Оценка затрат. Разработка бюджета проекта.

Оценка стоимости - это расчет ожидаемой стоимости проекта, а также его составляющих: операций, ресурсов, назначений.

Оценка стоимости используется для: выбора из ряда конкурирующих проектов, претендующих на инвестиции; построения бюджета проекта, который используется в процессе проверки и контроля над проектом; принятия решения о необходимости продолжения проекта.

Оценка стоимости проекта проводится неоднократно, т.е. носит итеративный характер. На различных этапах планирования и исполнения проекта требуется различная точность стоимостных оценок. Существует несколько видов оценок стоимости.

1. Оценка осуществимости – это предварительная оценка проекта, которая имеет низкий уровень точности и используется для того, чтобы определить: стоит ли начинать подробную разработку проекта. Точность такой оценки может колебаться от –50 до +50%. Основной метод получения оценки осуществимости - оценка по аналогам или "сверху вниз". Это означает использование стоимости предыдущих аналогичных проектов в качестве основы для оценки стоимости текущего проекта. Оценка по аналогам часто используется тогда, когда не хватает детальной информации о проекте. Оценка по аналогам менее трудоемка, чем другие методы, но и менее точна. На нее можно полагаться, когда не только предыдущие проекты были действительно аналогичны, но и когда лица, готовившие оценку, имеют соответствующий опыт. При предварительной оценке стоимости операций проекта часто используются нормативы. Обычно нормируется стоимость единицы объема, поэтому для подсчета стоимости операции необходимо знать и объем работ на операции. Такие оценки используются также при определении и согласовании контрактной цены. При таком подходе стоимости ресурсов не учитываются.

2. Санкционированная оценка – это промежуточная оценка, получаемая в процессе подробной проработки проекта. Такая оценка может быть получена, когда завершены основные процессы планирования проекта. Точность санкционированной оценки оценивается как +/- 10%, и используется для принятия решения о продолжении работы над проектом.

3. Окончательная или контрольная оценка проекта – это оценка, получаемая после окончательной разработки проекта, т.е. после полного выполнения всех процессов планирования и составления плана проекта. Точность такой оценки желательна 100%, но даже при хорошей разработке проекта допустимо ее колебание в пределах +/- 3-5%. Окончательная оценка проекта используется для контроля над реализацией проекта. Основной метод получения санкционированной и контрольной оценки проекта – это оценка "снизу вверх". Этот метод основывается на информации, содержащейся в иерархической структуре работ и календарном плане проекта. Чем подробнее разработанная ИСР и календарный график, тем точнее будет оценка. Но с возрастанием точности возрастает и трудоемкость оценки.

Оценка "снизу вверх" выполняется последовательно:

• определение стоимости материалов и ресурсов,
• определение стоимости операций,
• определение стоимости фаз проекта как суммы стоимостей операций,
• определение стоимости проекта в целом как суммы стоимостей его фаз.

Разработка бюджета проекта - это распределение во времени стоимости самого проекта и его элементов: фаз, операций, ресурсов и назначений.

Бюджет проекта – это сметная стоимость, распределенная по периодам выполнения проекта. Бюджет в обычном понимании этого слова и бюджет проекта несколько различаются. Потому что обычный бюджет представляет собой распределение денежных средств по различным статьям затрат на какой-то период времени. А бюджет проекта предполагает распределение затрат не только по отдельным статьям, но и по времени проекта. В бюджете проекта статьями являются его элементы: операции, фазы и т.д., а суммы по каждой из статей распределены по времени осуществления проекта.

Периоды времени, по которым распределяется бюджет проекта, могут быть любыми: год, месяц, день, час и т.д. Данные периоды времени зависят от степени детализации иерархической структуры работ проекта. Наиболее важным такое распределение бюджета по периодам времени становится при осуществлении длительных проектов, в которых сказывается влияние таких факторов, как инфляция, дисконтирование, возвраты процентов по кредитам и др. Поэтому оценка бюджета возможна только после составления расписания исполнения проекта, т.е. после того, как определен календарный план проекта и определены сроки начала и завершения всех операций проекта. При разработке бюджета все оценки стоимостей, сделанные ранее, суммируются по периодам времени.

В результате разработки бюджета проекта получается график распределения стоимости проекта во времени, обычно напоминающий латинскую букву S, поэтому график распределения называют S-кривой. Стоимость проекта на графике приводится нарастающим итогом. Пример графика распределения стоимости проекта во времени представлен на рис. 2.

Стоимость

проекта S-кривая

время проекта

Рис. 15. График распределения стоимости проекта во времени (S-кривая).

Основной бюджета проекта являются контрольные стоимостные оценки. В дальнейшем бюджет проекта, утвержденный специальным документом, служит для измерения и оценки стоимостного исполнения проекта. В частности, именно из данного документа берутся плановые стоимости запланированных и выполненных работ и некоторые другие показатели исполнения проекта при анализе хода его исполнения по методике освоенного объема. С этой точки зрения становится более важной такая составляющая бюджета, как статьи затрат, т.к. при этом необходимо знать не просто стоимости по периодам времени, а именно стоимости по отдельным операциям и работам проекта.

В управлении проектами наряду с общим бюджетом проекта принято рассматривать и создавать ряд дополнительных бюджетов. Например, бюджет по определенным видам работ или подразделениям.

15. Принятие и результаты итогового плана.

Результаты планирования проекта должны быть задокументированы и представлены для утверждения.

Разработка, документирование и согласование плана проекта направлены на достижение следующих основных целей:

• обеспечение понимания и одобрения целей проекта и средств их достижения;

• обеспечение назначения требуемых ресурсов (времени, денег, штата) на проект;

• обеспечение основания для оценки и отображения прогресса достижения целей и результатов проекта;

• обеспечение основания для контроля внедрения изменений.

Задокументированные результаты реализации предыдущих шагов планирования ложатся в основу итогового плана.

В общем случае в итоговый план включаются дополнительные разделы:

• предыстория инициации проекта;

• ссылки на внешние документы;

• документы, регламентирующие порядок взаимодействия участников проекта, подготовку и анализ;

• проектной отчетности и пр.;

• ограничения, риски и неопределенности проекта;

• процесс решения проблем.

Информация, содержащаяся в итоговом плане, должна быть представлена в форме, удобной для рассмотрения руководством организации и участниками проекта. Любые вопросы, требующие дальнейших исследований, по возможности должны быть решены до утверждения плана. Руководство должно согласиться и одобрить соглашения по ресурсам, вехам и ключевым рискам проекта, а также процедурам управления рисками. Любые согласованные изменения должны быть задокументированы.

Планирование управления рисками.

Риск проекта — это неопределенное событие или условие, которое в случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие по меньшей мере на одну из целей проекта, например, сроки, стоимость, содержание или качество. Риск может быть вызван одной или несколькими причинами и в случае возникновения может оказывать влияние на один или несколько факторов. Возникновение любого из этих точно не известных заранее событий может повлиять на стоимость проекта, его расписание или выполнение. К условиям возникновения риска могут также относиться аспекты внешней среды организации или проекта, способствующие увеличению риска.

Управление рисками проекта включает в себя процессы, относящиеся к планированию управления рисками, их идентификации и анализу, реагированию на риски, мониторингу и управления рисками проекта. Большинство из этих процессов подлежат обновлению в ходе проекта. Цели управления рисками проекта — повышение вероятности возникновения и воздействия благоприятных событий и снижение вероятности возникновения и воздействия неблагоприятных для проекта событий.

Тщательное и подробное планирование повышает вероятность успешного достижения результатов других процессов управления рисками. Планирование управления рисками — это процесс определения подходов и планирования операций по управлению рисками проекта. Планирование процессов управления рисками позволяет обеспечить соразмерность уровня, типа и прозрачности управления рисками как самому риску, так и значению проекта для организации, а также выделить достаточное количество времени и ресурсов для выполнения операций по управлению рисками и определить общее основание для оценки рисков. Процесс планирования управления рисками должен быть завершен на ранней стадии планирования проекта.

Команда проекта проводит совещания для разработки плана управления рисками. В совещаниях могут принимать участие менеджер проекта, отдельные члены команды проекта и участники проекта, представители организации, отвечающие за операции по планированию рисков и реагированию на них, и, при необходимости, другие лица. На таких совещаниях составляются базовые планы по проведению операций по управлению рисками. Также разрабатываются элементы стоимости рисков и плановые операции, которые включаются соответственно вбюджет проекта и расписание.

Утверждается распределение ответственности в случае наступления риска. Имеющиеся в организации общие шаблоны, касающиеся категорий рисков и определения терминов (например, уровни рисков, вероятность возникновения рисков по типам, последствия рисков для целей проекта по типам целей, а также матрица вероятности и последствий), приспосабливаются для каждого конкретного проекта с учетом его специфики. Выходы этих операций сводятся в план управления рисками.

Идентификация рисков предусматривает определение рисков, способных повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик. При необходимости в операциях по идентификации рисков могут принимать участие менеджер проекта, члены команды проекта, команда управления рисками (если таковая создана), эксперты в определенных областях, не входящие в команду проекта, заказчики, конечные пользователи, другие менеджеры проектов, участники проекта и эксперты по вопросам управления рисками. Хотя главная роль в идентификации рисков принадлежит этим специалистам, следует поощрять участие в этом процессе всего персонала.

Идентификация рисков — это итеративный процесс, поскольку по мере развития проекта в рамках его жизненного цикла могут обнаруживаться новые риски. Частота итерации и состав участников выполнения каждого цикла в каждом случае могут быть разными. В этом процессе должны принимать участие члены команды проекта с тем, чтобы у них вырабатывалось чувство «собственности» и ответственности за риски и за действия по реагированию на них. Участники проекта, не входящие в команду проекта, могут предоставлять дополнительную объективную информацию. Обычно за процессом идентификации рисков следует процесс качественного анализа рисков. В случае если идентификация рисков происходит под управлением опытного менеджера по рискам, непосредственно за идентификацией может следовать количественный анализ рисков. В некоторых случаях уже сама идентификация риска может определять меры реагирования; эти меры должны фиксироваться для дальнейшего анализа и осуществления в ходе процесса планирования реагирования на риски.

Качественный анализ рисков — проведение качественного анализа рисков и условий для определения их приоритетов по влиянию на цели проекта.

Количественный анализ рисков — это оценка вероятности и последствий рисков и их влияния на цели проекта.

Планирование реагирования на риски — это процесс разработки путей и определения действий по увеличению возможностей и снижению угроз для целей проекта. Данный процесс начинается после проведения качественного анализа рисков и количественного анализа рисков. Он включает в себя определение и назначение одного или нескольких ответственных лиц, в обязанности которых входит реагировать на каждый согласованный и подкрепленный бюджетом риск. В планировании реагирования на риски рассматриваются риски согласно их приоритетам; при необходимости новые ресурсы и операции добавляются в планы управления стоимостью, расписанием и проектом.

Запланированные операции по реагированию на риски должны соответствовать серьезности риска, быть экономически эффективными в решении проблемы, своевременными, реалистичными в контексте проекта и согласованными со всеми участниками, а выполнение мероприятий должно быть возложено на ответственное лицо. Часто требуется выбор наилучшего способа реагирования на риски из нескольких возможных вариантов.

Планирование управления качеством.

Процессы управления качеством проекта объединяют все осуществляющиеся в исполняющей организации операции, определяющие политику, цели и распределениеответственностивобластикачестватакимобразом,чтобыпроектудовлетворял тем нуждам, для которых он был предпринят. Управление качеством осуществляется посредством системы управления качеством, предусматривающей определенные правила, процедуры и процессы по планированию качества, обеспечению качества и контролю качества, а также операции по их совершенствованию.

Планирование качества включает определение того, какие стандарты качества применимы к проекту, и разработку способов удовлетворения их требованиям.

Это один из ключевых процессов при осуществлении группы процессов планировании и при разработке плана управления проектом он должен выполняться параллельно с другими процессами планирования проекта. Например, изменения в продукте проекта, необходимые для приведения его в соответствие установленными стандартами качества, могут потребовать изменений в стоимости или сроках, или же для достижения желаемого качества продукта может потребоваться детальный анализ рисков, связанных с выявленной проблемой.

Одним из фундаментальных принципов современного управления качеством является постулат: качество необходимо планировать, разрабатывать и внедрять, а не проверять.

Среди других важнейших принципов:

• Удовлетворение потребностей заказчика. Понимание,

оценка, определение и управление ожиданиями заказчика таким образом, чтобы его требования оказались выполненными. Для этого необходимо обеспечить сочетание соответствия требованиям (проект должен произвести то, что было заявлено) и пригодности к использованию (продукт или услуга должны удовлетворять реальным потребностям).

• Ответственность руководства. Для достижения успеха необходимо участие всех членов команды, но обеспечение ресурсами, необходимыми для достижения успеха — это обязанность руководства.

• Постоянное совершенствование. Цикл «планирование

— исполнение — проверка — воздействие» (модель Шьюарта — Деминга) является основой повышения качества.

Стоимость качества имеет непосредственное отношение к общей стоимости всех мероприятий, направленных на обеспечение качества. Решения, принимаемые по проекту, могут оказать влияние на эксплуатационную стоимость качества, вследствие возвратов продукции, рекламаций по гарантийным обязательствам и кампаний по отзыву продукции. Однако, поскольку проект имеет временную природу, то расходы на улучшение качества продукта, особенно в оценку и в предупреждение возникновения дефектов, чаще приходятся на долю организации заказчика, а не закладываются в проект, поскольку продолжительность проекта может оказаться недостаточной долгой для того, чтобы возможно было окупить вложения.

Среди наиболее эффективных инструментов и методов управления качеством проекта:

• Анализ прибыли и затрат — основная выгода от выполнения требований к качеству заключается

в уменьшении числа доработок, что означает большую производительность, меньшие затраты, и повышение удовлетворения участников проекта. Основные затраты на выполнение требований к качеству — это затраты, связанные с деятельностью по управлению качеством проекта.

• Планирование экспериментов — анализ экспериментальных данных должен способствовать разработке оптимальных условий для продукта или процесса, обнаружению факторов, оказывающих влияние на результат, и выявлению взаимодействий и синергизма этих факторов.

Бенчмаркинг — сопоставление действующего или планируемого проекта с другими проектами

с целью выработать идеи для усовершенствования и критерии оценки исполнения. Другие проекты могут

быть как внутри исполняющей организации, так и за ее пределами, а также могут относиться, как к той же области приложения, так и к другой.

Качество должно обеспечивать заявленные потребности. Эти потребности заявляет Клиент — Заказчик. Основные подходы к управлению качеством должны быть совместимы с подходом Международной организации по Стандартизации, подробно изложенной в ISO серий 9000 и 10000. При планировании нужно определить, какие стандарты качества подходят вашему проекту.

Планирование управления человеческими ресурсами.

Планирование человеческих ресурсов проекта включает в себя процессы, необходимые для наиболее эффективного использования людей, вовлеченных в проект. Эти процессы распространяются на всех участников проекта: спонсоров, заказчиков, партнеров, индивидуальных участников, других заинтересованных лиц.

Вгруппу процессов управления человеческими ресурсами входят:

• планирование проектных ролей и должностных обязанностей,

• набор команды проекта и ее развитие,

• контроль эффективности работы команды проекта.

При планировании человеческих ресурсов определяются роли, ответственность и подотчетность в проекте, а также создается план управления обеспечением проекта персоналом. Роли в проекте могут быть определены как для отдельных людей, так и для групп. Эти люди или группы могут быть набраны как в самой исполняющей организации проекта, так и на стороне.

План управления обеспечением проекта персоналом может включать в себя определения сроков и способов набора членов команды проекта, критерии их освобождения от участия в проекте, рекомендации по проведению дополнительного обучения, схема поощрения и награждения, соответствие установленным нормам, проблемы безопасности, а также определение влияния плана управления обеспечением проекта персоналом на деятельность организации.

Планирование управления коммуникациями.

В зависимости от сложности проекта и количества вовлеченных участников: людей и организаций, планирование коммуникаций может представлять собой достаточно сложный процесс, в ходе которого определяются участники коммуникационного процесса, необходимые для них информация, порядок взаимодействия. План коммуникаций описывает, каким лицам и какая информация нужна, когда она им понадобится, кто и каким образом должен им эту информацию предоставить. Хотя потребность в передаче информации проекта существует во всех проектах, информационные потребности и методы ее распространения могут сильно отличаться. Важным фактором достижения успеха проекта является выявление специфических информационных потребностей участников проекта и определение подходящих средств удовлетворения этих потребностей.

Планирование коммуникаций тесно связано с факторами внешней среды предприятия и влиянием организации на проект. В большинстве проектов основная часть планирования коммуникаций выполняется на самых ранних фазах проекта. Однако результаты данного процесса планирования регулярно пересматриваются на протяжении всего проекта и, при необходимости, изменяются, чтобы они сохраняли свою актуальность.

Инструменты и методы планирования коммуникаций

Результатом анализа требований к коммуникациям является сводка информационных потребностей участников проекта. При определении этих требований учитываются тип и формат необходимой информации и анализа ценности этой информации. Ресурсы проекта расходуются на передачу только той информации, которая способствует успеху проекта, или для тех случаев, когда недостаток коммуникации может привести к неудаче. Это не означает, что «плохие новости» сообщать запрещается; скорее, цель этого ограничения — избежать сообщения участникам проекта избыточного количества мелочей.

Обычно для определения требований к коммуникациям проекта необходима следующая информация:

• Организационные диаграммы.

• Соотношение между организацией проекта и распределением ответственности между участниками проекта.

• Службы, подразделения и специальности, принимающие участие в проекте.

• Количество людей, задействованных в проекте, с учетом места их размещения.

• Внутренние информационные потребности (например, обмен информацией внутри организаций).

• Внешние информационные потребности (например, коммуникации со СМИ или подрядными. организациями).

• Информация об участниках проекта.

Методологии передачи информации между участниками проекта могут существенно различаться. Например, команда управления проектом может использовать самые разные способы коммуникации, от кратких обсуждений до полноценных совещаний, от обычных письменных документов до материалов (например, расписаний или баз данных), доступных через Интранет.

План управления коммуникациями является составной частью плана управления проектом или включается в него в виде вспомогательного плана.

План управления коммуникациями содержит:

• Требования к коммуникациям со стороны участников проекта.

• Сведения о передаваемой информации, включая формат, содержание и уровень детализации.

• Имя сотрудника, ответственного за передачу информации.

• Имя сотрудника или группы — получателей данной информации.

• Методы или технологии, используемые для передачи информации (например, служебная записка, электронная почта и/или пресс–релизы).

• Частота коммуникации (например, еженедельно).

• Схема передачи по инстанциям, определяющая сроки и порядок передачи на вышестоящие уровни (цепочка) проблем, которые не могут быть решены персоналом на низшем уровне.

• Метод обновления и уточнения плана управления коммуникациями по мере продвижения и развития проекта.

• Глоссарий общепринятой терминологии.

20. Разработка содержательной структуры презентации проекта, ее индивидуальность.

Создать и описать универсальную схему разработки содержания презентации, конечно, невозможно — в каждом конкретном случае каждый разработчик делает это по–своему. Однако некоторые общие моменты могут быть выявлены в этом исключительно творческом процессе.

Содержание презентации определяется на пересечении четырех составляющих:

• Задачи, стоящие перед презентацией.

• Идея подачи материалов и формы презентации, стержень презентации проекта.

• Информация, имеющаяся в распоряжении разработчика (статистика, факты, аналитические данные).

• Ограничения, накладываемые на презентацию.

Ограничениями может стать, например, объем информации, который может быть эффективно воспринят пользователями, быстродействие компьютера, на котором будет демонстрироваться презентация, возможности демонстрационного оборудования и т.п. Ограничения могут быть не только «запрещающие», но и «требующие» — определяющие условия, которые необходимо выполнить при разработке содержания. Источником таких «требующих» ограничений очень часто является позиция заказчика.

При подготовке презентации нужно постоянно помнить, что существуют две точки зрения на проект — точка зрения заказчика (инвестора) и точка зрения исполнителя. Презентация должна полноценно отражать обе эти позиции. Слабая сторона точки зрения исполнителя состоит в непроизвольной подмене решаемой системной проблемы организации собственными проблемами (например — «не хватает денег для…»). Поэтому при анализе проблемной ситуации необходимо стать, прежде всего, на позицию заказчика, формулировки целей, ожидаемых результатов должны отвечать ожиданиям заказчика.

С другой стороны, надо помнить, что и заказчику интересна точка зрения исполнителя, его мнение, его способность детально погрузиться в постановку и решение проблем проекта.

Законченная структура презентации включает:

• вступительную часть,

• непосредственно содержание презентации,

• заключение.