Основные этапы устава проекта.

Устав проекта — это краткое описание проекта, понятное каждому. Он должен обеспечивать интеграцию проекта, т.е. согласованность действий всех участников на всех его этапах. Можно сказать, что Устав проекта отражает в краткой форме все составляющие проекта и является документом, который формально авторизирует проект, подтверждает его существование и наделяет менеджера полномочиями задействовать ресурсы организации на операциях проекта. Возникает естественный вопрос: что следует включить в Устав проекта, чтобы он был максимально информативным и минимальным по объему? Заметим, что структура устава и его объем могут значительно различаться. Иногда устав даже крупного проекта может не превышать одной страницы.

1. Описание исходной ситуации. Кто заинтересован в проекте? Этот раздел — очень краткое описание существующей ситуации в области, в которой вы планируете произвести изменения и целевой аудитории (тех, кто заинтересован или будет вовлечен в процесс изменений).

2. Обоснование необходимости проекта. Зачем нужен проект? В этом разделе Вы должны предоставить существенные обоснования необходимости проекта. Не нужно вдаваться в детали вроде соотношения расходов и доходов.

3. Формулирование проблемы. Какую проблему решает проект? Существует опасность включить слишком много деталей в этот раздел. Сосредоточьтесь на основной проблеме, которую решает проект, детально опишите и проанализируйте ее, выявите причины ее возникновения.

4. Формулирование целей и задач проекта и ожидаемых результатов. Какое изменение предусмотрено в ходе реализации проекта? Каковы основные составные части деятельности по достижению этого изменения, без которых оно не сможет состояться?

5. Укрупненное расписание основных событий. На этапе утверждения проекта особенно важно показать реалистичность механизмов реализации проекта и их внутренние связи, способность команды проекта достичь желаемого.

6. Распределение основных функций исполнителей. Также важно показать инвесторам и заказчикам умение использовать самый главный ресурс проекта — человеческий. Важно показать, каким образом проект вписывается в действующую структуру организации, как проектная группа связана с функциональными подразделениями.

7. Укрупненный бюджет (смету). При том, что точная оценка расходов по проекту на данном этапе невозможна, важно проявить творчество и на основе разработанного видения проекта дать картину финансирования, которая реалистично покажет состав будущих затрат, покажет их оправданность и убедит инвестора в их необходимости.

Стандартный шаблон разделов Устава проекта следующий:

1. Название проекта.

2. Стэйкхолдеры проекта. В этом разделе указываются заказчик, подрядчик, источник финансирования, менеджер проекта, менеджер заказчика и другие стэйкхолдеры. Степень полномочий менеджера проекта.

3. Миссия и цели проекта. Излагаются как стратегические цели, так и количественные цели и критерии с указанием трех ограничений. Например, «разработать и запустить в производство мобильный телефон, удовлетворяющий стандартам эргономики и безопасности ЕВРО-2, весом не более 70 грамм, за 8 месяцев при затратах, непревышающих 1 млн. долларов».

4. Деловые обстоятельства и бизнес задачи. Причины выполнения проекта. Ожидаемые выгоды. Субпродукты. Побочные продукты.

5. Финансовые показатели проекта. Предварительная оценка финансовых показателей.

6. Технические требования на продукт. Краткое описание значимых параметров продукта и требований к качеству. Ожидаемые результаты и конечный результат. Обычно к этому моменту начинается подготовка Технического задания на продукт (ТЗ). В ТЗ конкретизируются требования, описываются входные/выходные параметры, элементы, материалы и технологии изготовления и запуска в производство.

7. Границы проекта. Конкретно указывается, что включается, а что исключается, т.е. выносится за рамки проекта.

8. Промежуточные результаты работ. Описываются продукты и результаты, получаемые на каждой фазе жизненного цикла проекта (например, ТЗ, опытный образец и т.д.). Также количественно оцениваются предполагаемые временные и другие затраты по каждой фазе.

9. Контрольные точки. Определяются моменты завершения значимых этапов работ, в которых будут проводиться мероприятия по оценке выполненных объемов работ. В графике контрольных точек устанавливаются предварительные (плановые) показатели объемов, затраченных ресурсов и времени.

10. Организация команды и взаимодействий.

11. Риски, допущения, ограничения, проблемы. Под допущениями понимаются факторы, которые в целях планирования принимаются как истинные, реальные, определенные. Под ограничениями понимаются факторы, сокращающие возможности достижения целей проекта.

12. Порядок сдачи-приемки работ заказчику. Что передается заказчику. Контрольный список вопросов. Что понимается под ожидаемыми результатами. Критерии приемки и проверки. В каких документах они прописаны.

Как видно, Устав проекта есть один из первых способов структурирования содержания и параметров проекта. Он готовится заказчиком (внутренним или внешним) в сотрудничестве с менеджером проекта и должен удовлетворять всем требованиям заказчика.

7. Группы процессов планирования.

Применительно к организации планирование понимается как определение системы целей функционирования и развития организации, путей и средств их достижения. На практике каждая организация в той или иной мере осуществляет планирование, поскольку существует потребность принимать управленческие решения относительно, например, распределения ресурсов, создания эффективной внутренней структуры или развития организации в будущем. Планирование призвано обеспечить своевременность решений, установить четкую цель и ясный способ ее реализации, дать возможность контролировать ситуацию.

Таким образом, в процессе планирования выделяют: целепо- лагание (определение системы целей); процесс сочетания (координацию) целей и средств их достижения; процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием. Процессы планирования — процессы, в ходе которых разрабатываются дальнейшие шаги по проекту, определяются риски, принимается решение, как на эти риски реагировать.

В процессе планирования разрабатывается план управления проектом, уточняется содержание проекта, проводится оценка стоимости проекта, формируется расписание для операций, предпринятых в рамках проекта.

Совокупность процессов планирования включает:

1) формирование плана управления проектом (главного источника данных по планированию, исполнению, мониторингу и управлению, закрытию проекта) — подготовка и интеграция всех вспомогательных планов в единый, совокупный план управления проектом;

2) планирование и определение содержания проекта — определение работ, которые необходимо выполнить для того, чтобы продукт был создан, и определение иерархической структуры работ;

3) построение иерархической структуры работ (ИСР) — разбиение проекта на более мелкие и измеримые части, которыми легче управлять (ИСР описывает все результаты (работы), которые должны быть получены или выполнены для завершения проекта);

4) определение состава операций — идентификация конкретных операций, которые необходимо выполнить для получения результатов поставки проекта;

5) определение взаимосвязей операций — выявление и документирование взаимосвязей между операциями;

6) оценка ресурсов операций — определение видов ресурсов, их количественная оценка;

7) определение продолжительности операций — оценка количества рабочих периодов, времени их выполнения;

8) разработка расписания — построение последовательности операций с учетом их длительности и ограничений по срокам;

9) стоимостная оценка — определение предварительной стоимости необходимых ресурсов;

10) разработка бюджета расходов — расчет и оптимизация бюджета (графика будущих расходов и доходов) проекта с учетом расписания проекта на основе смет;

11) планирование качества — определение стандартов качества, которые соответствуют проекту, и средств достижения этих стандартов;

12) планирование человеческих ресурсов — распределение ролей членов команды проекта, уточнение ответственности каждого члена команды проекта, формирование программы управления обеспечением проекта персоналом;

13) планирование коммуникаций — определение потребностей участников проекта в информации и коммуникациях;

14) планирование управления рисками, включая идентификацию рисков, их качественный и количественный анализ — определение стратегии управления рисками проекта, выявление, ранжирование, оценка рисков проекта;

15) планирование закупок — определение состава, типа, качества требуемых ресурсов, которые необходимо приобрести для выполнения проекта, планирование контрактов.

9. Процессы планирования целей. Применение принципа SMART.

Для того чтобы проект был успешным, у него должна быть четко определенная и реальная цель. Цель проекта - желаемый результат деятельности, достигаемый в пределах установленного интервала времени. Цель проекта всегда связана с решаемой в ходе него проблемой или совокупностью проблем.

Проблема - это неудовлетворительное состояние системы (например, организации), которое не позволяет ей справиться с возникающим затруднением. Понимание проблемы в ходе разработки проекта возникает из соотнесения видения стратегических ориентиров, из анализа имеющихся затруднений и понимания того, какая именно система (организация в целом, или какая либо из ее подсистем) ответственна за решение поставленных задач.

Правильная постановка цели призвана изменить неудовлетворительное функционирование организации и обеспечить ее соответствие внешним вызовам. Для того чтобы создать точную модель концептуальной разработки проекта, руководитель проекта и члены его команды должны собрать следующую разнообразную информацию:

- формулировка проблемы или потребности. Управление замыслом проекта начинается с формулировки цели: для чего предназначен проект, почему возникла необходимость в поиске решения посредством этого проекта, в чем состоит суть проблемы.

- сбор информации. На этом этапе осуществляется сбор данных об условиях осуществления проекта и его целях. Нельзя рассчитывать на эффективное начало работы над проектом в том случае, если его руководитель не имеет ясного представления о текущем состоянии дел.

- ограничения. Помимо формулировки цели руководитель проекта должен заниматься выяснением ограничений, способных повлиять на его возможности достижения желаемых результатов. Временные и бюджетные ограничения, требования клиентов могут серьезно влиять на реализацию проекта.

- анализ альтернатив. Обычно для каждой проблемы существует несколько альтернативных методов решения. При управлении проектами анализ альтернатив подразумевает прежде всего достижение ясного понимания природы проблемы и уже затем разработку различных вариантов ее решения. Эти решения, помимо предоставления всем их разработчикам ясного понимания особенностей проекта, предлагают также возможные подходы к реализации проекта.

- цели проекта. Концептуальная разработка должна завершаться разработкой конечных целей проекта с точки зрения его результатов, требуемых ресурсов и сроков работ. Если предыдущие этапы были выполнены надлежащим образом, то формулировка целей проекта станет логическим следствием проведенного анализа. Начинающие руководители проектов должны заботиться о том, чтобы не ограничивать информационный поиск в ходе проведения анализа альтернатив. Если поиск информации был проведен в необходимом объеме, то конечные цели проекта должны стать очевидными.

Сформулированные цели должны соответствовать принципу SMART, согласно которому они должны быть:

ü ясными и точными (S - Specific);

ü измеримыми (M - Measurable),

ü достижимыми (A -Achievable);

ü непротиворечивыми как между собой так и со стратегическими целями организации (R - Related);

  определены по срокам их достижения (T — Time-bound).