Общие ПРедстАвления о стейкхолдеРАх ПРоектов

Ограниченные во времени, сложные и нестабильные по своей сути современные проекты реализуются в VUCA-среде1, т.е. окружении, характеризующемся постоянной изменчивостью. В этих условиях успех проекта в большей степени зависит от умения согласовывать изменения с заказчиком и вышестоящим руководством, нежели от умения реализовать проект в рамках ограничений по содержанию, срокам, стоимости, качеству, ресурсам. Каждый проект всегда несет в себе изменения, которые, в свою очередь, затрагивают интересы определенных сторон, способных повлиять на реализацию проекта. Эти лица или организации называются заинтересованными сторонами, или стейкхолдерами, составляющими окружение проекта. Под таковыми понимают физических и юридических лиц, обладающих правовой, экономической, этической возможностями заявлять проектоустроителю и (или) заказчику о своих правах, включая имущественные, или интересах в отношении прошлой, настоящей или будущей деятельности или ее части в рамках данного проекта.

Согласно результатам исследования Института по управлению проектами (англ. Project Management Institute — PMI)2, основными причинами срывов проектов являются проблемы, обусловленные неумением управлять отношениями со стейкхолдерами и коммуни-

1 Аббревиатура слов volatility, uncertainty, complexity и ambiguity (нестабиль- ность, неопределенность, сложность и неоднозначность), используемых для описания неопределенных условий и ситуаций.

2 См.: Васильева А. Шесть неочевидных причин, по которым проекты терпят неудачу. MS Project по-русски. URL: https://blogs.technet.microsoft.com/ project_ru/2016/06/22/6-neochevidnyh-prichin-po-kotorym-proekty-terpjat- neudachu/ (дата обращения: 10.08.2017).

кациями в проекте. Среди этих причин основная — слабая поддержка руководителя, который является наиболее влиятельным стейкхолдером в реализации проекта. Менее двух третей проектов получают от руководителей активную помощь в решении проблем. Отсутствие требуемого взаимодействия обычно обусловлено недостатком или низким уровнем коммуникаций руководителя и менеджеров для обсуждения сроков и отчетов, решения проблем как до запуска проекта, так и в ходе его выполнения.

Вторая причина — неэффективное управление виртуальными командами, т.е. командами, работающими удаленно, имеющими культурные и языковые различия. В таких взаимоотношениях ком- муникационные навыки становятся особенно важными, необходимо иметь доступ к инструментам, которые позволяют всем заинтересованным лицам быстро обмениваться последними статусами и временными шкалами проектов, вести беседы на специально созданном сайте проекта.

Третья причина — несоответствие проекта целям и стратегиям организации, неопределенные цели проектов. В среднем три из пяти проектов не согласованы со стратегией бизнеса. Важно понимать стратегические приоритеты организации и проверять проекты на соответствие стратегическим целям, что обеспечит необходимую поддержку руководителей организации.

По сообщениям самих организаций в исследованиях PMI, одной из наиболее распространенных причин провалов проектов являются проблемы коммуникации. Возможность связываться с членами команды проекта, расположенными ниже этажом или в другой стране, с помощью инструментов, созданных для быстрой и безопасной передачи важных сообщений, — это ключевой фактор для успеха проекта.

Следовательно, в управлении проектами важно системное обес- печение управления стейкхолдерами и коммуникациями проектов. Нормативной основой управления стейкхолдерами является ряд международных стандартов. Наиболее общим является междуна- родный стандарт АА1000 «Stakeholders engagement standard», опре- деляющий рекомендации по формированию социальной отчетности организаций. Основными этапами процесса социальной отчетности в соответствии с данным стандартом являются планирование, отчетность, подготовка отчета и проведение аудита внешней организацией. Основная особенность этого подхода, отличающая его от других, заключается в применении метода делового диалога с заинтересованными сторонами, т.е. представителями наиболее влиятельных групп и организаций.

Управление стейкхолдерами в рамках менеджмента проектов представлено в международном стандарте PMBoK 5 (англ. Project Management Body of Knowledge — Свод знаний по управлению проектами) и национальном стандарте РФ ГОСТ Р ИСО 21500–2014 «Руководство по проектному менеджменту», являющемся идентичным международному стандарту ИСО 21500:2012 «Руководство по проектному менеджменту». В разделе 3 «Основные понятия проектного управления» ГОСТ Р ИСО 21500–2014, в п. 3.8 «Заинтересованные лица и организационная структура проекта» приведены характерные стейкхолдеры проекта (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Характерные стейкхолдеры проекта

В практике управления состав заинтересованных сторон бывает шире, особенно в крупных проектах. Это различные внешние регуляторы (органы государственного управления, профессиональные и общественные организации, международные организации), политические организации, отдельные представители местных элит и т.д.