Особенности корпоративного управления

Уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала — таково основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции на глобальных рынках. В ХХI в. интенсивные изменения в сфере человеческих ресурсов (в глобальном, региональном, национальном, демографическом, отраслевом, корпоративном, профессиональном и индивидуальном измерениях), судя по имеющимся тенденциям, приобретут революционный характер, и специалистов в области кадрового менеджмента ожидает радикальный сдвиг от сложившихся профессиональных ролевых стереотипов (администратора-бюрократа и управленца, придерживающегося реактивного стиля) к принципиально новым ролям: стратега, предпринимателя и маркетолога.

Наметившиеся на пороге нового тысячелетия изменения в корпоративном управлении, вызванные глобализацией рынков и структуры промышленности, сдвигами в архитектуре рабочих мест и демографии рабочей силы, ориентацией на высокие доходы собственников, быстрыми и непрерывными организационными и технологическими изменениями, являются стратегическими. Они охватывают не только бизнес в целом, но и организацию кадровой работы в корпорациях. Речь идет о следующих сдвигах в бизнесе:

 от автономного самообеспечения — к безграничному партнерству;

 от иерархических или (и) централизованных структур — к пластичным и децентрализованным структурам;

 от патриархальных моделей управления — к делегированию полномочий;

 от ориентации на большие объемы и низкую себестоимость — к ориентации на качество, быстроту и нововведения;

 от безошибочной работы — к измеряемым ее усовершенствованиям;

 от закрытой организационной системы — к открытой системе.
В сфере человеческих ресурсов корпорации:

 от узкой специализации и ограниченной ответственности за порученную работу — к широким профессиональным и должностным профилям;

 от спланированного карьерного пути — к информированному и гибкому выбору траектории профессионального развития;

 от ответственности менеджеров за развитие персонала — к ответственности самих работников за собственное развитие;

 от контроля над проблемами, с которыми сталкиваются работники, — к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста каждого работника;

 от уклонения от обратной связи с подчиненными — к ее активному поиску;

 от секретного рассмотрения факторов успеха, вакантных рабочих мест и отбора специалистов — к открытому обсуждению уровня компетентности работников, имеющихся вакансий и путей их заполнения

С одной стороны, эти сдвиги, затрагивая в первую очередь стратегию корпорации, превращают кадровые стратегии в ее ключевой элемент. С другой стороны, без ясно сформулированных стратегических целей корпорации и основных путей их достижения кадровая работа теряет свой смысл. И если стратегия корпорации не ''артикулирована'', менеджер по персоналу должен по крупицам собирать информацию о ее важнейших компонентах: ключевые факторы внешней и внутренней среды, стратегические направления, ожидаемые финансовые результаты, стратегические угрозы и риски, стратегии поведения на рынке услуг и сбыта продукции, стратегии развития производства, сегментация жизненно важных рынков и основные тенденции их переструктурирования. Доскональное и постоянно обновляемое знание о состоянии дел в бизнесе, которому посвятила себя корпорация, становится решающим элементом профессиональной компетентности специалиста по человеческим ресурсам. Без этого знания невозможно разработать и реализовать жизнеспособную кадровую стратегию, которая должна быть хорошо спланированным ответом на бизнес-стратегию корпорации.

Ключевые элементы передовой кадровой стратегии

1. Стратегические намерения. Миссия специалиста по человеческим ресурсам в современной высококонкурентной среде — наращивать кадровый потенциал корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию. Менеджер по персоналу становится своеобразным ''калибратором мастерства'', без участия которого не могут быть разработана и реализована никакая стратегия фирмы, а также правильно оценены достигнутые результаты. Обеспечить высокую конкурентоспособность фирмы без партнерства с человеческим капиталом становится все более трудным делом для руководства корпораций.

Как привлечь в корпорацию и удержать в ней ответственных, работоспособных, высококвалифицированных и талантливых людей? Над решением этой задачи и обязаны работать менеджеры по персоналу, которые призваны играть в корпорации роль ''катализатора'' в многомерных и долговременных кадровых процессах, обеспечивающих конкурентные преимущества фирме за счет уникальности человеческого потенциала и высокого уровня ответственности всех ее работников. Корпоративная культура порождает ответственность, а способности людей создают конкурентные преимущества. Поэтому менеджер по персоналу должен решать две стратегические задачи:

1) создавать конкурентные преимущества фирмы путем повышения уровня ответственности ее работников, используя для этого средства управления корпоративной культурой. Сильная корпоративная культура позволяет привлекать и удерживать таланты, а плоды их труда создают высокую репутацию фирме, притягивают новых потребителей и высококвалифицированных работников. Обновление и постоянная адаптация корпоративной культуры к динамичным условиям внешней среды нацелены на повышение качества условий труда, обеспечение обратной связи с работниками и потребителями. Этому служат проводимые семинары, форумы, фокус-группы, круглые столы, рекламные кампании. Вовлечение работников в маркетинговую деятельность корпорации способствует повышению у них инициативности и уровня профессиональной самооценки;

2) обеспечивать конкурентные преимущества фирмы путем наращивания ее человеческого потенциала, всемерно обеспечивая роcт профессиональной компетентности работников. Сколь ни была бы притягательна корпоративная культура, однако разрыв между требованиями глобального рынка и потенциалом организации можно устранить главным образом за счет развития профессиональных навыков и умений у всего персонала корпорации. Развитие человеческих способностей, центрация на уровне профессиональной компетентности работников становится лейтмотивом деятельности не только кадровых служб, но и линейных руководителей. При этом одни компании включают вопросы повышения уровня компетентности персонала в качестве составных частей в любую разрабатываемую стратегию, другие — рассматривают эту проблему как возможность реализации специальной инициативной стратегии, органично дополняемой другими конкурентными стратегиями корпорации.

В любом случае успех зависит от того, насколько тщательно на основе диагностики, проводимой кадровыми специалистами и линейными руководителями, будут составлены индивидуальные планы развития, которые призваны устранить сложившийся разрыв между растущими профессиональными требованиями (не всегда легко эксплицируемыми, а не то, чтобы стандартизированными) и существующим уровнем компетентности каждого работника. Составление этих планов основывается на моделях компетентности, разрабатываемых для каждой должностной позиции.

При разработке этих моделей можно воспользоваться следующими подходами, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны:

 анализ деятельности наиболее выдающихся работников (''звезд''), который позволяет раскрыть секреты их мастерства, хотя полученная при этом модель слишком привязана к специфике данного вида деятельности и страдает излишне сложной архитектурой;

 сравнительный анализ многих образцов деятельности работников облегчает обобщение опыта и построение достаточно простых моделей, однако является весьма трудоемким делом;

 опрос экспертов приносит быстрые и статистически надежные результаты, но область применения их оказывается, как правило, ограниченной;

 комбинирование моделей, заимствованных из других областей деятельности, дает возможность аккумулировать самый передовой опыт, однако он не всегда применим в рамках данной организации.

Таким образом, при построении моделей компетентности следует сочетать имеющиеся подходы, чтобы получить приемлемые средства кадрового менеджмента.

Модели компетентности, описывающие интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, позволяют направлять развитие персонала в двух измерениях: 1) приспособление к сложившейся в организации культуре (готовность всех работников корпорации демонстрировать ожидаемое от них эффективное поведение, что обеспечивается единством взглядов на профессиональную этику, потребителя товаров и услуг, механизмы принятия управленческих решений, ответственность за качество продукции и услуг); 2) овладение знаниями, умениями и навыками, необходимыми для успешной работы в специализированной профессиональной сфере деятельности. Единство этих двух измерений достигается деятельностной интерпретацией организационной культуры, понимаемой как социальный механизм воспроизведения опыта, жизненно важного для успешного функционирования и развития организации.

2. Стратегические направления. Этот компонент стратегии раскрывает пути достижения стратегических целей корпорации. Но прежде чем выбирать путь, необходимо иметь ясный образ будущего организации. Структурированное видение будущего организации (доля продаж и позиции на рынках, организационная структура, технологии основной и вспомогательной деятельности, стиль менеджмента, доминирующие организационные культуры, маркетинговая политика, профессиональные и персональные характеристики кадрового потенциала) во многом предопределяет стратегические направления.
Однако обеспечить реализацию этих направлений в условиях растущей конкуренции на рынках высококвалифицированной рабочей силы — чрезвычайно сложная задача. Кадровые службы, если они желают ее эффективно решить, должны перестать функционировать как бюрократические структуры: им следует обрести черты маркетинговых организаций. Поэтому сдвиг в организационной культуре (от доминирования бюрократической — к предпринимательской) самой кадровой службы оказывается приоритетным стратегическим направлением ее деятельности.

Другое приоритетное направление — пересмотр сложившихся систем оплаты и стимулирования труда, а также системы занятости. Существующие системы ограничивают стратегическое мышление в сфере управления человеческими ресурсами, препятствуют успешной реализации современных кадровых стратегий, поскольку лимитируют свободу маневра менеджера по персоналу.

Третье приоритетное направление — сокращение издержек, обусловленных как неэффективным использованием имеющегося кадрового потенциала, так и избыточными трудовыми ресурсами в корпорации. Кроме того, кадровые службы своей традиционной манерой организации работы сами являются причиной излишних издержек. Налаживание эффективного взаимодействия со структурными подразделениями корпорации является определенной гарантией сокращения таких издержек.

В целом, превращение кадровых служб корпорации из административной, занятой рутинной деятельностью, подсистемы поддержки других — ''основных'' — структурных подразделений в надежного делового партнера внутри организации и за ее пределами представляет собой магистральное стратегическое направление развития кадрового менеджмента ХХI в. Успешность такой трансформации в немалой степени зависит от создания соответствующей институциональной инфраструктуры в национальном масштабе. Ее основными элементами могли бы стать:

 общефедеральная сервисная служба, обеспечивающая многопрофильную и междисциплинарную поддержку кадровым службам организаций различных форм собственности в освоении новых кадровых технологий, получении необходимой кадровой информации, налаживании деловых контактов, в том числе и с зарубежными партнерами;

 получившее официальное признание профессиональная организация работников кадровых служб, в рамках которой регулировался рынок труда и услуг представителей этой профессии, обмен опытом, формирование исследовательских и проектных центров, групп стратегического планирования, призванных разрабатывать общенациональную стратегию развития кадрового потенциала страны;

 сеть консультационных центров и служб, создающая предпосылки для быстрой переориентации и переподготовки линейных менеджеров в соответствии с новыми требованиями, предъявляемыми к кадровой работе.

Независимо от того, насколько быстро сможет возникнуть в России указанная институциональная инфраструктура, ключевым элементом грядущей революции в кадровом менеджменте призван стать сам менеджер по персоналу. Именно от его готовности к профессиональному развитию, в конечном счете, зависит, состоится ли эта новая профессия в нашей стране или нет.

Стратегия в области управления персоналом является функциональной стратегией и представляет собой план, как будет строиться управление ресурсом (персоналом) для поддержки стратегии бизнеса.
Важно понимать взаимосвязь стратегий на всех уровнях и учитывать их при разработке стратегии управления персоналом.

Выбор управленческой системы, ее информационной платформы является определяющим в успехе реализации намеченных компанией целей. Причем сейчас уже можно с уверенностью сказать, что при данном уровне развития информационных технологий первичны не организационные структуры, а бизнес-процессы, созданные с их помощью.

Главным требованием к современным системам управления является комплексный подход к управлению и автоматизации, а именно: необходима "общая надстройка" над всеми имеющимися в компании самостоятельными модулями, которая объединила бы модули стратегического планирования с другими функциональными модулями, позволяющими реализовать корпоративную стратегию, и имела бы собственные системы управления основными ключевыми областями компании.

 

2.Анализ деятельности предприятия лесоперерабатывающей отрасли на примере ООО «МеКо»

Характеристика предприятия

 

Общество с ограниченной ответственностью «МеКо» создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Место нахождения: Республика Коми, г. Сыктывкар, Сысольское шоссе, д.1а.

Общество является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании Устава и действующего законодательства.

Предприятие создано в мае 2000г. Промышленный выпуск продукции начался в 2002г.

Согласно уставу ООО «МеКо» осуществляет следующие виды деятельности:

- производство и сбыт лесопродукции, пиломатериалов на внутренний рынок и экспорт, деревообработка, лесопиление;

- производство и реализация продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления;

- осуществление торгово-закупочной, торгово-посреднической, сбытовой деятельности.

- внешнеэкономическая и другие виды деятельности.

Обеспечение предприятия сырьем осуществляется собственной лесозаготовкой, а также в сотрудничестве с крупнейшими лесозаготовителями региона. Основными перерабатываемыми породами являются ель и сосна. Пиловочное сырье на предприятие поставляется как автомобильным, так и железнодорожным транспортом. Основная приемка пиловочного сырья производится на 44-х карманной линии сортирования бревен.
Отсортированные бревна складируются в отдельные штабеля (каждый диаметр по отдельности, согласно градации).

Вся технология лесопильного цеха базируется на оборудовании импортного производства. В эксплуатации находятся ленточнопильный, фрезерно-брусующий и многопильный станки (Швеция-Канада), фрезерно-пильный станок (Германия), кромкообрезной станок и торцовочное устройство (Швеция).

В состав сушильного комплекса входит 17 сушильных камер периодического действия: семь камер финской фирмы TEKMA WOOD и 10 немецких сушильных камер Bes Bollmann вместимостью 200 кубометров каждая. Сортировка готового пиломатериала осуществляется на автоматической 20-ти карманной линии сортировки (Швеция).

Готовая продукция упаковывается в жесткие транспортные пакеты размером 1200*1200мм. Пакетирование производится в соответствии с ГОСТ 19041-85. В качестве упаковки используется пленка, которая защищает пиломатериал от ультрафиолетовых лучей, влаги, грязи во время хранения и транспортировки.

Окорка осуществляется на окорочном станке Valon Koney (Финляндия) с производительностью – 250-300 м3 в смену.

В 2010г на предприятии была проведена полная реконструкция лесопильного цеха, в результате которой установлена совершенно новая лесопильная линия «AriVislanda» производства Швеция. В качестве программного обеспечения используется оптимизирующая система второго поколения ProOpt, которая не только позволяет определить наилучшую модель пиления, но так же и оптимальный угол поворота бревна, и позицию выравнивания для каждого бревна или бруса. Степень автоматизации и оптимизации лесопильной линии позволяет единовременно использовать в процессе распиловки несколько групп диаметров, и при этом, достигается максимальный полезный выход.

Территория производственной базы оборудована подъездными путями. Общий фронт погрузки составляет 10 полувагонов. Наличие собственной железнодорожной и автомобильной инфраструктуры обеспечивает бесперебойную отгрузку готовой продукции.

Непрерывная система контроля качества соблюдается на всех этапах производства, начиная с приемки пиловочного сырья и до хранения готовой продукции на складах. Продукция предприятия не раз становилась победителем региональных и всероссийских конкурсов в области качества.

В 2007г. предприятие успешно прошло сертификацию цепи поставки и производства продукции по международному стандарту FSC.

85% продукции экспортируется в различные страны мира: Египет, Италия, Германия, Нидерланды, Тунис, Греция, Иран, Турция, Сирия, Ливан, Эстония, Литва.

Часть продукции остается на внутреннем рынке. Основными потребителя Российской Федерации являются предприятия Республики Коми, Московская, Ярославская, Кировская, Ростовская, Астраханская, Тамбовская, Владимирская, Свердловская, Нижегородская область и Краснодарский Край.

Доставка продукции осуществляется автомобильным, железнодорожным и морским транспортом.

Увеличив объем производства в четыре раза, предприятие стало одним из лидирующих в Республике Коми по выпуску пиломатериалов хвойных пород.

Конкуренцию составляет ООО "СевЛесПил", которое является производителем обрезных пиломатериалов хвойных пород (ель, сосна). ООО "СевЛесПил" расположено в Сыктывкаре и является одним из лидирующих предприятий по производству пиломатериалов в Республике Коми, специализирующееся на экспорте пиломатериалов.