Универсальная теория формирования организаций – теория Гласиер

Универсальная теория формирования организаций — так назы­ваемая теория Гласиер появилась в результате осуществления дол­госрочного исследовательского проекта в конце 1940-х годов в Гласиеровской металлической компании в Лондоне. Это был совместный проект управляющих компании и исследовательской группы Тавистокского института человеческих отношений. Исследовательская про­грамма и ее принципиальные результаты и выводы отражены, главным образом, в работах Уилфреда Б. Д. Брауна и Эллиотта Джеквеса.

Теория Гласиер выделяет сосуществование, по меньшей мере, че­тырех подсистем в каждой организации (рис.). Каждая из этих под­систем выполняет исключительные функции в рамках организации, и в то же время они частично пересекаются и взаимодействуют друг с другом.

Исполнительная подсистема — это структура, состоящая из функ­ций, исполнители которых должны следовать определенным требо­ваниям. Процесс разделения труда, департаментализация и переда­ча полномочий приводят к созданию различных функций, которые должны взаимодействовать для выполнения работы в организации. Более того, функции образуют иерархию, или цепь команд, а опти­мальное количество уровней определяется с помощью требуемой нагрузки времени для каждой функции. Концепция нагрузки време­ни — ключевая в теории Гласиер. Она определяет уровень нагрузки для выполнения работы. Характер работы меняется, если двигаться вверх по иерархии. Это различие состоит преимущественно в уровне абстракции, требуемой для выполнения поставленных задач перед данной функцией. Работа в организации предъявляет совершенно разные требова­ния к тем, кто занимается различными вертикальными функциями в иерархии. Работа в первом эшелоне обязательно выполняется на та­ком уровне абстракции, который вызывает необходимость отчета за короткий период. Чем выше подниматься по иерархии функций, тем требуется больший период времени для очередного отчета. Соответ­ственно по мере продвижения по иерархии функций объект работы становится более отдаленным, как, например, у главного исполните­ля, который управляет деятельностью фирмы на внутренних и внеш­них рынках.

При оптимальной исполнительной структуре работа анализиру­ется на каждом уровне для определения нагрузки времени. Иерархия исполнительной подсистемы разработана таким образом, чтобы по­казать, что каждая пара «руководитель-подчиненный» - это отличи­тельный признак именно одного уровня. При этом функции отбора и укомплектования штата предполагают поиск людей с требуемой на­грузкой времени для выполнения рабочих требований.

Апелляционная подсистема имеет следующие основные черты:

• каждый член организации имеет право обжаловать любое реше­ние руководителя на более высоком уровне управления, вплоть до уровня главного управляющего;

• в отдельных случаях он может обратиться в апелляционный суд, состоящий из представителей рабочего совета, правления и председа­теля суда, приглашенного со стороны;

• задача работника, рассматривающего жалобу, состоит в приня­тии решения исходя из политики организации, «установленного по­рядка» и прецедента;

• любая сторона, заслушивающаяся по поводу жалобы, может обратиться к адвокату за консультацией. Адвокат может дать рекомен­дации обеим сторонам;

• не существует реального различия между ролями руководителя в исполнительной и апелляционной подсистемах.

Представительская подсистема формируется путем избрания пред­ставителей, входящих в рабочий совет вместе с руководителями. Представители доводят до сведения руководителей жалобы членов орга­низации. Эти жалобы могут относиться к любому аспекту работы, уп­равления или качественных и количественных аспектов. Представитель­ская подсистема функционирует на основе принятых законов.

Функция законодательной подсистемы — выработка политики ор­ганизации с участием избранных представителей рабочего совета. Представители на встречах с руководителями вырабатывают «уста­новленный порядок», который позволяет руководителям действовать в широких рамках. Законодательная подсистема принимает решения о найме, распределении работ во времени, правилах работы и др. Теоретики Гласиер выявили существование двух систем — произ­водственной и социальной. Они полагали, что руководитель должен в равной мере обеспечивать функционирование исполнительной и представительской подсистем.

5. Концепция формирования эффективных организаций –

"структура-5" Генри Минцберга

Структуру организации Минцберг определяет как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. Элементы структуры должны быть подобраны таким образом, чтобы достигались внутренняя слаженность, или гармония, и фундаментальное соответствие организационной ситуации размеру организации, ее возрасту, типу внешней среды, в которой она функционирует, используемой технической системе и т. д. Все эти ситуационные факторы часто являются предметом не менее строгого выбора, чем сами элементы структуры. Ниша организации в ее среде, темпы развития, методы, применяемые для производства продуктов или услуг, все это следует тщательно подбирать. В итоге он приходит к следующему выводу: дабы создать то, что мы будем называть конфигурациями, параметры дизайна и ситуационные факторы необходимо особым образом группировать. Минцберг высказывает мысль о том, что за большинством тенденций, которые подталкивают эффективные организации к выбору той или иной структуры, стоит ограниченное число конфигураций. Другими словами, построение эффективной организационной структуры а в общем, и диагностика проблем многих неэффективных структур приводит к рассмотрению всего нескольких базовых конфигураций.

Пять координационных механизмов в основном раскрывают способы, посредством которых организации координируют свою деятельность: взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска и стандартизация навыков и знаний (квалификации). Рассмотрим вкратце каждый из них.

 Взаимное согласование способствует координации труда благодаря простому процессу неформальных коммуникаций. При взаимном согласовании контроль над процессом труда осуществляется самими работниками. Поскольку здесь имеет место относительно простой механизм координации, взаимосогласование используется в простейших же организациях например, двумя гребцами в байдарке или несколькими работниками гончарной мастерской. Парадоксально, но этот механизм применяется и в более сложных условиях. Заключительный анализ показывает: несмотря на использование различных координационных механизмов, успех предприятия изначально зависел от способности специалистов, осваивавших еще новое пока дело, приспосабливаться друг к другу что, в общем, не так уж отличается от взаимодействия двух гребцов в лодке.

 Развиваясь из простейшей формы (в мастерской пять или шесть работников, в супербайдарке полтора десятка гребцов), организация, как правило, обращается ко второму координационному механизму. Прямой контроль способствует координации потому, что ответственность за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за их действиями возлагается на одного человека. По сути, один мозг координирует работу нескольких пар рук, как, например, это делает руководитель гончарной мастерской или загребной в академической гребле, задающий такт работы веслами остальным членам команды.

 Стандартизация рабочих процессов предполагает точное определение (спецификацию) или программирование содержания труда. Стандартизация применяется во многих организациях и на четырех поточных линиях в Ceramics Limited, и в пекарне, когда пироги наполняют начинкой.

 Когда специфицируются результаты труда, например параметры изделия или норма выработки, принято говорить о стандартизации выпуска. Пассажир такси не объясняет водителю, как управлять машиной или какой дорогой ехать; он просто сообщает, куда его доставить. Стандартизация выпуска предполагает изначальную координацию задач; например, в переплетной мастерской известно, что страницы, полученные из одной типографии, точно подойдут к доставленным с другого предприятия обложкам.

 Иногда фирме требуется стандартизация, но при этом стандартизировать ни труд, ни его результаты невозможно. Стандартизация навыков и знаний (квалификации) означает точное определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников. Обычно работник обучается еще до вступления в организацию. Учебные заведения создают программы подготовки работников, а также закладывают основы координации.

Итак, Минцберг выделил пять координационных механизмов, которые можно представить в определенном, весьма приблизительном, порядке. По мере усложнения деятельности организации выбор средств координации меняется: от взаимного согласования к прямому контролю и стандартизации рабочих процессов (преимущественно), выпуска или знаний и навыков и, наконец, вновь к взаимному согласованию.