Разработка управленческого решения при управлении персоналом

Разработка управленческого решения при управлении персоналом

 

Введение

Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует принятия надежных решений и эффективного обмена информацией. Опыт выдающихся менеджеров и практика преуспевающих компаний свидетельствует о том, что эффективное управление невозможно без отлаженных коммуникаций и выбора правильных управленческих решений.

В управлении персоналом эффективные коммуникации и надежные решения являются необходимым условием достижения цели организации, выполнения основных функций управления. Например, для разработки миссии организации необходима информация о потенциальных потребителях продукции и услуг, конкурентах, поставщиках. Принятие решений – неотъемлемый и доминирующий процесс при осуществлении любой из отдельных функций управления. И качеством стратегических и текущих решений, принимаемых руководителем, определяется уровень развития организации и степень ее выживаемости. Не менее важным для осуществления функций управления является обмен информацией внутри организации, т.е. в системе управления персоналом.

Цель данной работы– доказать, что процесс принятия управленческих решений в управлении персоналом и процесс коммуникаций являются связующими процессами в управлении персоналом.

Задачи исследования:

– Раскрыть сущность коммуникаций в системе управления персоналом.

– Раскрыть сущность принятия управленческих решений в управлении персоналом.

Объект работы – управленческие решения в управлении персоналом.

Предмет работы – процесс принятия управленческих решений в рамках управления персоналом.

Процесс принятия управленческих решений в управлении персоналом

В социологической литературе существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.

Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью.

Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В «классической» теории управления она, как правило, является функцией штабных служб.

Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана – прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители. [4, С. 251]

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

В расширенном плане принятие управленческого решения понимается как весь процесс управления.

Управленческое решение – это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления.

 

Классификация управленческих решений

 

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать. Такая классификация представлена в таблице 1.

 

Таблица 1. Классификация управленческих решений

Классификационный признак

Группы

управленческих решений

Степень повторяемости проблемы Традиционные Нетипичные Значимость цели Стратегические Тактические Сфера воздействия Глобальные Локальные Длительность реализации Долгосрочные Краткосрочные Прогнозируемые последствия решения Корректируемые Некорректируемые Метод разработки решения Формализованные Неформализованные Количество критериев выбора Однокритериальные Многокритериальные Форма принятия Единоличные Коллегиальные Способ фиксации решения Документированные Недокументированные Характер использованной информации Детерминированные Вероятностные

Методология принятия решений.

Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:

– методологию управленческого решения;

– методы разработки управленческих решений;

– организацию разработки управленческого решения;

– оценку качества управленческих решений.

Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.

Принятию решения предшествуют несколько этапов:

– возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;

– выбор критериев, по которым будет принято решение;

– разработка и формулировка альтернатив;

– выбор оптимальной альтернативы из их множеств;

– утверждение (принятие) решения;

– организация работ по реализации решения – обратная связь.

При выборе критериев для принятия решения менеджер руководствуется системой норм и нормативов, с которыми можно сравнить альтернативное решение. Нормы, как правило, ограничивают выбор критериев, так как менеджер не может изменить трактовку того или иного закона, что сужает деятельность в принятии решения. К числу таких ограничений можно отнести отсутствие достаточного опыта и квалификации, наличие острой конкуренции и др. [10, С. 136]

При этом необходимо помнить, что эффективность принятия решения на среднем и низшем уровнях управления во многом определяется полномочиями, которые им делегировало высшее звено управления. Таким образом, критерии при принятии управленческого решения служат своего рода стандартом ограничения.

Процесс принятия решения требует логического и упорядоченного подхода, так как менеджеры принимают решения, которые сопряжены с определенными обязательствами и необходимостью претворения их в жизнь.

Из всех неопределенностей менеджеру необходимо выбрать решение, которое позволит достичь конечного результата. Эта неопределенность может принимать ряд форм и представлять:

– стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;

– бинарное решение («да» или «нет»);

– многовариантное решение (имеется очень широкий выбор альтернатив);

– инновационное (новаторское) решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.

Цель упорядоченного подхода к принятию решений – повысить объективность и обеспечить учет всех важных данных. Если причинно-следственный анализ является дедуктивным процессом, который заставляет управляющего собирать данные, а затем отсеивать их путем критического исключения, то процесс принятия решений выдвигает требование по созданию базы данных, которая затем используется для отсеивания и исключения менее желательных альтернатив. [7, С. 394]

1.2 Процесс принятия управленческих решений в планировании персонала

 

Сущность планирования персонала состоит в предоставлении рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве для работников в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Планирование персонала учитывает как интересы предприятия, так и работников. Организация желает располагать в нужное время, в нужном месте, количестве и соответствующей квалификации персоналом, способным достичь ее целей. Работник желает такого рабочего места, на котором созданы все условия для развития способностей и гарантирован высокий постоянный заработок.

Основной задачей планирования персонала является обеспечение реализации планов и достижения целей организации с точки зрения использования персонала, его численности, квалификации, производительности и издержек.

Важность процесса планирования обоснована рядом причин:

– формирование реального рынка труда и необходимость учета его конъюнктуры;

– увеличение затрат на труд (инфляция, увеличение заработной платы, организация рабочего места, процесса);

– планирование персонала параллельно планированию бизнеса.

Для создания типового плана работы с персоналом в организации менеджеру необходимо принимать ряд управленческих решений.

Планирование потребности в персонале начинается с анализа информации о персонале, затем определяется количество рабочих мест, как имеющихся, так и планируемых на основе анализа плана организационно-технических мероприятий, штатного расписания, плана замещающихся вакантных должностей. Вся эта информация используется для определения качественного и количественного состава работников, которых необходимо иметь организации для достижения своих целей. После анализа характеристик имеющихся потребностей анализируется количественная и качественная потребность. [11, С. 526–527]

Качественная потребность – это потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу. Она рассчитывается путем сравнения профессиональных должностных документов с фактическими данными, расчет качественной потребности идет вместе с расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности.

Количественная потребность – это количество дополнительных работников, необходимых организации для достижения своих целей.

Общая потребность в персонале представляет собой всю численность персонала и находится как сумма количества работников по качественным критериям.

Существует также такое понятие, как формирование оптимального состава персонала. Целью формирования персонала является сведение к минимуму потерь, обусловленных несовпадением способностей к труду и личных качеств людей с возможностями их использования в организации для обеспечения научной обоснованности формирования состава персонала, необходимо учитывать жизненный цикл организации [1, С. 107–109].

Для того, чтобы сформировать состав персонала руководителю необходимо набрать и отобрать персонал.

Таким образом мы видим, что руководителю опять же необходимо принять ряд определенных управленческих решений: решение об анализе работ, организации работы, о создании должностной инструкции (в случае ее отсутствия на предприятии, решение о разработке требований, предъявляемых к персоналу, требований набора и т.д.)

Необходимость развития персонала в современных условиях обусловлена следующими причинами:

– увеличение затрат на персонал;

– давление со стороны конкурентов. Ценовая борьба, требующая сокращения затрат, но более эффективное использование труда;

– технологические изменения;

– рост социальной ответственности организации за увеличение потенциала своих работников.

Одним из направлений развития персонала является профессиональное обучение. Оно имеет большое значение как для крупной, так и для малой организации.

Развитие – это деятельность, направленная на изменение характеристик объекта управления в связи с изменившимися условиями деятельности.

К методам управления развитием персонала относят:

– Профессиональное обучение

– Подготовка резерва руководителей

– Развитие карьеры

– Затраты организации на развитие персонала.

Из вышеперечисленного следует, что для обучения и развития персонала, менеджер принимает управленческие решения об определении потребности в обучении, об анализе общих производственных целей и политики организации, об анализе плана технического обновления, об анализе индивидуальных планов развития, а также заявок и пожеланий обучаться самих сотрудников, оценке обучения и т.п. [3, С. 350–351].

Понятие карьера в настоящее время рассматривается в основном в двух значениях: первое – карьера человека в жизни этого человека, и второе – карьера индивидуума внутри организации.

Карьера (career) – это результат позиции и поведения в области трудовой деятельности, связанной с должностным и профессиональным поведением.

В процессе профессиональной деятельности человек постоянно делает выбор в пользу той ли иной ситуации, ставит какие-то приоритеты. Благодаря естественной уникальности каждого человека, тех ситуаций, в которые он попадает и тому, как он реагирует на эти ситуации, может быть несчетное множество разных карьер, но принято выделять следующие виды внутриорганизационной карьеры:

– Вертикальная;

– Горизонтальная;

– Центростремительная;

– Ступенчатая. [11, С. 538]

В совершенных организациях менеджеры по персоналу выполняют функцию планирования карьеры, т.е. определения стратегии и этапов развития и продвижение специалистов. Основой этого процесса является сопоставление потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающихся в составлении программ профессионального должностного роста [1, С. 185].

В целях планирования карьеры персонала менеджер продолжает принимать управленческие решения: решение о продвижении того или иного работника в должности, решение об увеличении заработной платы, о создании программы работы с резервом, об оценке результатов труда сотрудников и т.д.

Таблица 2. Основные финансово-экономические показатели работы

Показатели	Отчетный период			2008 г. к 2006 г., %
	2006 г.	2007 г.	2008 г.
Объем производства товарной продукции, тыс. руб.	2211834	2652510	3275528	148,09
Объем реализации продукции, т.р.	2260846	2629717	3256457	144,03
Среднесписочная численность работников, чел.	6283	6543	7594	120,86
Среднемесячная зарплата, руб.	4345	4966	5820	133,95
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	1017305	1155182	1434581	141,02
Фонд оплаты труды, тыс. руб.	28274	39732	52325	195,67
Материальные затраты, тыс. руб.	1571316	1923923	2391320	152,19
Фондоотдача	2,174	2,296	2,283	105,01
Производительность труда	352035	405397	431331	122,52
Чистая прибыль, т.р.	7224	7246	7269	100,62
Рентабельность, %	6,2	5,2	5,1	-

 

Как видно из таблицы 2, объем выпущенной продукции в 2008 году по сравнению с 2006 годом вырос на 48% (3275528/2211834*100–100), а объем реализации на 44% (3256457/2260846*100–100). При этом среднесписочная численность персонала в 2008 году по сравнению с 2006 годом выросла на 21%, а среднемесячная зарплата на 55%.

В 2008 г. по сравнению с 2007 г. материалоемкость товарной продукции увеличилась на 0,69%, при этом темпы увеличения материальных затрат (+24,29%) были выше, чем темпы увеличения объема выпускаемой продукции (+23,49%).

Стоимость основных средств предприятия увеличилась на 279399 тыс. руб. или на 24,19%. В том числе стоимость машин и оборудования возросла на 14104 тыс. руб. или на 4,42%. Фондоотдача сократилась на 0,013.

Прирост объема выпуска продукции на 23,49% обусловлен ростом производительности труда на 6,40%. Опережающий рост объема продукции по сравнению со средней заработной платы (13,47%) означает уменьшение удельных затрат на оплату труда на единицу объема продукции и наличие относительной экономии расходов по заработной плате.

Финансовое состояние предприятия и его устойчивость в значительной степени зависит от того, каким имуществом располагает предприятие, в какие активы вложен капитал, и какой доход они ему приносят.

Активы дают определенное представление об экономических ресурсах или потенциале предприятия по осуществлению будущих затрат. Источники собственных средств, а также обязательства предприятия по кредитам, займам и кредиторской задолженности отражаются в пассиве баланса.

Для характеристики наличия, состава, структуры имущества и произошедших в них изменений по данным годового бухгалтерского баланса составляется аналитическая таблица (Приложение 1).

Как видно из Приложения 1, общая стоимость имущества предприятия увеличилась за 2008 г. на 202150 т.р. или на 11,4%, а в 2007 г. по сравнению с 2006 г. – на 263254 т.р., или на 17,52%. Это произошло за счет прироста стоимости внеоборотных активов (в 2008 г. на 20697 т.р., а в 2007 г. на 219286 т.р.) и увеличения стоимости мобильного имущества (в 2008 г. на 181453 т.р., в 2007 г. на 43968 т.р.).

В 2008 г. в составе внеоборотных активов имело место увеличение стоимости незавершенного производства на 22731 т.р., долгосрочных финансовых вложений на 24403 т.р. и отлаженных налоговых активов на 981 т.р. Основные средства в 2008 г. снизились на 27388 т.р., это может быть следствием плохо развитой материально-технической базы предприятия.

Нематериальные активы в составе имущества занимают менее 1%, и абсолютное отклонение снизилось в 2008 г. по сравнению с 2007 г. на 30 т.р., что свидетельствует о том, что инновационная деятельность не развивалась.

В 2008 году расходы в незавершенное строительство возросли на 22731 тыс. руб., или на 76,3% (52530/29799*100/100). Удельный вес их в валюте баланса также увеличился на 0,98 процентных пункта и составил к концу 2008 года 2,67%. Данные активы участвуют в производственном обороте, и, следовательно, при определенных условиях увеличение их суммы может негативно сказаться на результативности финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Увеличение долгосрочных финансовых вложений в 2008 г. на 24403 тыс. руб. связано с развитием инвестиционной деятельности, включая вложение средств в дочерние компании. Развитие инвестиционной деятельности оправдано, если приносит предприятию доход. Следует сопоставить величину дохода от инвестиционной деятельности с размером инвестиций, т.е. установить эффективность вложений. Если предприятие неплатежеспособно, необходимо пересмотреть отвлечение средств в данный вид вложений.

В 2008 г. стоимость мобильного имущества возросла на 181453 т.р. Прирост оборотных активов обусловлен увеличением материально-производственных запасов, сумма которых возросла на 102088 тыс. руб.

В 2008 году сумма дебиторской задолженности, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты уменьшилась на 130267 т.р. Уменьшение дебиторской задолженности может быть результатом уменьшения товарных ссуд, выданных потребителям готовой продукции. Также он может быть связан с выплатой платежа дебиторов.

Денежные средства в 2008 г. уменьшились на 10846 т.р., что отрицательно сказывается на платежеспособности предприятия.

В ходе анализа показателей структурной динамики установлено, что в 2008 г. – 47,80% составляют внеоборотные активы и 52,20% – текущие активы.

В процессе анализа пассива баланса предприятия следует изучить изменения в его составе, структуре и дать им оценку, что показано в Приложении 2.

Как видно из Приложения 2, возрастание стоимости имущества предприятия за 2008 г. на 202150 тыс. руб. или 11,45% (1968186/1766036*100–100) обусловлено увеличением заемных средств на 218523 тыс. руб. (18,3%). Из этого следует, что увеличение объема финансирования деятельности предприятия в 2008 г. на 28,18% обеспечено собственным капиталом и на 71,82% – заемными средствами.

Снижение собственных средств в 2008 г. произошел за счет уменьшения добавочного капитала на 16396 тыс. руб. Уменьшение собственных средств, связанный с уменьшением объема производства продукции, отрицательно характеризует финансовое состояние предприятия. Это снижает экономическую самостоятельность и финансовую устойчивость и уменьшает надежность предприятия как хозяйственного партнера.

 

Процесс отбора персонала

 

Таблица 5. Процедура процесса отбора персонала

Кандидаты на занятие должности

Предварительная отборочная беседа

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность

Беседа по найму (собеседование)

Тестирование

Проверка рекомендаций и послужного списка

Медицинский осмотр

Принятие решения о приеме

 

Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или руководитель подразделения проводит с ним предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, уровня образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же последовательность обычно используют вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и с их помощью необходимо запрашивать информацию, более всего характеризующую производительность труда претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе.

Анкетирование является важной процедурой оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание).

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующее:

– соответствие уровня образования заявителя минимальным квалифицированным требованиям;

– соответствие практического опыта характеру должности;

– наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;

– готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные работы, командировки);

– круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации.

Содержание анкеты в организациях устанавливается самим нанимателем. Оно варьирует в зависимости от контингента персонала, на который рассчитана анкета, и общей схемы отбора персонала. При отборе на должности руководителей применяют более подробные анкеты, чем при найме рядовых служащих.

Возможны и специальные виды анкет. Например, иногда применяют особые бланки для студентов высших учебных заведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов не велик, обращают пристальное внимание на учебу, экономические способности и интересы претендентов. В анкете запрашивается информация об учебных заведениях, специальности, объеме (в часах) профилирующих курсов (каждого в отдельности), второй специальности. Запрашиваются данные об академической неуспеваемости в школе по дисциплинам специальности. В анкете следует указать баллы по управленческим и юридическим дисциплинам, количество учебных часов, прослушанных по бухучету и анализу хозяйственной деятельности, подробные сведения об этих курсах.

Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае найма. Часто анкеты содержат данные о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы по причине болезни и т.д. Обращается особое внимание на факторы, указывающие потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Устанавливается частота смены работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предложения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются, становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседования с работником. Претендент обязан также указать, есть ли у него проблемы со здоровьем, возможный перечень которых нередко приводится в анкете. Многие организации сами проводят подробные медицинские освидетельствования в целях отсева кандидатур, вызывающих сомнение.

Круг вопросов, на которые стремится получить ответ организация, нанимая работника определенной профессии и квалификации, примерно задан. Однако конкретная форма и степень детализации анкеты могут быть разными. В одних случаях кадровые службы и руководство организации полагаются на анкету, в других уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работником и проверяя у прежних работодателей и знакомых претендента. Компоновку и графическое оформление анкет также варьируют.

Одним из методов, используемых в ОАО «Азот» для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму.

 

Таблица 6. Перечень тестов для отбора работников при приеме на работу

№ п/п	Вид тестов	Категория тестируемых работников
		Линейные руководители	Функциональные руководители	Специалисты
1	На определение творческого потенциала работника	+	+	+
2	На определение трудностей во взаимоотношениях		+	+
3	На определения авторитета работника	+	+
4	На наличие организаторских способностей молодого руководителя	+
5	На определение пригодности к работе руководителем	+
6	На определение способности быть предпринимателем	+
7	На конфликтность характера	+	+	+

 

Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора можно попросить кандидата представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику с тем, чтобы обменятся мнениями или выяснить какие-либо интересующие подробности. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.

Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины:

- в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсации необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма;

- необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней.

Принятие решения о приеме. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.

 

Выводы и предложения

Таким образом, управление персоналом – это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития, занятых на нем работников.

Для успешного решения задач производства на ОАО «Азот» необходима эффективная кадровая политика.

Кадровая политика нацелена, прежде всего, на формирование работоспособного коллектива, способного качественно и оперативно решать стоящие перед Обществом задачи. Для достижения этой цели ОАО «Азот» планомерно проводит работу, направленную на повышение профессионального уровня сотрудников, совершенствование подбора и расстановки кадров, развитие возможностей для быстрого профессионального роста инициативных и творчески мыслящих сотрудников.

Имеющаяся в настоящее время в ОАО «Азот» численность персонала удовлетворяет потребность производства в трудовых ресурсах для выпуска запланированного на 2009 год объема продукции.

Важнейшее требование ОАО «Азот» к работникам: и молодым, и квалифицированным – уметь постоянно обновлять и расширять свои знания.

Анализ показателей управления персоналом показал, что среднегодовая численность работников в 2008 году увеличилась по сравнению с 2007 годом на 400 человек. Причем число РСиС с 2006 по 2008 год составило 128 человек, а число рабочих также увеличилось на 672 человек. Показатели товарной продукции в 2008 году поднялись на 1350923 тыс. руб. по сравнению с 2007 годом. Среднемесячная зарплата РСиС повысилась на 87 тыс. руб. с 2007 года. Повышение среднегодовой заработной платы работников вызвано в основном ростом отработанных часов, увлечением средней продолжительности рабочего дня и ростом товарной продукции.

Анализ текучести кадров показал, что уволенных по собственному желанию в 2008 году по сравнению с 2007 годом сократилось на 110 человек. Количество принятых в 2008 году уменьшилось на 90 человек, чем в 2007 году. Количество работников, проработавших весь год в 2008 году, по сравнению с 2007 годом увеличилось на 430 человек.

Проанализировав сложившуюся ситуацию на ОАО «Азот» выяснили, что основными причинами для увольнения специалистов являются: низкая заработная плата; неудовлетворенность коллективом (иногда и руководителем); нестабильное положение работника на заводе; отсутствие перспективы.

Для того, чтобы работник закрепился на рабочем месте необходимо обратить внимание руководителям на некоторые нюансы данного вопроса.

Во-первых, экономический аспект. Одним из основных способов закрепить специалиста на рабочем месте является материальное стимулирование.

Во-вторых, психологический аспект. То, как человек чувствует себя внутренне на рабочем месте.

В-третьих, социальный аспект. Немаловажным фактором, влияющим на стабильность работника, является его социальное положение в коллективе. При социальной невостребованности специалист естественно будет искать более комфортную обстановку, более лояльного руководителя.

На негативные взаимоотношения в коллективе руководителю нужно уделять особое внимание. В данном случае необходимо либо искоренить враждебные отношения, путем сглаживания конфликтных ситуации и недопущения таковых, либо перевести специалиста на другую работу, сменив тем самым трудовой коллектив.

Это основные аспекты, на которые следует обращать внимание руководителю для закрепления специалиста на рабочем месте.

Однако, добиться положительного результата, можно только рассматривая все нюансы в комплексе, сопоставляя интересы работника с интересами ОАО «Азот».

Предложенные мероприятия позволят, прежде всего, текучесть кадров подвести к минимуму, что обеспечит повышение качества продукции и увеличение рентабельности производства, а это положительно отразится на финансовом состоянии Азота.

 

 

Список использованной литературы

 

1. Анискин Ю.П. Внутрифирменное планирование персонала: Учебное пособие. – М.: МГИЭТ (ТУ), 2004

2. Бешелев С.Д. Менеджмент персонала. – М.: Экономика, 2006

3. Валовой Д.В. Рыночная экономика. Возникновение, эволюция и сущность. – М.: ИНФРА-М, 2006

2. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. М.: Финпресс, 2003

3. Доннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. – М.: Прогресс, 2006

4. Евланов Л.Г. Менеджмент персонала. – М.: Экономика, 2005

5. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / Под ред. Карминский А.М. – М.: Финансы и статистика, 2008

6. Литвак Б.Г. Экспертные оценки и принятие решений. – М.: Патент, 2006

7. Литвак Б.Г. Особенности менеджмента персонала. Учебник. – М.: Дело, 2004

8. Менеджмент / Под ред. Ж.В. Прокофьевой. – М.: Знание, 2005

9. Науман Э. Принять решение – но как? – М.: Мир, 2006

10. Орлов А.И. Эконометрика. – М.: Экзамен, 2006

11. Общая теория статистики: / Под ред. Харламов А.И. – М.: Финансы и статистика, 2005

12. Статистика рынка товаров и услуг: Учебник / Под ред. Беляевский И.К. – М.: Финансы и статистика, 2006

13. Стенли Дж. Статистические методы в планировании персонала. М.: Прогресс, 2006

14. Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2006

15. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. – М.: Финансы и статистика, 2005

Разработка управленческого решения при управлении персоналом

 

Введение

Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует принятия надежных решений и эффективного обмена информацией. Опыт выдающихся менеджеров и практика преуспевающих компаний свидетельствует о том, что эффективное управление невозможно без отлаженных коммуникаций и выбора правильных управленческих решений.

В управлении персоналом эффективные коммуникации и надежные решения являются необходимым условием достижения цели организации, выполнения основных функций управления. Наприм