Глава 1. Организация личной работы руководителей организаций

Содержание

Введение

Глава 1. Организация личной работы руководителей организаций

1.1 Элементы системы организации труда

Планирование личной работы руководителя

Организация рабочего места управленческого персонала

Глава 2. Особенности организации труда руководителей государственных органов

2.1 Руководители органов государственного и муниципального управления

2.2 Планирование работы руководителей и специалистов органов государственного и муниципального управления

Заключение

Список использование литература

Введение

 

Организация управленческого труда муниципальных служащих - один из важнейших факторов эффективной работы местной администрации. Его значение зачастую недооценивается руководителями и специалистами администраций. Однако именно рациональная организация управленческого труда существенно влияет на обоснованное распределение обязанностей внутри управленческого аппарата, методы и сроки внедрения различных технических и организационных нововведений, технологию выполнения управленческих работ, обеспечивая устойчивое положение муниципальных образований.

Одним из направлений научной организации труда муниципальных служащих является создание рациональной системы разделения труда и кооперации.

Разделение управленческого труда означает разграничение и обособление различных видов деятельности, а кооперация - совместное участие работников в одном или нескольких взаимосвязанных процессах. Вместе они призваны обеспечить качественное и эффективное выполнение возложенных на работников функций.

Разделение и кооперация труда взаимосвязаны и взаимообусловлены. Это выражается в том, что расчленение процесса труда на отдельные составляющие с закреплением их за определенными работниками или группами работников в значительной степени предопределяет и форму взаимодействия.

Система планирования, организация и стиль работы муниципальной администрации в значительной степени зависят от личности руководителя. В отличие от представительного органа, где все решения принимаются коллегиально, а руководитель исполняет лишь функции ведущего (спикера), администрация как исполнительный орган организуется на принципе единоначалия. В зависимости от прежней профессии, квалификации и личных качеств главы администрации может изменяться и сама ее структура, например количество заместителей и распределение обязанностей между ними.

В теории менеджмента известно несколько стилей работы руководителя, оказывающих влияние на деятельность организации и поведение подчиненных. На крайних позициях находятся лидер авторитарного типа, замыкающий на себя решение всех больших и малых проблем, и либеральный лидер-стратег, оставляющий за собой лишь общее руководство и возлагающий решение всех текущих задач на членов подобранной им команды. В реальной жизни всегда наблюдается сочетание того и другого.

Самим характером муниципальной деятельности востребован руководитель с демократическим стилем управления, умеющий организовывать коллегиальную работу, выслушивать различные точки зрения, постоянно сверять принятые решения с ходом их реализации, не бояться вносить в них необходимые коррективы.

 

Глава 1. Организация личной работы руководителей организаций

Планирование личной работы руководителя

 

Следует отметить, что организация личной работы руководителей и специалистов представляет собой совокупность прогрессивных организационных и технических мероприятий, обеспечивающих систематическое повышение производительности их труда. При этом в коллективе трудно наладить работу, когда руководитель и его подчиненные не обладают современными приемами и методами работы, не совершенствуют свой индивидуальный рабочий стиль. Безусловно, готовность руководителя или специалиста к эффективной деятельности определяется знаниями, умениями, навыками и качествами личности. Однако немаловажное значение играет изучение причинно-следственного механизма имеющих место недостатков и проблем, а также поиск путей совершенствования своей работы.

Важным шагом при создании эффективной системы управления собственным временем для руководителя (специалиста) является определение целей деятельности как на короткий, так и на длительный период. Управление на основе целей не связано с дополнительными усилиями, так как базируется на процессе планирования с определением предельных сроков выполнения намеченных действий или мероприятий.

Цели, намеченные руководителем (специалистом), не только определяют те действия, которые следует осуществить, но и стимулируют их исполнение. Постановка целей означает для руководителя (специалиста) сознательное осуществление своих действий. Целеполагание действует как движущая сила, энергия которой исчезает лишь тогда, когда цель достигнута. Цели, определяемые руководителем (специалистом), должны быть:

- реалистичными и конкретными;

- ориентированными не на осуществление деятельности, а на достижение конкретного результата;

- измеримыми и ограниченными по времени конкретными сроками.

Определение целей есть лишь начальный этап. Необходимо преобразовать цель в план действий по ее достижению. Необходимо определить степени важности и решить, какие цели и задачи важнее всего, а какие могут подождать. Успешное решение задачи выделения степеней важности оказывает сильное влияние на рост эффективности работы руководителя (специалиста).

Предпосылкой достижения целей руководителем и специалистом является использование его рабочего времени на реализацию мероприятий, которые ведут к этим целям. Многими руководителями (специалистами) "управляют" случайности. У них нет ясной базы для принятия решений при планировании времени. Последовательность их действий часто управляется внешними факторами. Причинами этого является недостаток хорошо организованной базы для принятия решений, а также выработанная привычка планировать время в недостаточной связи с желанием достичь поставленных целей.

Очевидным является факт, что готовность руководителя (специалиста) к эффективной работе во многом определяется практикой его повседневной деятельности, а решающее значение для формирования стиля руководства имеет рациональное использование рабочего времени.

Введение периодов планирования способствует более точной оценке обстановки в целом, облегчает выделение главного, повышает уровень исполнения и помогает руководителю (специалисту) принять правильное решение, как наиболее целесообразно использовать свое рабочее время.[4]

Чтобы получить как можно лучшие результаты при планировании рабочего времени, руководителю необходимо использовать такое понятие, как "периоды планирования": день, неделя, месяц, год. Каждый период планирования должен рассматриваться отдельно. В этой связи рекомендуется иметь отдельный план для каждого периода.

Главное преимущество, достигаемое путем планирования работы, состоит в том, что планирование рабочего времени приносит выигрыш во времени. В этой связи у руководителя (специалиста) появляется возможность использовать имеющееся у него рабочее время для плодотворной и успешной деятельности и достичь поставленных целей с возможно меньшим расходом времени. Планирование, как важнейшая составная часть организации личного труда, означает подготовку к реализации намеченных целей и структурирование (упорядочение) рабочего времени.

При разработке плана каждого периода руководитель (специалист) должен ответить на следующие вопросы: Какова основная цель данного периода? Каким количеством времени он располагает? В какой очередности должны быть выполнены основные задачи периода? Какие подготовительные мероприятия должны быть выполнены?

Чтобы правильно выполнять свои обязанности и достичь поставленных целей, руководитель (специалист) должен явно представлять себе, насколько ограничен его бюджет рабочего времени. Это объясняется тем, что разрабатываемый план рабочего периода представляет собой проект процессов труда на предстоящий временной период.

При разработке плана конкретного периода рекомендуется использовать основные принципы и правила планирования рабочего времени:

- правило основного соотношения (правило 60:40). Рекомендуется составлять план только на определенную часть рабочего времени. Практика показывает, что планируемая часть не должна превышать 60% общего планового бюджета времени руководителя (специалиста); она носит название период запланированной активности. Оставшиеся 40% планируемого периода времени, условно, следует разделить на два блока по 20% каждый. Первый блок представляет собой резерв рабочего времени, отводимый на выполнение действий и работ, не включенных в формируемый план, и носит название период непредвиденной активности. Второй блок резервного времени отводится на управленческую деятельность и творческую активность - это период спонтанной активности,

- анализ ранее выполненных работ и структуры затрат рабочего времени прошлых периодов;

- регулярность и системность планирования;

- реалистичность планирования;

- письменная форма формируемого плана;

- перенос несделанного. Невыполненные рабочие действия и мероприятия текущего планового периода должны быть перенесены в рабочий план следующего планового периода в том случае, если они не потеряли своей актуальности;

- установление временных норм и планируемых сроков исполнения работ, включенных в план рабочего периода. В плане следует задавать точные временные нормы на планируемые действия;

- установление приоритета (степени важности) для каждой из работ, включенных в план;

- делегирование (перепоручение) работ. В плане должны найти отражение и те работы, которые делегируются для исполнения другим сотрудникам. Применительно к данной категории работ должно быть запланировано время для осуществления руководителем контроля сроков, качества решения и т.д.[5]

Важнейшим из всех периодов планирования для руководителя является день. Планирование дня включает в себя определение конкретного действия в заданный момент времени, а не ограничивается только выявлением цели, желания или намерений, как это может быть применительно к прочим периодам планирования. Планирование на день создает предпосылки для того, чтобы жить в настоящем. План на день должен создать обзор всех дел дня и помочь руководителю наиболее эффективно использовать рабочее время. План на день определяет конечные цели работы в порядке их значимости. Формируется план преимущественно в конце предыдущего дня или в начале планируемого дня.

Для разработки плана рабочего дня можно воспользоваться методом "Альпы", который предполагает реализацию следующих пяти стадий, базирующихся на использовании основных принципов и правил планирования рабочего времени (данный метод может быть использован и для разработки плана рабочей недели):

Составление полного перечня планируемых работ на текущий день. Данный перечень должен быть составлен с учетом предварительного распределения работ по приоритетности их выполнения.

Определение планируемой продолжительности каждой из намеченных к выполнению работ и общего бюджета рабочего времени.

Резервирование рабочего времени с учетом соотношения 60:40.

Принятие решений по делегированию работ, намеченных руководителем к исполнению.

Контроль и перенос несделанного. Контроль выполнения заданий и использования рабочего времени является последним пунктом в системе индивидуального планирования. Осуществление контрольных мероприятий позволяет руководителю (специалисту) получить необходимую информацию для проведения анализа структуры фактических затрат рабочего времени и приступить к поиску возможных путей совершенствования своей работы.

Важнейшим звеном месячного (годового) планирования является определение ключевых направлений деятельности. На основе данных направлений руководитель (специалист) должен разработать личный план деятельности и бюджет на предстоящий месяц (год). При этом имеющееся в распоряжении руководителя (специалиста) время индивидуализируется в календарном плане работы настолько точно, на сколько это возможно на месяц (год) вперед.[6]

Планирование работы руководителей и специалистов органов государственного и муниципального управления

 

Составным элементом системы планирования, например, работы городской администрации является индивидуальное планирование работы руководителей и специалистов городской администрации. Индивидуальные планы составляются на квартал, месяц, неделю, очередной день.

Индивидуальные планы являются одним из методов научной организации труда работников городской администрации, содействующие эффективному использованию рабочего времени, определению главных и второстепенных направлений деятельности, обеспечивают упорядоченность и ритмичность работы.

Для руководителей городской администрации, ее органов и структурных подразделений оптимальными разделами индивидуальных планов являются:

а)что необходимо сделать в установленные сроки;

б)где необходимо быть (дата, час);

в)кого вызвать (дата, час);

г)кому позвонить;

д)что проверить;

е)кого принять (дата, срок).

Для индивидуального планирования целесообразно использование деловых календарей и ежедневников.

С целью создания единой временной системы работы городской администрации, согласованной по времени с работой руководителей городских предприятий, учреждений и организаций работа главы администрации, заместителей главы и управляющего делами администрации организуется на основе регламентов (графиков) рабочей недели.

Основными элементами недельного временного регламента (графика) главы администрации по дням и часам рабочей недели являются:

а)ознакомление с почтой;

б)работа с заместителями;

в)прием глав районных в городе администраций;

г)прием руководителей городских предприятий и организаций;

д)прием руководителей органов и структурных подразделений городской администрации;

е)работа с непосредственно подчиненными органами и структурными подразделениями администрации;

ж)работа с помощниками;

з)посещение объектов и организаций;

и)служебные совещания;

к) участие в работе сессий представительного органа города;

л) подготовка к заседаниям коллегии городской Администрации, экономического совета, совета предпринимателей;

м) проведение заседаний коллегии городской администрации, экономического совета, совета предпринимателей;

о) встречи с представителями общественных организаций, прессы.

Основными элементами недельного временного регламента (графика) заместителей главы администрации по дням и часам рабочей недели являются:

а)ознакомление с почтой;

б)работа с главой администрации;

в)прием заместителей районных в городе администраций;

г)прием руководителей починенных органов городской администрации;

д)прием руководителей городских предприятий и организаций;

е)служебные совещания у главы администрации;

ж)служебные совещания с руководителями подчиненных органов и структурных подразделений администрации;

з)заседания комиссий при городской администрации;

и)работа с помощниками;

к) посещение объектов и организаций;

л) подготовка к заседаниям коллегии городской администрации, экономическому совету, совету предпринимателей;

м) участие в заседаниях коллегии городской администрации, экономическом совете, совете предпринимателей;

н) участие в заседаниях сессий представительного органа города;

о) встречи с представителями общественных организаций, прессы.

Основными элементами недельного временного регламента (графика) руководителей городских органов по дням и часам рабочей недели являются:

а)ознакомление с почтой;

б)работа с заместителем главы администрации;

в)работа с своими заместителями, с руководителями подразделений органа;

г)посещение объектов и организаций;

д)служебные совещания;

е)прием руководителей городских предприятий и организаций;

ж)прием сотрудников органа;

з)работа в районных (в городе) администрациях;

и)подготовка к заседаниям коллегии городской администрации, экономического совета, совета предпринимателей;

к) участие в заседаниях коллегии городской администрации, экономического совета, совета предпринимателей.

Индивидуальные планы специалистов городских органов и подразделений городской администрации разрабатываются в соответствии с должностными обязанностями, установленными должностными инструкциями, календарными планами органа (структурного подразделения) и указаниями его руководителя. Указанные планы разрабатываются на месяц за пять дней до планируемого периода и утверждаются руководителем органа (структурного подразделения) городской администрации.

Важной формой управленческого труда (управленческой деятельности) является служебное совещание. Анализ затрат рабочего времени работников аппарата управления органов государственного управления показал, что на подготовку и проведение совещаний некоторыми категориями управленческих работников затрачивается до 12% рабочего времени.[12]

Время на совещании используется часто недостаточно эффективно вследствие недостатков в планировании, подготовке и проведении совещаний, а также в организации контроля за исполнением принимаемых решений.

Для повышения эффективности проведения совещаний должен выполняться ряд необходимых условий. Время проведения совещания должно планироваться в строгом соответствии с утвержденным распорядком работы аппарата управления. По каждому виду или тематике совещаний должен быть определен контингент участников. На совещание должны выноситься только те вопросы, решение которых в оперативном порядке сопряжено с определенными трудностями или большими потерями времени. По каждому вопросу, выносимому на совещание, предварительно должен быть продуман регламент его обсуждения и решения. Участники совещания должны быть заранее ознакомлены с содержанием повестки дня, а по важным вопросам — и с проектом решения.

В органах государственного и муниципального управления выделяются две основные группы совещаний: территориальные совещания и совещания у руководителей администрации.

Территориальные совещания могут проводиться по вопросам сельского хозяйства, развитию переработки сельскохозяйственной продукции, строительства, фермерского хозяйства, предпринимательства и т.д.

Совещания у руководителей администрации разделяются по видам, в зависимости от целей и задач, которые должны на них решаться. По этому принципу совещания у руководителей администрации разделяются на проблемные, инструктивные, постановочные, итоговые.

Основной целью проблемного совещания является поиск управленческого решения в результате свободного и всестороннего обсуждения.

Основными задачами проблемного совещания, обеспечивающими достижение его цели, являются:

—информация о возникшей проблеме;

—выработка оптимального решения;

—разработка мероприятий по реализации решения;

—определение непосредственных исполнителей решения;

—определение трудовых и материальных ресурсов, необходимых для выполнения решения, и источников их формирования;

—установление обоснованных сроков, системы контроля и отчетности за выполнением заданий.

Наряду с этими основными задачами, проблемное совещание, как и другие нижеприведенные типы совещаний, выполняет важную воспитательную функцию, где участники совещания должны учиться мыслить по-государственному, исходя из интересов всего нашего общества, комплексно подходить к решаемой проблеме.

Социально-психологическая атмосфера, созданная на совещании, должна способствовать возникновению у участников чувства личной сопричастности к рассматриваемой на совещании проблеме и ответственности за ее решение.

Целью инструктивного совещания является передача руководителем подчиненным ему работникам распоряжений, указаний и необходимых для их выполнения сведений. Основной задачей инструктивного совещания является доведение до сведения участников: общей задачи выполнения распоряжения или указания; конкретизации общей задачи для каждого присутствующего на совещании с четким указанием его роли и срока, к которому необходимо выполнить поставленную задачу; системы контроля за решением поставленной задачи.

Главной целью оперативного совещания является регулирование хода выполнения распорядительных документов (постановлений, решений, распоряжений) или конкретной деятельности на одном из порученных руководителю участков работы.

Достижение указанной цели оперативного совещания обеспечивается выполнением следующих основных задач: информирование участниками совещания руководителя о состоянии дел на их участке работы, определение «узких мест» и других причин, тормозящих работу, принятие решений по устранению помех, мешающих выполнению работы. / Основной целью постановочного совещания является постановка задач руководителем перед участниками совещания в общем виде.

Достижение указанной цели обеспечивается выполнением следующих задач: информирование исполнителей-участников совещания, обмен мнениями, принятие оптимального решения, определение четкого задания каждому исполнителю с указанием сроков исполнения, установление системы контроля за выполнением задания.

Целью проведения итогового совещания, как видно из его названия, является подведение итогов работы отдела или управления в целом за определенный период времени.

Достижение указанной цели обеспечивается выполнением следующих задач: информированием участников совещания о результатах деятельности отдела или управления, обмен мнениями участников совещания, оценка работы подразделения и его работников и постановка новых задач на будущее.

На практике значительный процент совещаний у руководителя нельзя отнести к одному какому-либо виду. Часто проводятся совещания, в которых имеются признаки двух или более видов. Это проблемно-инструктивные, оперативно-постановочные и др. совещания.

Тематика совещаний определяется необходимостью решения вопросов, выдвигаемых практикой работы. Как правило, совещания должны планироваться заранее в перспективных и текущих планах работы администрации.

Для каждого совещания должны определяться: наименование (тема) совещания, цель (цели) и задачи совещания, состав и количество участников совещания, время и место проведения совещания, форма итоговых документов (решение или рекомендации) совещания.

Проведение внеплановых совещаний должно утверждаться распоряжением главы администрации.

Повторяющиеся (периодические) совещания у заместителей главы администрации должны планироваться в недельных планах работы заместителей главы администрации.[13]

Подготовку территориальных отраслевых совещаний осуществляет оргкомитет или комиссия, созданная, как правило, из представителей отраслевого подразделения администрации (отдела, управления) и возглавляемая его руководителем.

Подготовка межотраслевых совещаний осуществляется оргкомитетом (комиссией), созданным из представителей заинтересованных отраслей. Возглавляет такой оргкомитет заместитель главы администрации.

Оргкомитет (комиссия) уточняет тему, цель и задачи совещания, контингент его участников по составу и количеству, место и время проведения.

Одновременно с этим определяется докладчик, содокладчик и желательный состав выступающих на совещании. Ответственность за их подготовку возлагается персонально на определенных членов оргкомитета.

На членов оргкомитета возлагается также ответственность за:

—подготовку проекта решения или рекомендаций совещания, помещения для его проведения, мест в гостинице для иногородних участников совещания;

—организацию размножения проекта решения рекомендаций) и приглашения на совещание;

—культурного обслуживания и питания участников совещания, отметок командировочных удостоверений и продажи билетов на обратный путь иногородним участникам совещания, торгового обслуживания участников совещания, дежурства на совещании для поддержания порядка и дисциплины;

—рассылку приглашений.

Члены оргкомитета, ответственные за готовность докладчика и выступающих на совещании, должны за несколько дней до совещания убедиться, что докладчик и выступающие подготовлены к совещанию.

Подготовку совещания у руководителя осуществляет работник секретариата руководителя по его поручению. Этот работник обязан не меньше чем за сутки до совещания известить приглашаемых на совещание работников о теме, месте и времени проведения совещания.

Если, по мнению организатора совещания, тому или иному приглашаемому работнику необходимо выступить на совещании, то этот работник должен быть поставлен в известность заранее с тем, чтобы у него было достаточно времени для подготовки к выступлению. За сутки до совещания работник секретариата должен напомнить ему о предстоящем совещании.

По каждому вопросу, который выносится на рассмотрение совещания, заранее должен быть продуман порядок его обсуждения и решения.

Не следует ставить перед совещанием больше задач, чем их можно решить в отведенное на это время. При этом должна выбираться целесообразная последовательность рассмотрения вопросов. Следует учитывать, что начинать совещание лучше всего с того вопроса, решить который будет легче всего. Достигнутый успех окажет ободряющее влияние на участников совещания.

Важным условием организации совещания, влияющим на его эффективность, является выбор его участников.

Круг приглашенных на совещание работников определяется темой совещания, его целью и задачами.

Очень часто на любые совещания стараются пригласить руководителей. Заместители руководителей приглашаются только в тех случаях, когда руководители отсутствуют.

Такая практика вредна по следующим причинам. Во-первых, руководитель, присутствуя на совещании по вопросам, которые ведет его заместитель, не всегда может знать состояние дел с той широтой и глубиной, которые необходимы для эффективного участия в совещании.

Кроме того, при передаче руководителем решения совещания для исполнения своему заместителю часть информации может быть утрачена. Особенно это характерно не для самого решения, которое, как правило, фиксируется в протоколе совещания, а для тех деталей и нюансов обстановки на совещании, которые бывают весьма важны для делового решения вопроса.

Во-вторых, посещая все совещания, руководитель не в состоянии выполнять в полной мере свои обязанности, хотя и вынужден работать с большим перегрузом по времени.

Стремление приглашать на совещание только руководителей сигнализирует еще и о таком отрицательном явлении, как неупорядоченность обязанностей и ответственности руководителя, его заместителей и возникающая при этом их безответственность по некоторым вопросам их работы. Поэтому иногда организаторы совещаний вынуждены приглашать руководителей, чтобы добиться решения вопроса, так как с заместителями решить его не удается.

Таким образом, при проведении совещаний должны приглашаться те руководители и заместители, к кругу обязанностей которых относится тема совещания.

Приглашение должно составляться таким образом, чтобы из него ясно видна была не только тема, но и цель совещания. Оно должно рассылаться как можно раньше. Это создает каждому участнику необходимые условия для подготовки к совещанию.

Совещание целесообразно проводить в любой день недели, за исключением понедельника и пятницы, во второй половине дня.

В понедельник не рекомендуется проводить совещание в связи с тем, что это первый день недели. Присутствие руководителей на своих местах создает условия для успешной организации работы, задания нормального ее ритма на всю неделю. В последний день недели, в пятницу также необходимо присутствие руководителей на своих местах, чтобы принять необходимые меры к успешному завершению трудовой недели и подготовить работу на следующую неделю.[14]

Продолжительность совещаний, проводимых руководителями органов государственного и муниципального управления общей компетенции и их заместителями, не должны превышать 1,5-2 часов, а проводимых в органах отраслевой и межотраслевой компетенции — 1-1,5 часа. При более длительном времени совещания его эффективность значительно снижается вследствие наступления усталости у частников совещания.

Перед началом совещания все его участники должны быть зарегистрированы. Это объясняется не только необходимостью проконтролировать явку на совещание всех тех, кто был приглашен, но и уточнить состав прибывших на совещание работников. Результаты регистрации помогут руководителю совещания ориентироваться в решении поставленных перед совещанием задач.

Начинать совещание необходимо в точно назначенное время независимо о того, что не все приглашенные еще явились. Это будет способствовать искоренению опозданий.

На повторяющихся совещаниях руководитель должен сообщать о результатах выполнения решения предыдущего совещания.

Открывая совещание, руководителю следует обрисовать обсуждаемую проблему, назвать тему совещания, четко сформулировать цель (что должно быть достигнуто) и задачи, которые совещание должно решить для достижения поставленной цели.

При этом руководителю прежде всего для себя следует уяснить, какой результат необходим ему: найти оптимальное решение какого-либо вопроса; разработать рекомендации для принятия такого решения; убедить присутствующих, что предпринятые в этом направлении действия правильны и др.

Руководитель совещания не должен с самого начала навязывать свою точку зрения по обсуждаемому вопросу. Однако даже при нейтральной позиции руководитель может высказать свое мнение. Для этого целесообразно изложить его от третьего лица: «Недавно читал, что...» или сформулировать в виде вопроса: «А может быть, стоит задуматься над вопросом...». Он должен проявлять особую осторожность при высказывании своего несогласия с чьей-то точкой зрения.

В этом случае целесообразна следующая последовательность:

— свое выступление начать с тех вопросов, по которым мнения сторон совпадают, подкрепив мнение каким-либо дополнительным доводом. Такой подход расположит оппонента к выслушиванию доводов, оспаривающих его точку зрения;

— изложить свои контраргументы в конкретной форме, не допуская доводов оценочного типа («несерьезно», «сомнительно», «с этим трудно согласиться» и т.п.).

Важное значение для успеха совещания имеет доклад, который должен быть предельно лаконичным, ясным, конкретным. Содержание доклада должно отражать состояние дел по обсуждаемому вопросу, оценку действий (работы) тех или иных исполнителей (отделов, управлений, должностных лиц и т.д.), конкретные предложения по решению обсуждаемой проблемы.

Доклад должен быть объективным. В нем должны быть освещены все существующие по данному вопросу точки зрения с приведением доводов за и против по каждой из них. Только после этого докладчик может сообщить свое обоснованное мнение.

Успех совещания в значительной степени зависит от состояния социально-психологической атмосферы, сложившейся на совещании.

Руководитель совещания должен принять необходимые меры для создания обстановки искренности и откровенности, проникнутой духом взаимного уважения и товарищества, на основе деловой принципиальности.

Совещание должно быть направлено не столько на вскрытие чьих-то ошибок, недостатков и промахов в работе, сколько на решение главных задач совещания.

Обсуждение вопросов на совещании не должно принимать характера спора, когда мнение оппонента отвергается без доказательств. Такой характер обсуждения вопросов не может привести к успеху потому, что в подобной обстановке побеждают не самые разумные, а самые упрямые. В случае, если при таком обсуждении вопросов еще и задевается чувство собственного достоинства, то у участников совещания может вообще исчезнуть желание продолжать участвовать в обсуждении.

Во время совещания все должны придерживаться единого порядка и дисциплины, требований деловой этики, не прерывать выступающего, не разговаривать друг с другом, сдерживать эмоции, не повышать голо-¹ са, соблюдать деловой такт и учтивость, задавать вопросы только после разрешения ведущего совещание.

Нельзя допускать прямых выпадов выступающих против своих оппонентов. Ибо в такой обстановке у участников дискуссии может пропасть желание высказывать свое мнение.

На совещании должен соблюдаться принцип: критике подлежит позиция, занятая человеком, а не сам человек. Следует не допускать, чтобы разговор переходил на личности. Необходимо постоянно помнить о цели совещания.

Принимающие участие в обсуждении должны концентрировать все свое внимание на кратком, четком изложении и обосновании собственного мнения или предложения по обсуждаемому вопросу.

Руководитель совещания должен следить за тем, чтобы выступающие не допускали многословия, повторения уже высказанных предложений, отхода в сторону от обсуждаемого вопроса, утверждения и обоснования уже известных истин.

Руководитель совещания на основании обобщения высказанных суждений и предложений должен четко сформулировать конкретное решение по каждому обсуждаемому вопросу. Решения должны быть зафиксированы в протоколе совещания.

Исполнение принятых на совещании решений должно быть в обязательном порядке взято на контроль в соответствии с действующей в аппарате органа управления инструкцией по контролю исполнения.[15]

Заключение

К числу элементов организации труда руководителей, раскрывающих ее содержание, следует отнести:

- организацию труда в коллективе (разделение труда, регламентация труда по содержанию, регламентация труда по времени), выбор систем и методов работы;

- специфические проблемы организации личного труда (планирование и распределение рабочего времени, управление потоком посетителей, индивидуальный рабочий стиль, рациональное ведение корреспонденции и т.д.);

- организацию использования средств вычислительной и оргтехники;

- мероприятия по охране труда, обеспечивающие безопасные условия как для самого исполнителя, так и для окружающих его людей;

- мероприятия по укреплению дисциплины труда и устранению потерь рабочего времени.

- создание материальной и моральной заинтересованности в улучшении как индивидуальных, так и коллективных результатов труда;

- повышение квалификации и культурно-технического уровня работающих;

- регламентирование труда и отдыха;

- производственную эстетику, устройство, оснащение рабочих мест и правильное их обслуживание.

Важным шагом при создании эффективной системы управления собственным временем для руководителя (специалиста) является определение целей деятельности как на короткий, так и на длительный период. Управление на основе целей не связано с дополнительными усилиями, так как базируется на процессе планирования с определением предельных сроков выполнения намеченных действий или мероприятий.

Цели, намеченные руководителем (специалистом), не только определяют те действия, которые следует осуществить, но и стимулируют их исполнение. Постановка целей означает для руководителя (специалиста) сознательное осуществление своих действий. Целеполагание действует как дв<