Определение структуры персонала

 

Персонал предприятия подразделяется на следующие категории: руководители, специалисты, служащие, рабочие, младший обслуживающий персонал. Соотношение различных категорий работников в их общей численности характеризует структуру персонала предприятия. Система показателей, характеризующих трудовой потенциал предприятия представлен в табл. 1-3.

Система показателей, характеризующих трудовой потенциал “Магазина “Калач” (2005 г.)

 

Таблица 1

Показатель	Всего		В том числе по категориям
			Рабочие		Руководители		Специалисты		МОП
	чел	%	Чел	%	чел	%	чел	%	чел	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1. Среднесписочная численность персонала	110,5	94	55,5	50,2	2	1,8	31	28	22	20
2. Структура по полу Мужчины Женщины	36 74,5	33 67	17 38,5	30,6 69,4	0 2	0 100	8 23	26 74	11 11	50 50
3. Возрастной состав -до 18 лет -18-25 -26-36 -37-50 -Старше 50	0 49,5 25 23 13	0 45 23 20 12	0 32,5 4 9 10	0 59 7 16 18	0 0 1 1 0	0 0 50 50 0	0 12 14 5 0	0 38 45 16 0	0 5 6 8 3	0 23 27 34 13
4. Распределение по стажу работы -до 1 года -1-2 -2-5 -5 и более	51,5 38 21 0	46 34 19 0	34,5 15 6 0	62 27 11 0	0 0 2 0	0 0 100 0	9 11 11 0	29 35 35 0	8 12 2 0	36 33, 9 0
5. Образовательный уровень -Неполное среднее -Общее среднее -Незаконченное высшее -Высшее	19 40,5 34 17	17 36 31 15	8 28.5 18 1	14 50 32 1	0 0 1 1	0 0 50 50	0 3 13 15	0 9 41 48	11 9 2 0	50 40 10 0

 

Таблица 2 Система показателей, характеризующих трудовой потенциал “Магазин “Калач” (2004 г.)

Показатель	Всего		В том числе по категориям
			Рабочие		Руководители		Специалисты		МОП
	чел	%	Чел	%	чел	%	чел	%	чел	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1. Среднесписочная численность персонала	113	95	60	53	2	2	29	25	22	19
2. Структура по полу Мужчины Женщины	40 73	35 65	17 38,5	28 72	0 2	1 1	8 21	27 73	11 11	50 50
3. Возрастной состав -до 18 лет -18-25 -26-36 -37-50 -Старше 50	0 46 27 26 13	0 40 23 23 11	0 34 14 2 10	0 57 23 3 16	0 0 1 1 0	0 0 50 50 0	0 11 9 9 0	0 40 31 31 0	0 4 7 5 6	0 18 32 22 27
4. Распределение по стажу работы -до 1 года -1-2 -2-5 -5 и более	55 35 23 0	48 31 20 0	36 16 8 0	60 27 13 0	0 1 1 0	0 50 50 0	5 14 9 0	17 48 31 0	8 14 0 0	37 64 0 0
5. Образовательный уровень -Неполное среднее -Общее среднее -Незаконченное высшее -Высшее	17 42 38 16	15 38 34 14	9 32 16 3	15 53 27 5	0 0 1 1	0 0 50 50	0 2 11 16	0 7 37 55	13 7 2 0	59 30 9 0

 

Таблица 3. Система показателей, характеризующих трудовой потенциал “Магазин “Калач” (2003 г.)

Показатель	Всего		В том числе по категориям
			Рабочие		Руководители		Специалисты		МОП
	чел	%	Чел	%	чел	%	чел	%	чел	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1. Среднесписочная численность персонала	112	94	62	55	2	1,7	30	27	18	16
2. Структура по полу Мужчины Женщины	30 82	27 63	21 41	34 66	0 2	0 100	9 21	30 70	8 10	44 56
3. Возрастной состав -до 18 лет -18-25 -26-36 -37-50 -Старше 50	0 43 28 27 14	0 38 25 24 13	0 31 18 5 8	0 50 29 8 13	0 0 1 1 0	0 0 50 50 0	0 9 11 8 2	0 30 37 27 7	0 3 5 9 1	0 17 28 50 5
4. Распределение по стажу работы -до 1 года -1-2 -2-5 -5 и более	62 32 18 0	55 26 16 0	32 17 10 3	52 27 16 5	0 0 2 0	0 0 100 0	7 13 9 1	23 43 30 3	4 9 4 1	22 50 22 6
5. Образовательный уровень -Неполное среднее -Общее среднее -Незаконченное высшее -Высшее	13 32 39 28	12 29 35 25	6 29 23 2	10 47 37 3	0 0 1 1	0 0 50 50	0 2 11 17	0 7 37 56	8 7 3 0	44 39 17 0

 

План по совершенствованию структуры управления фирмой

 

Четко сформированная организационная структура - один из факторов успешной деятельности фирмы. В связи с постоянными изменениями во внешней среде, которые часто ведут к негативным последствиям, следует обеспечить компании максимальную устойчивость в неблагоприятных ситуациях. Для этого руководителю необходимо принимать меры по планированию организационной структуры. Изучив и сделав анализ организационной структуры «Калач», планируется ряд мероприятий по ее совершенствованию.

Первым шагом является создание должности по стратегическому управлению и планированию. Это необходимо для того, чтобы видеть в перспективе пути функционирования и развития предприятия, предвидеть различные неблагоприятные ситуации, с которыми может столкнуться компания, прогнозировать возможные негативные последствия, нахождение путей их избежания, учитывая слабые и сильные стороны организации.

Одним из вариантов решения данного вопроса является создание должности менеджера. Такой вариант считается наиболее приемлемым, т.к. размеры организации велики. Менеджер владеет всей ситуацией как внутри организации, так и вне нее.

Планируется включить в функции менеджера функции по стратегическому планированию. Это позволит ему осуществлять следующее:

· оценивать состояние и перспективы развития важнейших с точки зрения организации субъектов и факторов окружающей среды прямого и
косвенного воздействия;

· контролировать внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся возможности;

· своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей;

· разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств;

· разработать стратегию своего подразделения с учетом генеральной стратегии всей компании.

При этом необходимо изучить:

· макроэкономические факторы: темпы инфляции (дефляции), налоговые ставки, платежный баланс своей организации, уровень занятости населения, платежеспособность населения;

· правовые (нормативные) факторы: соглашения по тарифам и торговле с поставщиками из различных регионов, нормативные акты местных органов власти и центрального правительства, уровень развития правового регулирования экономики, кредитную политику местных властей, ограничения на получение ссуд и наем рабочей силы;

· технологические факторы: изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи;

· факторы конкуренции: будущие цели конкурентов, их текущая стратегия, сильные и слабые стороны, перспективы развития у конкурентов и отрасли в целом;

· социальные факторы: изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы;

· международные факторы: изменение валютного курса.

Следующая мера по совершенствованию организационной структуры «Калач» связана с «перегрузкой» заместителя директора.

В его непосредственном подчинении находится слишком много служб. Чтобы облегчить ситуацию, планируется внести изменения в структуру организации: сотрудника гарантийного отдела следует перевести в подчинение начальника технической службы. Решение проблемы, таким образом, позволит сократить число непосредственных подчиненных заместителя директора; сотрудники, выполняющие работу, связанную с обслуживанием техники, ее гарантийным ремонтом и регулировкой - это сотрудник гарантийного отдела и сборщик, будут подчинены начальнику технической службы.

Таким образом, будет наиболее целесообразно, если сотрудники, выполняющие все взаимосвязанные задачи, будут находиться в подчинении у одного и того же человека.

Для четкого разделения полномочий и ответственности между сотрудниками, планируется разработать для каждого отдела должностные инструкции. Это является еще одной мерой совершенствования и должно разрабатываться директором.

Так как большинство сотрудников данного предприятия достаточно молоды, опыт работы у них небольшой. Также иногда им не хватает определенных технических и юридических знаний.

В связи с этим в Магазине «Калач» планируется работа по повышению уровня подготовки сотрудников. Этим занимается заместитель директора. Следует отметить, что проведение таких мероприятий на данном предприятии крайне необходимо. Это может принести значительную пользу компании только при условии систематического проведения занятий с персоналом.

Для этого планируется разработать лекции на основе информации из журналов, Internet, TV и другой литературы. Для занятий по праву необходим «Гражданский кодекс» и специальная юридическая литература.

Такую работу вполне возможно провести самостоятельно, не прибегая к помощи специалистов из других структур и организаций. Для успешного проведения такой работы необходимо разработать проект, в котором будет указано: сотрудник, который проводит то или иное занятие; время; количество отведенных часов.

Целесообразно будет, если техническим инструктажем будет заниматься начальник технической службы, а занятиями по «праву» - юрист.

Для создания благоприятного климата в коллективе, для его сплоченности, для создания определенного имиджа компании планируется развивать организационную культуру. Это будет являться задачей заместителя директора магазина «Калач». Он должен будет разработать определенную политику проведения такой работы.

Следует подчеркнуть, что организационной культурой следует заниматься на начальном этапе или этапе развития предприятия. В момент, когда культура как таковая не сформирована, нет долгих традиций и устойчивых норм и правил в коллективе. Иными словами, руководитель может сформировать внутреннюю идеологию организации и создать определенный настрой в коллективе, который поможет в достижении основной цели компании.

В перспективе, при условии успешного функционирования и развития фирмы и для достижения цели данной организации предлагается рассмотреть вопрос о создании маркетинговой службы на предприятии. Это позволит лучше изучать рынок, отслеживать изменения, связанные с ослаблением или усилением политики конкурентов, появлением новых товаров и разработок, изменением потребностей клиентов, их покупательской способности, состояние спроса. Эту информацию должен собирать специалист-маркетолог, который будет находиться в подчинении у директора. Это позволит директору использовать данную информацию в формировании стратегии и осуществлении стратегического управления.

Принятие данных мер позволить разграничить функции директора и его заместителя таким образом, что основой задачей директора будет являться контроль внешней ситуации и решение вопросов, связанных с изменениями внешней среды; заместитель директора, в свою очередь, будет осуществлять контроль над ситуацией внутри организации.

 

 

Заключение

 

Главным элементом организации являются ее сотрудники. Они составляют основную статью капиталовложений с точки зрения затрат по их найму и обучению. Поддержание деятельности персонала также требует больших затрат. Еще более важно подчеркнуть, что именно персонал в наибольшей степени определяет различие между организациями. Производительность труда в организации, которая эффективно использует своих сотрудников, может превышать в десятки и более раз производительность труда в организации, не уделяющей внимание эффективности использования человеческих ресурсов.

Необходимо отметить разницу в понятиях "результативность" и "эффективность": результативность связана с определение того, добились Вы или нет поставленных целей, эффективность обусловлена тем, как Вы используете имеющиеся ресурсы (в данном случае человеческие) для достижения этих целей.

В исследовании наиболее преуспевающих американских компаниях, проведенном Питерсом и Уотерменом, одним из восьми факторов, общих для всех компаний, была идея "повышения производительности через заботу о людях". Эти компании не рассматривают капиталовложения в производство как основной источник повышения эффективности. Они считают собственных сотрудников наиболее важным фактором, несмотря на то, что люди не могут быть приобретены, списаны со счета или приумножены столь же быстро и просто, как другие активы.

Одним из необходимых условий претворения подобного отношения к персоналу и гарантии того, что с людьми обращаются в соответствии с декларируемыми организацией ценностями, является четкая формулировка кадровой политики организации. Она образует базис для формирования системы работы с людьми при рассмотрении различных аспектов управления человеческими ресурсами и служит отправной точкой для менеджеров при принятии конкретных решений в отношении сотрудников.