Анализ внутренней среды организации (управленческий анализ). Стратегический анализ издержек и «цепочка ценностей» М.Портера.

 

«Цепочка ценностей» — это цепочка, создающая стоимость видов деятельности, начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта или услуги конечным потребителям. Анализ «цепочки ценностей» исходит из предположения о том, что основной экономической целью предприятия является создание стоимости товара, превышающей реальные издержки его производств

Цепочка ценностей позволяет увидеть из чего складывается стоимость: она состоит из видов деятельности по созданию стоимости и прибыли (наценки). Деятельность по созданию стоимости делится на два основных типа: основные и вспомогательные виды деятельности.

 

Основные виды деятельности - это те, которые имеют непосредственное отношение к физическому созданию продукта, продажам и движению продукта по направлению к покупателю, а также техническому обслуживанию и поддержке товаров после приобретения.

 

Вспомогательные виды деятельности направлены на поддержку основных видов деятельности; существуют также вспомогательные виды деятельности, направленные на поддержку других вспомогательных видов деятельности.

 

Основная деятельность (первичные виды деятельности) включает:

1. Материально-техническое обеспечение — виды деятельности, издержки и активы, связанные с приобретением топлива, энергии, сырья, компонентов, товаров от продавцов; приемка, хранение и сортировка продукции поставщиков; контроль; управление материально-техническими запасами.

2. Производство — виды деятельности, издержки и активы, направленные на превращение потока сырья в конечный продукт (изготовление, сборка, упаковка, обеспечение функционирования оборудования, установка, сертификация качества товара, защита окружающей среды).

3. Доставка товара до потребителя — виды деятельности, издержки и активы, связанные с физической доставкой товара до покупателя (складирование конечного продукта, обработка заказа, составление расписания, отгрузка, транспортировка).

4. Продажи и маркетинг — виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к усилиям по продаже, рекламе и продвижению товаров на рынок, маркетинговым исследованиям и планированию, поддержке дилеров и дистрибьюторов.

5. Обслуживание (сервис) — виды деятельности, издержки и активы, предназначенные для обеспечения помощи покупателям в установке, доставке запасных частей, обслуживании и ремонте, для технического содействия, информирования покупателей и рассмотрения жалоб.

Вспомогательная деятельность (поддерживающие виды деятельности) включает:

1. Затраты на инфраструктуру предприятия, в которые входят содержание управленческого аппарата, бухгалтерии, финансистов, юристов, службы безопасности, обслуживание информационных систем и т. д.

2. Управление персоналом — виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к найму работников, подготовке, развитию и социальному обеспечению персонала, отношения между работниками, повышение квалификации.

3. Технологическое развитие — виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к процессу исследования и развития продукта, сам процесс, улучшение процесса проектирования, разработка необходимого оборудования, развитие материального обеспечения, системы телекоммуникаций, компьютерные разработки, новые возможности баз данных, развитие компьютерной системы поддержки.

4. Материально-техническое обеспечение основных видов деятельности, включающее затраты на все операции с поставщиками и подрядчиками.

33. Совокупность целей компании и их приоритеты. SMART – принцип формирования целей. Построение дерево целей организации. Основные требования, предъявляемые к целям.

Цели, стоящие перед организацией, можно классифицировать:

1. По источникам: внешние цели, учитывающие потребности социальной общности, в рамках которой организация функционирует; внутренние цели - цели организации, ориентирующиеся на удовлетворение ее потребностей.

2. С точки зрения комплексности: простые; сложные цели, которые в свою очередь разбиваются на подцели.

3. По степени важности: стратегические цели ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих облик организации (занятие лидирующего положения в своей сфере деятельности); тактические цели отражают отдельные этапы достижения стратегических (проведение капитального ремонта в конечном счете преследует цель приведение оборудования к нормативным показателям его работы). Тактические цели бывают оперативными (цели годового плана) и операционными (текущие задания).

4. По сроку действия: долгосрочные цели (свыше пяти лет); среднесрочные (от года до пяти лет); краткосрочные (до одного года). Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, детализация и конкретизация необходимых действий, и сами по себе они являются подцелями на пути реализации долгосрочных.

5. По содержанию: технологические; экономические; производственные; административные; маркетинговые; научно-технические; социальные.

6. С точки зрения приоритетности: необходимые цели, достижение которых решающее на положение организации, подразделения или отдельных работников; желательные цели, реализация которых позволяет улучшить положение дел и создать дополнительные гарантии стабильности.

7. По направленности: на конечный результат, например выпуск определенного объема продукции; на осуществление той или иной деятельности, например повышение квалификации; на достижение определенного состояния объекта управления - реконструкцию предприятия.

8. По форме выражения: цели, характеризуемые количественными показателями (например, выпуск определенного объема продукции); цели, описываемые качественно (например, достижение благоприятного морально-психологического климата в коллективе, который ничем измерить нельзя).

9. С точки зрения особенностей взаимодействия: безразличные по отношению друг к другу (индифферентные); конкурирующие; дополняющие (комплиментарные); исключающие друг друга (антагонистические); совпадающие (идентичные).

10. По уровню: миссия; общеорганизационные; специфические цели.

SMART

§ Specific — конкретная;

§ Measurable — измеримая;

§ Achievable — достижимая;

§ Realistiс — реалистичная; второй вариант Relevant – релевантная, соотносимая с другими задачами

§ Timed — определенная по времени

 

Модель целей организации содержит в себе как описание собственно целей и их характеристик, так и взаимосвязей между ними. В рамках этой модели между ее элементами устанавливаются иерархические отношения «цель-средство», предполагающие, что достижение каждой нижестоящей цели становится одним из средств для достижения вышестоящей

 

Порядок построения дерева целей:

Основой для построения вершины дерева целей становится набор стратегических целей, определяемых в рамках стратегии организации. Здесь следует обратить внимание на то, что стратегически значимыми следует признать не только те цели, которые определяют направления стратегического развития, но и долгосрочные цели, связанные с поддержанием функционирования системы управления и подсистем, связанных с производством и обеспечением.

Достижение стратегических целей обеспечивается достижением как операционных (регулярных, перманентно достигаемых) целей, так и проектных (уникальных по своему содержанию) целей.

Цели в рамках модели необходимо тщательно классифицировать и соответствующим образом структурировать в рамках диаграмм - таким образом, чтобы они становились презентабельными и максимально понятными для их читателя.

Выделение, описание и иерархическое упорядочивание каждой из целей выполняется посредством выполнения ряда соответствующих аналитических процедур и процедур согласования и утверждения.

К каждой из определяемых на нижнем уровне детализации целей, насколько это возможно, применяются требования SMART (Specific - конкретная; Measurable - измеримая; Achievable - достижимая; Realistic - реалистичная; Timed - ограниченная по времени).