Проект: «Big Boss, или Соревновательно-игровые методы в управлении организационной структурой компании»

Предпосылки

1.    Высвободить время высшего руководства компании для решения стратегических задач.

2.    Необходимость привлечь сотрудников отдела продаж к развитию более продуктивных отношений с постоянными клиентами.

Задачи проекта:

1) сформировать комплекс привилегий босса;

2) сформировать архитектуру игрового процесса, отвечающую

реальным бизнес-задачам компании.

 

Целевой аудиторией проекта являются:

1. Менеджеры проектов. Это ключевые сотрудники, приносящие прибыль компании,

2. Соискатели. Предполагалось привлекать именно тех сотрудников, которые хотят получать на работе удовольствие и драйв.

Реализация

Суть проекта — лучший менеджер по результатам отчетного периода становится боссом компании и получает следующие привилегии:

1)    финансовый бонус — процент от оборота подразделения за период лидерства;

2)    место руководителя — центральный стол, «статусное» кресло;

3)    привилегии руководителя — босс может повысить уровень того из менеджеров, кто эффективно сотрудничал с коллективом в отчетный период, и может вне очереди претендовать на должность коммерческого директора.

О программе было объявлено в ноябре 2013 года. На этот момент лидером компании по финансовым показателям был стабильно один и тот же человек — учредитель компании Евгений Данилов. Он остался участником программы, чтобы таким образом установить планку для победы, которую никто не мог превысить до марта 2014 года.

Март 2014 года — первому из менеджеров удалось обогнать учредителя компании по февральским финансовым показателям. Торжественное вступление Сергея Абрамова в должность было отмечено организацией корпоративного мероприятия. Новый менеджер, привлеченный в марте, закрепляется на постоянной основе за Сергеем Абрамовым в рамках программы.

Апрель 2014 года — Сергей Абрамов открывает новый офис в г, Москве и пользуется правом закрепить за собой менеджеров.

 Май 2014 года — анализ финансовых показателей стабильных лидеров и аутсайдеров продаж свидетельствует, что проще победить, не тратя усилия на поиск новых клиентов, а улучшая отношения с уже имеющимися.

Июнь 2014 года — Сергей Абрамов возвращает пальму первенства учредителю компании. Новый сотрудник закрепляется за другим коммерческим директором. Таким образом, Сергей не может воспользоваться преимуществом босса и теряет возможность дополнительного дохода.

Июль 2014 года — Сергей Абрамов возвращает себе место босса, но отказывается от закрепления за собой нового менеджера. Заметно, что он слишком долго работал на одном месте и перестал ценить возможности программы. Принято решение с августа поменять динамику на понедельный расчет лидеров.

Август 2014 года — новая динамика оправдывает себя сразу. За месяц сменяются четыре лидера. Реакция сотрудников положительная, так как все увидели для себя перспективы и снова стали с интересом отслеживать свои и чужие финансовые показатели.

Первый босс августа Илья Шарц с самым большим контрактом объявляет о двух конкурсах с денежными призами за лучшие идеи развития бизнеса на время своего правления. Сменившая его Наталья Беляева переезжает в новый офис, открытый ею для нового направления. Неожиданно для всех третье место получает маркетолог компании, раньше никогда не работавший с собственными клиентами, четвертым становится учредитель компании.

Сентябрь 2014 года — наконец место босса получает один из старейших сотрудников компании Александр Бушуев, который все это время переживал, что ему победа никак не достается. Его сменяет еще один новичок — Сергей Ермаков.

Октябрь 2014 года — активизировались продажи и внимание к рейтингу лидеров. Илья Шарц открывает новое представительство в г. Севастополе, и программа Big Boss находится в центре внимания при проведении собеседований.

Результаты

1.    Шесть новых сотрудников показали финансовые результаты (свои первые сделки) в первую неделю работы.

2.    За время работы по проекту было разработано и внедрено 15 новых услуг и инноваций технологии PR в Интернете, четыре из которых — без участия топ-менеджеров.

3.    Сотрудники научились самостоятельно оформлять все необходимые документы для подготовки кампаний и анализа результатов; обрабатывать данные различных сервисов, чтобы видеть необходимость в дополнительных услугах для увеличения продаж; набирать команды из числа координирующих пиарщиков для работы над проектами.

Двое из новых сотрудников, набранных после запуска программы, по максимуму воспользовались ее возможностями и в 2014 году открыли три новых офиса в г. Москве, Санкт- Петербурге и Нижнем Новгороде.

 

Ретейлер «Связной»

Проект «Энергия Связного»

Предпосылки

1.    Высокий уровень текучести линейных сотрудников, характерный для розничного бизнеса.

2.    Отсутствие длительного эффекта от разовой материальной и денежной мотивации.

3.    Необходимость сочетать гибкие и точные инструменты мотивации сотрудников розничной сети с созданием для них яркой атмосферы и впечатлений.

 

Цель проекта: повышение конкурентоспособности компании как работодателя; привлечение новых сотрудников; повышение лояльности существующей команды.

Поставленные задачи:

1.    Рост лояльности сотрудников к компании.

2.    Повышение качества обслуживания клиентов.

3.    Увеличение показателей продаж и экономической эффективности.

4.    Применение нестандартных инструментов мотивации.

5.    Снижение текучести кадров.

Приоритетная целевая аудитория — это продавцы и руководители торговых точек. Именно эти люди являются лицом компании, от их уровня подготовки, экспертных знаний и ориентированности на клиента зависит впечатление о компании. Продавцы в нашем случае — это 70 % от общей численности штата.

Суть проекта — создание эффективной системы стимулирования продавцов, сочетающей в себе и нематериальную, и материальную мотивации. В основу системы легла идея создания ярких эмоций и впечатлений для продавцов — молодых людей, которым важно получать от работодателя не только денежное вознаграждение за свою работу.

В результате была создана самая масштабная программа мотивации в компании — «Энергия Связного»:

1)    охватывает более 15 000 сотрудников розницы;

2)    построена на создании для участников неповторимых впечатлений;

3)    дает каждому сотруднику розничной сети возможность отправиться в увлекательное путешествие вместе с командой коллег, а также обучиться новым навыкам в спорте, творчестве и прочих активностях.

Этапы программы

Отчетный период для оценки KPI: апрель-июнь, июль-сентябрь, октябрь-декабрь.

Подведение итогов: июль, октябрь, январь.

Выезды: август, ноябрь, февраль.

Пример этапов одного выезда:

о Определение приоритетных экономических показателей. Выбор критериев мотивации для текущей программы. Определение сроков проведения и периодов.

Примеры KPI на отчетный период:

□    Продажи планшетных компьютеров;

□    Продажи контрактов операторов мобильной связи;

□    Продажи аксессуаров;

□    Уровень удовлетворенности клиентов (постоянный KPI).

О Запуск программы: информирование сотрудников о правилах и KPI мотивации:

□    Рассылка оповещения на торговые точки;

□    Рассылка новостей проекта в еженедельном дайджесте;

□    Публикация информации в специальном приложении в VK;

□    Публикация новостей программы в интранете;

 Проведение трехмесячной мотивации на торговых точках.

 Подведение итогов трехмесячного мотивационного периода. Сбор данных по каждому сотруднику и магазину. Определение финалистов.

 Сбор обратной связи с участников, внесение корректировок в экономические показатели и критерии мотивации на будущий сезон.

Отзывы участников:

Екатерина Шумарина: «Шикарная поездка. Все тень понравилось, с каждым разом поездки становятся все лучше, интереснее и    организованней

Алексей Воднев: «Куча позитива, насмеялся на 1000 лет вперед!!! Все ребята, которые участвовали в поездке, - отзывчивые и готовы всегда помочь друг другу. Эта поездка теперь на всю жизнь в памяти моей!!!»

Результаты

1. Экономический эффект от реализации программы мотивации более чем в три раза превышает расходы.

2.    Количество участников мероприятий, квестов и экспедиций с момента запуска - 4647 человек.

3.    Снижение текучести кадров до 2,2 % в месяц по сотрудникам — участникам программы мотивации.

4.    Рост продаж на 25 % по продуктам-участникам программы мотивации.

5.    Рост уровня удовлетворенности внутренними коммуникациями на 3 % (по результатам опроса 2014 года).

 

 

«Сибирский Гурман»

Проект: «Продажи на 100 %, или Редизайн команды»

Предпосылки

Внешние (изменение рынка):

1)    перераспределение каналов сбыта (увеличение доли сетевого ретейла относительно традиционной розницы);

2)    развитие новых групп товаров-заменителей (охлажденных и готовых продуктов);

3)    повышение уровня менеджмента и культуры в продажах;

4)    демографическая ситуация на фоне повышения спроса на кандидатов.

Внутренние:

1)    система планирования показателей продаж, в основе которой заложен прогноз в зависимости от результата предыдущего периода (без учета изменений на рынке);

2)    несоответствие ожидаемого результата работы новых сотрудников фактическому результату (подбор кандидатов в команду с учетом требований предыдущей модели продаж). Новая ситуация на рынке требует корректировки модели компетенций;

 3)   частая смена линейных руководителей подразделений в продажах, влекущая за собой изменение правил, регламентов, системы работы;

4)    приоритет личных целей над общекомандным результатом;

5)    неоднозначное понимание целей и задач сотрудниками отделов продаж, отсутствие политики в области продаж;

6)    система мотивации не способствует достижению целей компании и повышению результативности сотрудников;

7)    отсутствие учета в системе адаптации сотрудников отдела продаж особенности территории (новых сотрудников направляли на сложные участки, что увеличивало срок выхода на требуемый уровень результативности и приводило к увольнению сотрудника);

8)    в системе обучения сотрудников приоритеты в пользу теоретической подготовки;

9)    высокая текучесть персонала;

10)  широкий ассортимент продукции с размытыми конкурентными преимуществами.

Сформулированы следующие задачи проекта:

1.    Оптимизировать систему управления продажами (в том числе систему планирования продаж), обеспечивающую эффективное выполнение целевых показателей продаж и прирост по отношению к прошлым периодам.

2.    Внедрить мероприятия, направленные на сокращение текучести отдела городских продаж по итогам 2012 года на 50 % по отношению к 2011 году.

3.    Разработать и внедрить мероприятия по созданию среды, способствующей повышению эффективности сотрудников.

Целевую аудиторию условно разделили на две группы по принципу влияния на результат и личностным характеристикам:

1) сотрудники, работающие в «полях» (торговые представители, мерчандайзеры);

2) сотрудники офиса/руководители.

Для «полевых» сотрудников важно: возможность достижения быстрого результата и вознаграждения, признание в кругу коллег, элемент соревнования в работе и т. д. Эти факторы непосредственно влияют на результат продаж.

Для менеджеров и сотрудников офиса важно: осмысленность деятельности, понимание целей высшего уровня и своей роли в достижении целей и решении задач. Менеджеры создают среду для осмысленно-вовлеченной деятельности и формируют среду, которая способствует вовлечению через процессы. Сотрудники офиса являются участниками поддерживающих процессов, от их вовлеченности в том числе зависят результаты отдела продаж.

Реализация

1.    Проведен анализ показателей эффективности отдела прямых продаж и действующей структуры.

1.1. Подготовили и провели внутреннее исследование для сотрудников. В задачи исследования входило: оценить лояльность, вовлеченность, степень удовлетворенности сотрудников, выявить мотивирующие факторы.

1.2. Организовали внешнее исследование по вовлеченности и удовлетворенности персонала, которое провели партнеры — Asia Consulting Croup.

1.3. Проанализировали результаты выполнения планов прошлых периодов и системы управления.

2.    Проведен анализ данных исследований и определена концепция проекта.

2.1. Определен список корректирующих мероприятий, выработанных совместно с сотрудниками отдела продаж.

2.2. Изменена организационная структура (выделен отдел сетевых продаж).

3.    Разработаны и внедрены мероприятия по созданию среды,

способствующей эффективности сотрудников.

3.1. Мероприятия по нивелированию причин высокой текучести сотрудников ОГП и снижению текучести по итогам 2012 года на 50 %:

3.1.1. Внедрена программа по стабилизации и развитию руководителя через индивидуальный коучинг.

3.1.2. Закреплены стандарты работы отдела продаж.

3.1.3. Пересмотрена политика замещения вакансий. Изменены квалификационные требования и система оценки.

3.2. Мероприятия по анализу эффективности в период адаптации сотрудников с целью эффективного включения в работу новых сотрудников и сокращения высокой текучести на испытательном сроке на 50 %:

3.2.1. Разработана и внедрена программа развития супервайзеров через тренинги и «полевое» обучение.

3.2.2. Проведена работа по исправлению сложных ситуаций на территориях, новый сотрудник принимает территорию без долгов прошлых периодов.

3.3. Мероприятия, направленные на создание эффективной системы мотивации сотрудников отдела городских продаж:

3.3.1. Изменена система планирования — постановки целей с учетом текущей рыночной ситуации.

3.3.2. Изменена система мотивации: сокращено число ключевых задач, тем самым увеличен вес каждой из них; фокус внимания перенесен на актуальные задачи на территории. В отделе продаж: выделены критерии, которые  позволяют снизить различия между территориями, обеспечена ориентация на индивидуальную  динамику (прирост относительно собственных результатов).

3.3.4. Организована визуализация результатов работы по критериям, что позволяет поддержать статус победителей, обеспечена ориентация на долгосрочную мотивацию.

3.4. Программа вовлеченности сотрудников на основе результатов исследований.

3.4.1. Сформирована концепция по вовлечению сотрудников всех подразделений в проблематику процессов каждого блока.

3.4.2. В рамках концепции проведено мероприятие по корпоративному мерчандайзингу, которое положило начало формированию среды, способствующей решению задач и повышению эффективности сотрудников.

Результаты

1.    Прирост продаж на 3,2 % на стабильной территории при доле рынка 50 % относительно показателей прошлого года.

Значительный прирост продаж в сетевом канале: по городу +14 %, по области +5 %.

Значительный прирост активной клиентской базы: +11 %.

2.    Показатель текучести сократился в два раза (с 8,75 до 4,11%).

Показатель текучести на испытательном сроке сократился в три раза (с 1 до 0,3 %).

3. Конкурс «Лучший торговый представитель».

4. Результаты по показателям продаж:

1) прирост активной клиентской базы на 10 %;

2) увеличение показателя количества заказов.

Результаты по нематериальной мотивации: повышение статуса должности торговых представителей за счет информирования о результатах на собраниях, торжественного поздравления лидеров, ведения доски рейтинга на всех этапах конкурса с присвоением статусов и «звезд».

Результаты проекта «Корпоративный мерчандайзинг»:

1)    получение обратной связи от торговых точек — 250 заполненных анкет (по задаче отдела управления качеством);

2)    выполнение мерчандайзинга, обновление плакатов, замена и ремонт холодильного оборудования в 130 торговых точках г. Новосибирска;

3)    получение сотрудниками представления о работе торговых представителей;

4)    оценка торговыми представителями территорий друг друга, получение экспертного мнения о возможных вариантах устранения проблемных моментов;

5)    обеспечение возможности для представителей магазинов задать вопросы технологам, сотрудникам производства, управления продаж;

6)    получение всеми участниками осознанного восприятия продукта компании как своего, массы позитивных эмоций и хорошего настроения, несмотря на погоду.

На основании периодических исследований получены следующие данные: показатель вовлеченности в 2011 году составлял 3,7; на начало 2012 года (март) — 4,1.