Источники подбора претендентов (внутренний и внешний источники).

Рис. 1. Основные цели расстановки персонала

Расстановка персонала должна осуществляться с учетом специфики производства, соответствия психофизиологических качеств человека содержанию выполняемой работы.

При расстановке персонала необходимо соблюдение принципов (табл.1):

• Соответствия;
• Перспективности;
• Сменяемости.

Таблица 1. Принципы расстановки персонала

№ п/п	Принципы	Краткая характеристика
1.	Соответствия	Соответствие профессиональных, деловых, нравственных качеств претендентов требованиям замещаемых должностей
2.	Перспективности	Расстановка работников с учетом возможности их дальнейшего роста (карьеры)
3.	Сменяемости	Периодические трудовые перемещения работника

Рациональная расстановка персонала позволяет решить три взаимосвязанные задачи:
1. Планирование служебной карьеры исходя из оценки потенциала работника и его личных намерений.
2. Определение условий и оплаты труда работника, заключение с ним контракта.
3. Обеспечение движения персонала в системе управления персоналом (повышение, перемещение, понижение и выбытие).

Исходными данными для расстановки кадров являются:
• Штатное расписание;
• Положение о расстановке кадров.
• Философия предприятия;
• Материалы аттестационной комиссии;
• Контракт сотрудника;
• Должностные инструкции;
• Личные дела сотрудников;
• Положение об оплате труда;
В подсистеме расстановки кадров формируются следующие документы:
• Плановые модели служебной карьеры;
• Приказы по личному составу;
• Изменения и дополнения к контракту;
• Штатное расписание с изменениями;
• Годовой отчет по движению кадров.

В результате рациональной расстановки персонала все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

 

24. Внутриорганизационные перемещения.

Внутриорганизационные трудовые перемещения – это процессы изменения места работников в системе разделения труда или смены места приложения труда в рамках организации.

Внутриорганизационные перемещения обусловлены как потребностями организации, так и потребностями работников.

Диапазон трудовых перемещений определяется:
у рабочих – дифференциацией профессий и труда разной степени квалификации;
у специалистов и служащих – дифференциацией профессий и должностей.

Специалисты выделяют три вида внутриорганизационных трудовых перемещений персонала (рис. 2).

Рис. 2. Виды внутриорганизационных трудовых перемещений

Внутрипрофессиональные перемещения связаны, как правило, с переходом от выполнения менее квалифицированных работ к более квалифицированным.

Междолжностные перемещения чаще всего связаны с изменением места приложения труда.

К междолжностным перемещениям относятся и такие, которые, подобно внутрипрофессиональным, не влекут за собой буквальных перемещений.

При межпрофессиональных перемещениях работник, овладев дополнительной профессией, частично или даже полностью может замещать еще одно рабочее место.

Такой процесс перемещений характерен для современного производства с расширяющейся сферой коллективной организации труда и со все большим распространением совмещения профессий.

Регулярная сменяемость кадров способствует формированию работников с квалификацией широкого профиля.

 

 

Рис. 6. Технологический процесс адаптации работников

Первым этапом трудовой адаптации является введение в должность новых сотрудников. Цель первого этапа – ознакомление с организацией, ее особенностями, внутренним трудовым распорядком.

Как правило, введение в должность происходит с помощью специального курса ориентации, который включает:
• церемонию представления коллективу, ознакомление с рабочим местом;
• беседу с руководителем;
• ознакомление с социальными льготами и стимулами;
• инструктаж по пожарной безопасности и технике безопасности.

Второй этап адаптационной программы – разработка плана становления нового работника.

Адаптация работников является логическим продолжением процедуры отбора персонала, в процессе которой определялось соответствие персонограммы каждого работника с профессиограммой должности. Поэтому для каждого вновь принятого на работу целесообразно составлять индивидуальный план адаптации, который в зависимости от должности, личностных свойств работника включает проведение различных мероприятий. Одной из основных форм адаптации работника является наставничество. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет в организации и положительно зарекомендовавшие себя. Другой формой адаптации является метод постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником, который сочетают с контролем и конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Поощрение сотрудника за успешное решение поставленных задач является дополнительным мотивирующим фактором эффективной адаптации работника.

Третий этап технологической схемы процесса адаптации – контроль, который осуществляет непосредственный руководитель нового сотрудника. В результате контроля процесса адаптации выявляются проблемы, возникающие у новых работников. На стадии проведения корректирующих мероприятий устраняются факторы, мешающие закреплению новичка в коллективе. Оценка работника проводится по завершении адаптационного периода. Результаты адаптации отражаются в характеристике, которую пишет непосредственный руководитель. Все документы, отражающие ход адаптационного периода (план адаптации, учетные формы, характеристика) хранятся в личном деле работника.

В процессе адаптации работник проходит 4 основные стадии (см. рис. 7).

Рис. 7. Стадии трудовой адаптации работника

В результате адаптации у работника должны быть достигнуты:
• чувство причастности к делам организации;
• правильное понимание своих задач, должностных обязанностей;
• развитие навыков выполнения обязанностей;
• высокий уровень мотивации к труду;
• заинтересованность в улучшении дел в организации;
• понимание своей роли в успехе организации.

Неэффективные адаптационные программы приводят к дезадаптации работника.

Успешность адаптации может быть оценена с помощью объективных и субъективных показателей. К объективным относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. По отношению к новым сотрудникам эта процедура должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

 

27.Роль оценки в управлении персоналом.

Оценка работников – это определение личного вклада работника в общий результат и степень его влияния на достижение этого результата, определение профессионально-квалификационного уровня работника.

Оценка работников является одним из важнейших направлений управления персоналом, так как именно ее результаты являются основой для принятия решений о продвижении, поощрении, обучении, увольнении работников (см. рис. 1).

Рис. 1. Основные кадровые решения, принимаемые по результатам оценки персонала

Следует отметить важность регулярной оценки персонала как для оцениваемого сотрудника, так и для организации (см. рис. 2).

Рис. 2. Роль системы оценки персонала [2]

На практике существуют два подхода к оценке работников: экспертный и инструментальный (см. табл. 1).

Табл. 1. Основные подходы к оценке работников

 

	Экспертный подход	Инструментальный подход
Цель оценки	Определение соответствия работника «стандарту» члена конкретной организации	Определение выраженности некоторых стандартных человеческих качеств вне его связей с конкретной организацией
Общая характеристика	Оценка работника на основе частных мнений экспертов (как правило, руководителей)	Оценка работника на основе результатов специальных исследований (например, психодиагностики, использования детекторов лжи и др. инструментов)
Достоинства	• Простота • Незначительные затраты времени	• Объективность • Сопоставимость результатов • Универсальность
Недостатки	• Недостаточная объективность и надежность • Возможны дезорганизация работы и изменение морально-психологического климата • Недостаточность информации для прогноза эффективности будущей работы	• Трудность выбора метода оценки • Большие затраты времени • Необходимость привлечения специалистов для проведения и интерпретации результатов психодиагностики • Недостаточность информации о результативности работы
Область применения	В стабильных организациях со сложившимся коллективом при решении вопросов о вознаграждении, соответствии работника должности	В организациях на стадии формирования или реорганизации при решении вопросов формирования коллектива, расстановки работников, планирования их карьеры

28.Методы оценки персонала.

Оценка работников – это определение личного вклада работника в общий результат и степень его влияния на достижение этого результата, определение профессионально-квалификационного уровня работника.

К современным методам оценки персонала относят метод интервью, анкетирование, метод сравнения, классификации, тестирования и т.д. Каждый из них помогает решать свои задачи.

Метод анкетирования подразумевает заполнение сотрудником опросного листа, содержащего список вопросов или описаний. Этот метод оценивает наличие или отсутствие у сотрудника тех или иных характеристик.

Метод интервью находит широкое применение в психологии и социологии и представляет собой беседу с целью выявить те или иные характеристики личности, его мотивацию, уровень интеллекта, отношение к работе и личной жизни, его темперамент, характер, самооценку и т. д.

Описательный метод оценки используется в качестве дополнительного и применяется с целью описать и выявить положительные и отрицательные черты аттестуемого.

Метод классификации основан на ранжировании сотрудников по определенному критерию о лучшего к худшему с присвоением соответствующего порядкового номера.

Метод сравнения, или составление рейтинга, призван выявить соответствие работника занимаемой должности при помощи шкалирования личных качеств работника. Этот метод включает составление списка задач сотрудника и изучение его деятельности с учетом времени, которое затрачивается на выполнение этих задач. Данный метод учитывает, насколько экономно сотрудник расходует время и средства. Качества сотрудника оцениваются по 7-бальной шкале.

Метод независимых судей включает «перекрестный допрос» независимых экспертов на различные темы, включая все сферы деятельности сотрудника. Как правило, данный вид аттестации производится при помощи компьютера.

В ходе тестирования сотруднику предлагается ответить на вопросы, на которые дается несколько вариантов ответов. Методика тестирования хороша тем, что она позволяет охватить большое количество критериев оценки и допускает компьютерную обработку данных. Как правило, предлагаемые тесты делятся на психологические, квалификационные и физиологические. Первые позволяют оценить личностные качества сотрудника, вторые помогают определить степень его квалификации, а третьи выявляют его физиологические особенности.

В рамках метода деловых игр для оценки персонала используются специально разработанные имитационные игровые ситуации, которые помогают оценить эффективность командной работы сотрудников, их способность к совместному решению задач, а также выявить индивидуальный вклад каждого участника. Решение принимается экспертной наблюдательной комиссией.

Метод достижений подразумевает совместное определение ключевых целей деятельности сотрудника, а также временных рамок. По истечении установленного срока результаты деятельности сотрудника оцениваются в процентах.

Метод всесторонней, или круговой оценки предусматривает оценку сотрудника его коллегами, начальниками и подчиненными.

29. Основные этапы проведения аттестации.

Весь процесс проведения аттестации состоит из 3-х этапов:

1-й этап - подготовительный: Совместная работа по сбору исходных данных о рабочих местах. Основная задача этого этапа собрать всю необходимую информацию для того чтобы оформить пакет документов (карты, протоколы, ведомости и т.д). Для этого необходимо собрать следующею информацию:

• Перечень рабочих мест.
• коды производств, цехов, участков;
• структурную схему организации;
• хронометраж (фотография рабочего дня на каждое рабочее место);
• перечень оборудования, приспособлений и инструментов, закрепленных за рабочими местами (на каждое рабочее место);
• перечень сырья и материалов (на каждое рабочее место);
• Перечень производственных инструкций и инструкций по охране труда;
• копии личных карточек учета выдачи средств индивидуальной защиты и копии сертификатов соответствия;

2-й этап – это непосредственно проведение инструментальных измерений вредных производственных факторов на рабочих местах, а также оценка травмоопасности и оценка обеспеченности спецодеждой и средствами индивидуальной защиты.
Перечень вредных производственных факторов (количество факторов, присутствующих на рабочем месте зависит от специфики производства):

• освещение;
• микроклимат;
• шум;
• вибрация;
• электромагнитные поля;
• химические факторы;
• и т. д.;

3-ий этап – оформление необходимых документов: В первую очередь оформление протоколов оценки по всем факторам. Затем оформление карт аттестаций, сводных ведомостей, проекта плана мероприятий по улучшению условий труда.

Рис. 1.

Так, автоматизация производства обуславливает повышенные требования к общему образовательному уровню персонала.

Использование новых методов организации труда (децентрализация управления, гибкие формы организации труда, делегирование полномочий, менеджмент качества и др.) приводят к расширению профиля и совмещению специальностей одним работником.

Быстрое развитие новых технологий обуславливает динамизм квалификации персонала.

Отмечается быстрое устаревание профессиональных знаний по различным отраслям науки в связи с ее бурным развитием.

Интеграция мирового сообщества приводит к росту мобильности персонала, что обуславливает необходимость международной гармонизации профессиональной квалификации работников.

Таким образом, квалификация персонала в современных условиях имеет ряд характерных особенностей (см. рис. 2).

Рис. 2.

Возрастающее значение профессионального потенциала персонала привело к тому, что организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет – наибольшим после заработной платы статьей расходов многих компаний.

Это направление имеет мощную государственную поддержку: практически во всех странах мира есть соответствующие законы.

Источники подбора претендентов (внутренний и внешний источники).

Различают внутренние и внешние источники подбора претендентов (комплектования организации кадрами).

Внутренние источники- это люди, работающие в организации.В ряде зарубежных стран, например в Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что использование внутренних источников улучшает заинтересованность персонала, моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в организацию, усиливает привязанность работников к ней. Если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде.
Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны; можно выделить следующие:
1.Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
2. Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).
3. Ротация. Для некоторых организация, наиболее эффективным является такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей:
-повышение (или понижение) в должности с расширением(уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличение(уменьшение) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

-повышение задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением з/п;

- смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста з/п (ротация);

Такого типа ротации приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и сопровождаются должностным ростом работников организации.

К внешним источникам подбора персонала относится все, то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней на данный момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители встречались раньше по вопросам трудоустройства (из так называемого списка ожидания или резерва), так и специалисты, с которыми подобные встречи только предстоят.

Способы формирования персонала из внешних источников:
1. Центры занятости. Многие фирмы используют местные центры в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти работников, не слишком квалифицированных (для просто, рутинной работы). Через службу занятости, как правила, ищут работу специалисты, которые потеряли прежнее место работы из- за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение для освоения новой специальности.
2. Кадровые агентства. Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошее работающее агентство представляется сразу несколько кандидатов, чтобы работодатель смог выбрать самостоятельно. На представленных кандидатов может быть представлена «гарантия», которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

3. Самостоятельный поиск. Через СМИ. Многие компании предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно представлять себе к каким СМИ они обращаются. Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала, например: образование, особый опыт работы или наоборот, отсутствие практического опыта.

 

 

23.Цели и принципы расстановки персонала.

Под расстановкой персонала понимают процесс распределения (перераспределения) персонала в системе управления.

Рис. 1. Основные цели расстановки персонала

Расстановка персонала должна осуществляться с учетом специфики производства, соответствия психофизиологических качеств человека содержанию выполняемой работы.

При расстановке персонала необходимо соблюдение принципов (табл.1):

• Соответствия;
• Перспективности;
• Сменяемости.

Таблица 1. Принципы расстановки персонала

№ п/п	Принципы	Краткая характеристика
1.	Соответствия	Соответствие профессиональных, деловых, нравственных качеств претендентов требованиям замещаемых должностей
2.	Перспективности	Расстановка работников с учетом возможности их дальнейшего роста (карьеры)
3.	Сменяемости	Периодические трудовые перемещения работника

Рациональная расстановка персонала позволяет решить три взаимосвязанные задачи:
1. Планирование служебной карьеры исходя из оценки потенциала работника и его личных намерений.
2. Определение условий и оплаты труда работника, заключение с ним контракта.
3. Обеспечение движения персонала в системе управления персоналом (повышение, перемещение, понижение и выбытие).

Исходными данными для расстановки кадров являются:
• Штатное расписание;
• Положение о расстановке кадров.
• Философия предприятия;
• Материалы аттестационной комиссии;
• Контракт сотрудника;
• Должностные инструкции;
• Личные дела сотрудников;
• Положение об оплате труда;
В подсистеме расстановки кадров формируются следующие документы:
• Плановые модели служебной карьеры;
• Приказы по личному составу;
• Изменения и дополнения к контракту;
• Штатное расписание с изменениями;
• Годовой отчет по движению кадров.

В результате рациональной расстановки персонала все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

 

24. Внутриорганизационные перемещения.

Внутриорганизационные трудовые перемещения – это процессы изменения места работников в системе разделения труда или смены места приложения труда в рамках организации.

Внутриорганизационные перемещения обусловлены как потребностями организации, так и потребностями работников.

Диапазон трудовых перемещений определяется:
у рабочих – дифференциацией профессий и труда разной степени квалификации;
у специалистов и служащих – дифференциацией профессий и должностей.

Специалисты выделяют три вида внутриорганизационных трудовых перемещений персонала (рис. 2).

Рис. 2. Виды внутриорганизационных трудовых перемещений

Внутрипрофессиональные перемещения связаны, как правило, с переходом от выполнения менее квалифицированных работ к более квалифицированным.

Междолжностные перемещения чаще всего связаны с изменением места приложения труда.

К междолжностным перемещениям относятся и такие, которые, подобно внутрипрофессиональным, не влекут за собой буквальных перемещений.

При межпрофессиональных перемещениях работник, овладев дополнительной профессией, частично или даже полностью может замещать еще одно рабочее место.

Такой процесс перемещений характерен для современного производства с расширяющейся сферой коллективной организации труда и со все большим распространением совмещения профессий.

Регулярная сменяемость кадров способствует формированию работников с квалификацией широкого профиля.