Коллективный договор: сущность, назначение, порядок составления.

Коллективный договор - правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организации или у индивидуального предпринимателя и заключаемый работниками и работодателем в лице их представителей (по определению статьи 40 ТК РФ).

В настоящее время коллективный договор носит характер локально-правового нормативного акта, призванного служить трудовым кодексом для наёмных работников и работодателя в конкретной организации. Он является актом непосредственного участия трудовых коллективов в правовом регулировании труда работников данного производства, в создании локальных норм трудового права и в управлении предприятием.

В условиях перехода к рыночным отношениям сущность коллективного договора строится на двух началах:
- на идее управленческой суверенности организаций в сфере труда, осуществляемой её главой;
- на участии профсоюза в урегулировании трудовых, социально-экономических и профессиональных отношений между работодателем и работниками.

Сторонами коллективного договора выступают:
- работники в лице их представителей;
- работодатель, представляемый руководителем организации или другим полномочным в соответствии с уставом организации лицом.

Трудовым законодательством предусмотрена особая процедура подготовки и принятия коллективного договора. Соблюдать ее надо обязательно, иначе договор может быть признан недействующим, а применение налоговых льгот неправомерным. Рассмотрим все этапы этой процедуры:

· Стороны назначают своих представителей

Представители работников. Согласно части 2 статьи 29 Трудового кодекса представлять интересы работников при ведении коллективных переговоров могут:

— первичная профсоюзная организация;

— иные представители, избираемые работниками.

Представители работодателя. Интересы работодателя при проведении коллективных переговоров может представлять руководитель организации, работодатель — индивидуальный предприниматель или уполномоченные ими лица (ч. 1 ст. 33 ТК РФ).

· Приглашение за стол переговоров

Любая из сторон процесса вправе проявить инициативу — начать коллективные переговоры. Представители стороны-инициатора должны направить представителям другой стороны письменное предложение в произвольной форме о начале коллективных переговоров.

· Комиссия разрабатывает проект

Представители сторон, вступившие в переговоры, должны создать комиссию, которая будет определять сроки, место, порядок проведения переговоров и разработки проекта коллективного договора и его заключения (ч. 9 ст. 37 ТК РФ). Ей же поручается подготовить проект коллективного договора (ч. 1 и 7 ст. 35 ТК РФ).

Стороны должны подписать коллективный договор в течение трех месяцев со дня начала переговоров (ч. 2 ст. 40 ТК РФ). Работа комиссии может начаться в день переговоров и должна быть завершена ранее дня подписания коллективного договора.

В соответствии с частью 1 статьи 41 Трудового кодекса в коллективный договор могут включаться следующие вопросы:

— формы, системы и размеры оплаты труда;

— выплата пособий и компенсаций;

— механизм регулирования оплаты труда;

— занятость, переобучение, условия высвобождения работников;

— рабочее время и время отдыха;

— улучшение условий и охраны труда работников;

— экологическая безопасность и охрана здоровья работников на производстве;

26. Основные составляющие стратегии управления человеческими ресурсами.
Стратегия управления персоналом – это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.
Основными чертами стратегии управления персоналом являются ее долгосрочный характер, связь со стратегией организации в целом и учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, которые влекут за собой ее корректировку.
Основные компоненты стратегии управления человеческими представляют собой пять взаимосвязанных областей (рис.1), и благодаря правильному воздействию на каждую из них можно повысить эффективность работы персонала.

Подбор персонала – это процесс выбора кандидатов с необходимыми квалификациями для занятия конкретных должностей в организации, обеспечивающий формирование такого его состава, количественные и качественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам организации.
Для формирования стратегии подбора необходимо ответить на следующие вопросы:
1. Каков уровень квалификационных требований при приеме на работу?
2. Планируется ли прием сотрудников не полностью соответствующих этим требованиям, с целью их дальнейшего обучения?
3. Кому отдается предпочтение при приеме на работу, молодым специалистам или лицам с большим опытом работы?
Оценка персонала необходима для того, чтобы регулярно отслеживать степень достижения им поставленных целей. Здесь также необходимо решить ряд вопросов:
1. Как часто проводить аттестацию?
2. Какие категории сотрудников оценивать?
3. Какие критерии выбрать для оценки?
4. Как интерпретировать результаты и в дальнейшем правильно их использовать?
Оценка проводится по специальным программам, которые предполагают соотнесение профессиональных, деловых и личностных качеств сотрудников с эталонными требованиями к ним.
Вознаграждение предполагает возмещение затрат труда персонала в виде заработной платы и с помощью методов материального и нематериального стимулирования. В этой связи необходимо понять:
1. От чего зависит размер заработной платы работников и ее переменная часть?
2. Какой способ премирования выбрать, коллективный или индивидуальный?
3. Каковы основные критерии получения вознаграждений?
Развитие и обучение осуществляется применением различных методов с целью повышения квалификации сотрудников и реализации их личных целей в рамках организационных. Формулируя свою стратегию в области обучения и развития персонала, предприятие должно для себя уяснить:
1. Каких сотрудников нужно учить?
2. Создавать ли внутренний учебный центр или привлекать сторонние компании?
3. Какие средства и методы применять для обучения и развития человеческих ресурсов?
4. Каковы принципы финансирования программ обучения персонала?
Как и любые ресурсы на предприятии, кадры необходимо планировать. Очень важно следить за тенденциями текучести и прогнозировать потребность в новых сотрудниках.
При разработке кадровой стратегии важно уделять внимание всем пяти ее компонентам, поскольку в совокупности они обеспечивают непрерывный процесс стратегического управления человеческими ресурсами, что, в свою очередь, является основой эффективной кадровой политики.
(как дополнительная информация)
В зависимости от стиля взаимодействия сотрудников и организации можно выделить несколько вариантов стратегий управления человеческими ресурсами: потребительская, партнерская и идентификационная.[3]
При потребительской стратегии, у организации и сотрудника отсутствуют общие цели и ценности, но имеются взаимные интересы. Происходит эксплуатация организацией трудового потенциала сотрудника, а сотрудники используют возможности организации для удовлетворения своих потребностей. При партнерской стратегии, у организации и сотрудников имеются взаимовыгодные отношения, при которых происходит согласование целей и ценностей. Основными характеристиками персонала являются: активное участие в профессиональной деятельности, реализации новых услуг и технологий, ответственность и организованность, направленность деловой активности на достижение целей саморазвития.
При идентификационной стратегии отношения руководства и персонала строятся на основе совпадения целей и ценностей. Движущей силой реализации потенциала сотрудника является развитие организации, и наоборот – организация развивается, если наращивает свой потенциал каждый ее сотрудник.
Каждая организация выбирает наиболее подходящую для нее стратегию, ориентируясь в основном на то, чего она ждет от деятельности персонала.

27. Основное содержание уровней кадрового планирования.

Уровни КП: стратегическое кп, тактическое, оперативное.

При стратегическом планировании речь идет о проблемно-ори­ентированном, долгосрочном планировании (на период от трех до десяти лет). Стратегическое планирование ориентировано в первую очередь на определенные проблемы. Оно в большой мере зависит от внешних факторов (например, от экономического, тех­нологического, социального развития). Своевременное распозна­ние главных тенденций развития, их качественная оценка явля­ются существенными задачами стратегического планирования. Но при этом в стратегическое планирование должна включать­ся и информация о технической политике организации и дол­госрочной производственной программе.
Под тактическим планированием можно понимать средне-ориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные про­блемы управления персоналом (сроком от одного года до трех лет). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставлен­ные стратегическим кадровым планированием. Кадровые про­граммы часто составляются и в соответствии с кадровой политикой организации реализуются средним руководящим звеном организации, например руководителем отдела кадров. В тактическом плане по сравнению со стратегическим кадровым пла­нированием значительно детальнее и дифференцированнее фик­сируются подробности кадровых мероприятий. Тактическое кад­ровое планирование может рассматриваться как своеобразный мостик между глобальным, долгосрочным, стратегическим кад­ровым планированием и оперативным планированием.
Оперативное кадровое планирование может быть охарактери­зовано как краткосрочное (сроком до одного года), ориентиро­ванное на достижение отдельных оперативных целей. Оператив­ный план содержит точно обозначенные цели и конкретные ме­роприятия, направленные на достижение этих целей, а также выделяемые материальные средства с указанием их вида, коли­чества и времени. Оперативные планы отличаются детальной про­работкой подробностей, которые лучше поддаются контролю, чем глобальные стратегические планы. Их составление возможно толь­ко на базе точной информации, в большинстве случаев слабо под­дающейся обобщению.

28. Основные принципы кадрового планирования. Классификация факторов, влияющих на кадровое планирование

1) непрерывность
2) гибкость
3) согласование плана, формы координации и интеграции
4) экономичность
5) создание необходимых условий для выполнения плана

Факторы, влияющие на кадровое планирование:
· требования производства, стратегия развития предприятия;
· финансовые возможности предприятия, определяемый им и допустимый уровень издержек на управление персонала;
· количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменений в перспективе и др.;
· ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения, з/п, уровень труда, спрос, предложения);
· спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
· влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
· требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.