Функции маркетинга персонала.

Р.Брюннер, представляя маркетинг персонала как единство информации и коммуникации, выделил две основные функции:

— информационная функция маркетинга персонала;

— коммуникационная функция маркетинга персонала.

Информационная функция состоит в создании информационной базы для кадрового планирования. Основой системы маркетинговой информации по персоналу являются источники этой информации, а именно:

учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях;

учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебных центрах и для курсов переобучения при биржах труда;

аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости (такие материалы могут готовиться по заявкам организаций);

информационные сообщения служб занятости (бирж труда);

специализированные журналы и специальные издания, посвященные вопросам трудоустройства, а также общим проблемам управления персоналом;

рекламные материалы других организаций в особенности организаций-конкурентов;

беседы специалистов по персоналу-маркетингу с потенциальными сотрудниками организации, с внешними партнерами, с работниками своей организации и т.п.5

 

Коммуникационная функция маркетинга персонала нацелена на установление и реализацию путей удовлетворения потребности предприятия в персонале, а также, формирование позитивного имиджа организации.

Коммуникационное пространство включает:

— работников организации, которые представляют организацию и служат носителями ее имиджа;

— внешний рынок труда как источник потенциальных кандидатов на наем;

— общественность как генеральный фактор влияния на формирование мнений.

Для осуществления коммуникационной функции маркетинга персонала предлагается четыре вида мероприятий: сегментирование, внутренние связи, рекламно-презентационные мероприятия, связи с общественностью.

.

Факторы, влияющие на эффектиность построения системы маркетинга персонала:

внешние факторы, оказывающие влияние на маркетинг персонала: ситуация на рынке труда, развитие технологии, особенности социальных потребностей, развитие законодательства, кадровая политика организаций-конкурентов;

внутренние факторы, воздействующие на стратегию маркетинга персонала: цели организации, ее финансовые ресурсы, кадровый потенциал, источники покрытия кадровой потребности.

Основными составляющими маркетинга персонала являются:

разработка качественных требований к персоналу;

определение количественной и качественной потребности в персонале;

расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;

выбор путей покрытия потребности в персонале;

деловая оценка персонала;

анализ и контроль эффективности распределения трудовых ресурсов организации по должностным позициям.

4. Планирование и прогнозирование в управлении персоналом. Методы кадрового планирования.

Планирование персонала включает в себя следующие аспекты:

· определение потребности в персонале в разрезе специальностей и квалификации;

· планирование набора персонала;

· планирование высвобождения персонала;

· планирование использования персонала;

· планирование развития персонала;

· планирование затрат на персонал.

Предварительной стадией планирования кадровой работы является прогнозирование, которое

служит основой подготовки плановых решений и задач. Прогнозирование применяется для

предсказания изменения структуры и динамики кадровой работы на основе анализа прошлого

и настоящего. Оно исходит из целей развития предприятия, объединения, отрасли, которых

необходимо достичь на определенном перспективном этапе. Динамика развития организаций

и отраслей обусловлена многообразием факторов, действующих на эти хозяйственные

системы, наличием подвижных связей между отдельными звеньями структуры управления.

Поэтому сущность прогноза структуры кадров, путей ее совершенствования определяется

предвидением изменений в системах отбора, подготовки, расстановки и воспитания кадров,

состоянием демографических изменений в регионе и стране, ростом требований к кадрам и

кадровой работы. Прогнозирование строится на основе переработки необходимой

информации.

Основные этапы прогнозирования:

ретроспекция - изучение состояния кадровой работы и структуры кадров в прошлом (за последние 10-15 лет)

диагноз - определение характера и состояния кадровой работы и структуры кадров на основании всестороннего исследования. Прежде проявляются тенденции в развитии структуры кадров, определяются пути совершенствования кадровой работы, цели прогнозирования и круг кадровых задач, подлежащих решению;

выбор метода - наиболее ответственный этап в прогнозировании кадровой работы. Методы могут быть формализованными и неформализованные: в первом случае используется аппарат математической статистики, во втором - экспертные оценки и предложения качественного характера на основе последних достижений науки и практики в области подбора, подготовки, расстановки и воспитания кадров;

прогноз - предвидение основных изменений и структурных сдвигов в профессионально-квалификационном и социально-демографическую структуру кадров, организации и проведения кадровой работы на производстве.
В кадровом планировании выделяют количественные и качественные показатели.

При количественном планировании используются следующие методы:

Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой — их распределение.

Нормативный метод. Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции.

Статистически метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных.

При качественном планировании выделяют следующие методы:

Метод экспертной оценки. Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исходя из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители.

Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, мозговой штурм.

Метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.

 

5) Текучесть кадров как важнейший показатель организационной эффективности.

 

Одним из важнейших и самым распространенным коэффициентов, используемым в организациях, является коэффициент текучести кадров. Он характеризует соотношение персонала, покидающего организацию, к средней численности персонала, работающего в организации в течении года. Обычно его рассчитывают по формуле:

Количество персонала, покидающего организацию х 100 %

Среднее количество персонала, работающего в организации в год

 

Текучесть кадров - в управлении персоналом норма, показывающая, как часто работник приобретает и теряет работу. Проще говоря, она показывает, как долго работник находится на своей работе, ее еще называют «индексом крутящихся дверей». Текучесть кадров измеряется индивидуальными компаниями для целой индустрии. Если работник имеет более высокий показатель текучести по сравнению с коллегами, это означает, что работник данной компании имеет меньший средний срок пребывания в должности, чем те же работники из другой компании или его коллеги. Высокий коэффициент текучести кадров может быть вреден для деятельности компании, если высококвалифицированные рабочие часто увольняются, и появляется много новых кадров.

 

Текучесть - добровольный официальный уход наемного работника из одной организации (фирмы) в другую на основании самостоятельно принятого им решения. Высокий уровень текучести сигнализирует об угрозе стабильности и целостности организации и связан для нее со значительными затратами. Одну из основных причин текучести рабочей силы следует видеть в недостаточном учете фактора социальной эффективности.

Виды текучести кадров[править | править исходный текст]

Физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу разных причин увольняются и покидают организацию. Скрытая (психологическая) текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности[1].

 

Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации, и внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

 

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.