Существенные и дополнительные условия трудового договора

Существенные условия	Дополнительные условия
Место работы	Испытательный срок
Дата начала работы	Неразглашение коммерческой тайны
Наименование должности (специальности)	Обязанность работника отработать после обучения, оплаченного работодателем.
Права и обязанности работника	Карьерный рост
Права и обязанности работодателя	Корпоративные компенсации и льготы
Характеристики условий труда (льготы и компенсации)	Правила безопасности
Режим труда и отдыха	Компенсации за проезд к месту работы и обратно
Условия оплаты труда	Пропускной режим в организации
Виды и условия социального страхования, непосредственно связанные с трудовой деятельностью	Система поощрений
Причина заключения срочного трудового договора	И другое

 

Виды трудового договора по сроку его действия можно определить следующим образом:

1) на неопределенный срок;

2) на определенный срок не более пяти лет (срочный трудовой договор), если иной срок не установлен федеральными законами.

Срочные трудовые договоры с точки зрения оснований их прекращения могут подразделяться следующим образом:

1) с абсолютно определенным сроком (в случаях избрания на определенный срок на выборную должность);

2) с относительно определенным сроком (с лицами, поступающими на работу в организации, созданные для выполнения заведомо определенной работы);

3) условно срочные (с лицами, принимаемыми для замещения временно отсутствующего работника).

Основной разновидностью является договор на неопределенный срок, и именно он должен заключаться в большинстве случаев.

Срочный трудовой договор заключается, когда трудовые отношения не могут быть установлены на неопределенный срок с учетом характера предстоящей работы или условий ее выполнения, а именно в случаях, предусмотренных ч. 1 ст. 59 Трудового кодекса (например, временные работы, сезонные работы, пусконаладочные и др.).

Срочный трудовой договор может заключаться только по соглашению сторон трудового договора. Это означает, что отказ работодателя в приеме на работу по причине желания работника подписать договор на неопределенный срок будет неправомерным, если не будет основан на деловых, профессиональных качествах работника, а это он может проверить в период испытательного срока.

Виды трудового договора по характеру трудовых отношений:

1)трудовой договор по основному месту работы;

2)трудовой договор на работе по совместительству (гл. 44 ТК РФ);

3)трудовой договор о временной работе сроком до двух месяцев (гл. 45 ТК РФ);

4)трудовой договор о сезонной работе (гл. 46 ТК РФ);

5)трудовой договор о работе у работодателя — физического лица (гл. 48 ТК РФ);

6)трудовой договор о работе на дому (гл. 49 ТК РФ);

7)контракт о государственной (муниципальной) службе.

В зависимости от объема выполняемой работы:

1) договор об основной работе

2) договор об работе по совместительству

Совместительство означает выполнение работником в соответствии с трудовым договором другой регулярной оплачиваемой работы в свободное от основной работы время. Объем выполняемой работы, как правило, пропорционален продолжительности рабочего времени, которая не должна превышать четырех часов вдень либо половины нормы рабочего времени за соответствующий учетный период (за исключением случаев, когда работник свободен от основной работы). В договоре о работе по совместительству в качестве обязательного ситуационного условия должно быть указано, что работа является именно совместительством.

По виду работодателя (с учетом специфики правового регулирования) выделяют трудовые договоры:

1) с работодателями-организациями;

2) работодателями — физическими лицами.

В зависимости от особенностей правового положения работника трудовые договоры могут подразделяться на трудовые договоры:

с лицами, не достигшими возраста 18 лет;

лицами, выполняющими семейные обязанности;

иностранными гражданами и лицами без гражданства.

По характеру условий выполнения работы выделяют договоры:

о работе в нормальных (обычных) условиях;

работе в ночное время;

выполнении тяжелой работы или работы во вредных (опасных) условиях;

работе в особых климатических зонах.

 

При заключении трудового договора может быть установлен испытательный срок, однако работник имеет право обжаловать увольнение в связи с непрохождением им испытательного срока в судебном порядке, так же как и любое другое увольнение по инициативе работодателя.

Испытательный ср ок - период времени, в течение которого работодатель проверяет работника на предмет пригодности к выполнению его работы

Испытательный срок не может быть установлен для следующих категорий сотрудников:

лиц, поступающих на работу по конкурсу на замещение соответствующей должности, проведенному в порядке, установленном законом;

беременных женщин;

лиц, не достигших возраста восемнадцати лет;

лиц, окончивших образовательные учреждения начального, среднего и высшего профессионального образования и впервые поступающих на работу по полученной специальности;

лиц, избранных (выбранных) на выборную должность на оплачиваемую работу;

лиц, приглашенных на работу в порядке перевода от другого работодателя по согласованию между работодателями;

в иных случаях, предусмотренных Трудовым кодексом, иными федеральными законами и коллективным договором.

Срок испытания не может превышать трех месяцев, а для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств и иных обособленных структурных подразделений организаций — шести месяцев, если иное не установлено федеральным законом. Для сезонных работников, наоборот, срок испытания не может превышать двух недель (ст. 294 ТК).

Установленные законодательно предельные сроки испытания не могут быть произвольно увеличены работодателем даже по соглашению сторон. В последнем случае такого рода соглашение будет признано недействительным.

В испытательный срок не засчитывается период:

временной нетрудоспособности;

нахождения в краткосрочном отпуске без сохранения денежного содержания;

нахождения в отпуске в связи с обучением;

другие периоды, когда работник отсутствовал на работе по уважительным причинам. К таким периодам, в частности, относятся: время выполнения государственных или общественных обязанностей, время нахождения в медицинском учреждении на обследовании, отсутствие на работе в связи со сдачей крови для переливания. В этих случаях общая продолжительность испытательного срока до и после перерыва, вызванного указанными причинами, не должна превышать установленных законодательством сроков.

Типовой трудовой договор включает в себя:

1. предмет договора

2. срок действия договора

3. права и обязанности сторон

4. гарантии и компенсации

5. режим труда и отдыха

6. условия оплаты труда

7. ответственность сторон

8. основания и порядок расторжения договора

9. прочие условия

10. писок приложений

11. адреса и реквизиты сторон.

 

№14. Адаптация персонала. Работа кадровых служб по проведению адаптации.

Адаптация персонала – это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации, а отдельных индивидуумов - к рабочему месту и трудовому коллективу.

 

Этапы адаптации:

1. Оценка уровня подготовленности работника. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным.

2. Ориентация. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. В ходе проведения общей программы ориентации часто затрагиваются следующие вопросы:

общее представление о компании: цели, приоритеты, проблем;

политика организации;

оплата труда;

дополнительные льготы;

охрана труда и соблюдение техники безопасности.

3. Действенная ориентация. Приспособление работника к своему статусу, включение в межличностные отношения с коллегами и руководством.

4. Функционирование. Последний этап процесса адаптации. Характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе

Процесс адаптации значительно облегчается участием в нем руководителя.

На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее место, на втором — оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем — смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива.

В обязанности руководителя входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем, чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий труда.

В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде.

Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс.

Виды адаптации:

По уровню различают первичную (для лиц, не имеющих трудового опыта) и вторичную адаптацию,

а по направленности — профессиональную, психофизиологическую и социально-психологическую.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.

Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму работы и отдыха особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.

Социально-психологическая адаптация — это адаптация к коллективу и его нормам, к руководству и коллегам, к экономическим реалиям. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

 

Адаптация персонала

Про этот элемент при приеме на работу и обучении часто забывают. Многих будущих проблем трудовой деятельности и поведения можно избежать с помощью адаптации, которая включает в себя изучение офисных правил, процедур и практик. Кроме того, убедитесь, что каждый новый сотрудник получает «Справочник сотрудника» и после его прочтения имеет возможность задать вопросы по содержанию.

 

Функции и мероприятия по ориентации	Обязанности
непосредственного руководителя	менеджера по персоналу
Составление программы ориентации	Выполняет	Ассистирует
Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами		Выполняет
Объяснение задач и требований к работе	Выполняет
Введение работника в рабочую группу	Выполняет
Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников	Выполняет

 

Задачи подразделения или специалиста по управлению адаптацией:

организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

прохождение интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность;

прохождение специальных курсов подготовки наставников;

использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

подготовка замены при ротации кадров;

проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

 

№15 Методы оценки эффективности обучения персонала.

Вопрос эффективности обучения персонала является одним из самых сложных в кадровом менеджменте. Универсальных методов, которые могли бы оценить экономическую эффективность обучения, не существует. Причина этого кроется в том, что показатели работы любой организации зависят от очень многих факторов. Поэтому вычленить роль процесса обучения в эффективности организации достаточно сложно. Наиболее популярной системой оценки эффективности обучения является схема Киркпатрика, предложенная им более 40 лет назад. Согласно этой схеме контроль результатов любого учебного мероприятия

может иметь следующие четыре цели:

оценка удовлетворенности участников обучения;

оценка объективных результатов обучения;

оценка измерения поведения на работе;

оценка бизнес-результатов.

1. Оценка удовлетворенности участников обучения.
В качестве первого шага обучаемых просят дать оценку того учебного курса или программы, который они прошли. Такой способ кажется примитивным, однако если задать обучаемым достаточно сложные вопросы, можно получить весьма ценные данные. Кроме того, для оценки курса интересно получить аналогичные данные от тех, кто не проходил обучение. При электронном обучении такую оценку можно легко провести в режиме он-лайн, она не требует затрат.

2. Оценка объективных результатов обучения.
На уровне 2 измеряются результаты обучения. Другими словами, определяется, получили ли обучаемые те знания и навыки, которые были заложены в программу. Для этой цели необходимо провести тестирование до и после обучения, и убедиться, что ответы на поставленные в тестах вопросы соответствуют целям обучения. Суммируя результаты всех обучаемых, тренеры могут точно оценить итоги обучения.
Такая оценка проводится не так широко, как оценка по уровню 1, но все же используется достаточно часто.

3. Оценка измерения поведения на работе.
Предположим, по результатам уровня 2 на основании итоговых тестов получена оценка уровня знаний. Однако при этом вопрос о том, в какой мере новые знания и навыки сохранились в памяти и используются теперь на рабочем месте, остается открытым. Для ответа на этот вопрос и служит третий уровень оценки.

В идеальном случае такой исследование может осуществляться в течение 3-6 месяцев после проведения программы обучения. За это время обучаемые имеют возможность применить новые навыки, а тренеры – проверить, как был усвоен материал. Исследование может, в частности, вестись на основании заполнения специальных «карт поведения». В исследовании может принимать участие сам сотрудник, прошедший обучение, так и его руководитель.

4. Оценка бизнес-результатов.
На четвертом уровне модели Киркпатрика оценивается воздействие обучение на результаты бизнеса. Единственным научным методом при такой оценке является выделение контрольной группы в большом числе обучаемых, проведение обучения и сравнение результатов с достижениями тех, кто не проходил обучения. К сожалению, такой способ используется достаточно редко из-за сложности получения данных о бизнесе и сложности выделения влияния прошедших обучение в качестве отдельной переменной.

 

Модель Киркпатрика уже долгое время используется HR менеджерами для оценки и улучшения программ обучения и профессионального развития.

№16 Анализ целей обучения, форма корпоративного обучения. Организационные цели обучения персонала. Формирование положительной мотивации к обучению. Анализ отрицательной мотивации.

Обучение, проводящееся в компании, прежде всего ориентировано на удовлетворение ее потребностей. Но цели руководства и сотрудников одной компании могут отличаться.
«Позиция работодателя. Целями обучения являются:
- организация и формирование персонала управления;
- овладение умением определять, понимать и решать проблемы;
- воспроизводство персонала;
- интеграция персонала;
- адаптация персонала;
- внедрение нововведений.
Позиция сотрудника. Целями обучения являются:
- поддержание на соответствующем уровне профессиональной квалификации и повышение профессиональной квалификации;
- приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;
- приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу Компании».

В настоящее время, форма корпоративного обучения – это тренинги, проводимые для группы слушателей из одной организации. Корпоративное обучение предоставляет уникальную возможность эффективно и качественно повысить профессиональную подготовку за короткое время. Программа тренинга обычно адаптируется под потребности компании, специфику ее деятельности, расписание работы сотрудников и т.д.

Преимущества корпоративного обучения персонала

Единая корпоративная концепция.

Единая корпоративная терминология.

Осознание необходимости системного подхода к управлению проектами.

Единое понимание бизнес-процессов управления проектами.

Концентрация на специфических отраслевых проблемах.

Внутрикорпоративная адаптация международных стандартов.

Повышение управленческой культуры в области управления проектами.

Укрепление коммуникативных связей.

Выявление лидерских качеств слушателей группы.

Формирование командного духа.

Организационные цели обучения персонала:

Наличие квалифицированных кадров

Повышение производительности компании

Заинтересованность персонала

Привлечение новых кадров

Выявление в своём роде конкурентных преимуществ.

Существует масса причин, влияющих на отношение каждого работника к обучению. Часть из них вызывает у него положительную мотивацию, то есть желание обучаться, часть, напротив, демотивирует его по отношению к обучению. При этом не всегда желание сотрудника учиться является полезным для организации, а нежелание учиться — вредным.

 

Положительные мотивы, влияющие на обучение работника и являющиеся полезными для организации — это:

Стремление сотрудников к продвижению по службе

Стремление к новым знаниям и умениям

Стремление к уважению и признанию со стороны руководства и коллег

Новые полезные контакты

 

Среди мотивов, создающих у сотрудников положительный настрой по отношению к обучению, есть и такие, которые расцениваются как бесполезные или даже вредные для организации. Это может быть:

Стремление к знаниям, переходящее в «учебоманию»

Стремление работника отвлечься и отдохнуть от работы

Желание работника сменить работу

 

Отрицательными мотивами, то есть нежеланием учиться, в то же время являющимися бесполезными или даже вредными для организации являются:

«Занятость» сотрудника

Консерватизм, нежелание развиваться

Отрицательный опыт обучения

Семейные или личные мотивы

 

Отрицательные мотивы сотрудников по отношению к обучению, которые могут быть полезными для организации:

Обоснованная уверенность сотрудника в нецелесообразности обучения

Отрыв сотрудника от срочной и важной работы в связи с поездкой на обучение может стать критичным для организации

 

Таким образом, для получения наибольшего эффекта от обучения необходимо убедиться, что работник руководствуется положительными мотивами и вместе с этим обучение будет полезным для организации.

 

Вопрос №17. Преимущества и недостатки регулярной оценки. Механизмы снижения негативного воздействия оценочных процедур.

Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении.

Одним из традиционных способов оценки персонала является регулярная аттестация персонала, которая представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемая его непосредственным руководителем.

Регулярная аттестация позволяет:

определить и оценить знания, умения и качества работников;

выявить, оценить и развить сильные стороны работника;

определить слабые стороны работника и вместе работать над их устранением;

определить потребности обучения, потенциальные жалобы, проблемы дисциплины;

оценить интегрально состояние персонала предприятия.

В настоящее время аттестация персонала вновь входит в практику работы с персоналом на предприятиях. В рамках системы управления персоналом она входит в подсистему "Привлечение, отбор и оценка персонала". Аттестация проводится достаточно часто при смене владельцев или верхушки менеджмента предприятия (в рамках оценки персонала), а также регулярно при нормальной работе предприятия.

Предприятие (в лице руководителей более высокого уровня) периодически оценивает своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

Преимущества аттестации:

показывает вышестоящим руководителям возможности оцениваемого и управленческие способности;

может использоваться для планирования карьеры или корректировки деятельности оцениваемого.

Недостатки аттестации:

необходимость одновременной оценки результатов работы структурного подразделения и личных результатов руководителя;

сложность определения вклада каждого сотрудника.

 

 

Вопрос №18. Виды оценки. Цели сравнительных методов оценки. Техника ранжирования персонала.

Оценка персонала – это определение необходимых деловых качеств и личностных характеристик персонала и соответствие их выполняемой работе.

Так в настоящее время в организациях получили широкое распространение следующие виды оценки персонала (которые можно классифицировать):

1. По объекту оценки персонала

Можно различить оценку персонала по объекту оценки на оценку кандидатов (потенциальные сотрудники) и оценку сотрудников организации. Основное отличие этих двух видов оценки заключается в различиях наборов инструментов и методов оценки.

2. По цели проведения оценки

Количественная - данный вид оценки применяется для определения результативности труда сотрудников.

Качественная - этот вид оценки позволяет оценить личностные качества сотрудника.

Комплексная - по сравнению с вышеописанными видами оценки данный вид позволяет получить более точную оценку.

Еще одной классификацией видов оценки персонала является:

оценка потенциала работника – профессиональные знания, умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры;

оценка индивидуального вклада - позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик;

аттестация кадров – оценка потенциала и вклада в конечный результат за определенный период с помощью матричной модели.

 

Сравнительные методы подразумевают сравнение сотрудников между собой. Среди положительных сторон данной группы методов можно отметить их простоту в использовании. Они не требует высокой квалификации менеджера. Отрицательным же фактором является высокая степень субъективизма, предвзятости: значительно чаще оцениваются личностные факторы, а не результаты работы и правильное для компании поведение

Цель сравнительных методов оценки - выделить преуспевающих и отстающих работников, чтобы принять взвешенные решения по поводу вознаграждений, продвижений, перемещений и т. д.

 

 

Метод ранжирования заключается в сравнивании результатов работы сотрудников подразделения на основе общих факторов, присваивании им рангов и выстраивании их в одну вертикаль - от лучшего к худшему, от наиболее эффективного к наименее эффективному.

Результат ранжирование ранжированный список работников.

При ранжировании в список сначала вносятся сотрудники, чья деятельность является наилучшей и наихудшей, затем аналогично выбирается два сотрудника из оставшихся и т. д. По методу парных сравнений деятельность каждого сотрудника поочередно сравнивается с деятельностью остальных. Если деятельность сотрудника лучше, чем деятельность того, с кем сравнивают, он получает «1», если хуже - «О». Далее считается общая сумма баллов каждого сотрудника.

Виды ранжирования:

простое ранжирование - руководитель проставляет оценочные баллы сотрудникам, учитывая их эффективность.

ранжирование через выстраивание альтернатив - расставляет сотрудников по их эффективности на противоположные полюса. Определяется наилучший сотрудник подразделения, затем наихудший (например, 1 и 10). После этого, определяется следующая пара работников (2 и 9) и так до тех пор, пока все сотрудники не расставлены по порядку.

ранжирование через парное сравнение - в этом случае происходит поочередное сравнение всех сотрудников друг с другом (а не только альтернативных пар) и заполняется специальная матрица парных сравнений. По вертикали и горизонтали матрицы перечислены все сотрудники подразделения. В клетках на пересечениях строк и столбцов отражается результат сравнения данной пары работников. Лучший при этом сравнении работник получает балл, затем баллы суммируются и происходит ранжирование работников по сумме полученных баллов от наилучшего к наихудшему.

Преимущества данного метода:

лучший способ для определения поощрения лучших сотрудников;

позволяет проследить за деятельность сотрудника и сравнить ее в прошлом и в будущем;

Недостатки данного метода:

ограниченное число сравнимых субъектов;

субъективное сравнение.

 

 

19.Аттестация персонала. Понятия, требования к проведению. Организационные решения на основе аттестации.

Наиболее сложный вид оценки — аттестация. Главной задачей аттеста­ции является оценка степени соответствия сотрудника своей должности и выявление резервов повышения качества труда и уровня отдачи работника.

В большинстве случаев аттестация персонала в организациях прово­дится 1 раз в 3 года (реже 1 раз в 5 лет), целесообразно проводить ее не реже 1 раз в год. Для мониторинга эффективности деятельности персонала, осо­бенно если применяются упрошенные процедуры опенки — каждые полгода.

Цели аттестации персонала

N	Наименование цели	Характеристика целей
	Административные
Повышение	Заполнение вакансий работниками, проявившими свои способности; удовлетворение стремления к успеху
Перевод	Расширение опыта работника
Понижение	Происходит в тех случаях, когда руководство считает, что прекращение трудового договора с работником нецелесообразно из-за его стажа и заслуг в прошлом
Прекращение трудового договора	Сокращение штатов
	Информационные	Информирование работника об относительном уровне его квалификации, качестве результатах труда. Информирование о качественном составе персонала организации, степени загрузки работников и использовании их по специальности, совершенствовании стиля и методов управления персоналом организации.
	Мотивационные	Вознаграждение работников зарплатой, повышением в должности, объявлением благодарности. Изыскание резервов роста производительности труда. Заинтересованность работников в результатах своего труда и всей организации. Использование экономических стимулов и социальных гарантий.

 

Проведение аттестации включает в себя следующие этапы:

подготовительный этап - разработка пакета необходимых докумен­тов по аттестуемым работникам;

проведение самой аттестации;

использование результатов аттестации.

Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определен­ные правовые последствия, например, поощрение, перевод, повышение и т.д.

 

Требования к проведению

Компетенции. Аттестация персонала проводится с опорой на анализ компетенций сотрудника. Компетенции - это не только навыки и знания сотрудника, но и мотивация на их использование, а если мы говорим об анализе деятельности за отчетный период, - и реальное их использование.

Факты производственного поведения - единица анализа производственного поведения сотрудника, а также и инструмент обоснования аттестационной оценки..

Поведенческие шкалы - (BARS) - шкалы с поведенческими индикаторами, созданные для каждой бизнес-компетенции и позволяющие объективизировать и ускорить оценку и самооценку поведения.

5-балльная шкала оценки сотрудника в целом и по отдельным компетенциям.

Непосредственный руководитель производит основную оценку и беседу по итогам аттестации с сотрудником.