Формирование и работа с кадровым резервом организации: структура резерва, преемники и дублеры, особенности работы с различными группами кадрового резерва.

Кадровый резерв – это специально сформированная и подготовленная группа перспективных работников, обладающих необходимыми для выдвижения профессиональными, деловыми и личностными качествами, достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, прошедших аттестационный отбор и предназначенных для выдвижения на руководящие должности или продвижения по служебной лестнице.

Основными целями формирования кадрового резерва являются:

• обеспечение преемственности управленческих кадров;

• предотвращение возможных кризисных ситуаций в организации в случае ухода ключевых руководителей (специалистов);

• стимулирование профессионального развития работников организации;

• сохранение и развитие кадрового потенциала организации;

• повышение мотивации, формирование лояльности работников к организации.

Структура кадрового резерва (стратегический, оперативный, резерв молодых специалистов):

• стратегический резерв (резерв руководителей) – группа работников, обладающих потенциалом для выдвижения на руководящие должности среднего и высшего уровней управления;

• оперативный резерв – группа работников, достигших положительных результатов в профессиональной деятельности и заслуживающих продвижения по служебной лестнице в соответствии со списком ключевых должностей организации, или обладающих потенциалом для выдвижения на руководящие должности нижнего уровня;

• резерв молодых специалистов – группа молодых работников (как правило, выпускников или учащихся старших курсов учебных заведений) с высоким потенциалом занятия в перспективе ключевых и руководящих должностей в организации. Сегодня для определения этой группы кадрового резерва все чаще используется термин “хай-по”.

 

В рамках стратегического и оперативного резервов выделяются:

Ø дублеры – кандидаты на замещение ключевых должностей организации, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент; Их подготовка представляет собой сложный многоступенчатый процесс и требует от высшего руководства, кадровой службы, руководителей структурных подразделений значительных затрат времени. При подготовке группы дублеров обычно составляется план развития карьеры и тех навыков, которые необ­ходимо дополнительно освоить для занятия должности, на которую их утвердили как дублёра. То есть применительно к данной группе резерва целесообразно использовать подход, предусматривающий целевую подготовку.

Ø преемники – кандидаты на замещение ключевых должностей организации, которые будут готовы к работе в этих должностях в ближайшем будущем.

Особенности работы с различными группами кадрового резерва:

Основные критерии отбора в резерв:

· Соответствие индивидуальных характеристик кандидата профилю «идеального» сотрудника для данной должности

· Результаты работы в занимаемой должности и в занимаемых ранее должностях

· Личная заинтересованность кандидата

· Возрастной ценз

Подготовка стратегического и оперативного резерва:

· Носит целевой характер (рекомендуется стажировать кандидатов в подразделении, в котором предусмотрена должность, на замещение которой он состоит в резерве (далее – целевая должность))

· Особый акцент делается на практическую работу в целевой должности

· Ежегодная оценка с целью корректировки плана развития или изменения состава кадрового резерва

Исключение из состава кадрового резерва:

• Достижение предельного возраста
• Состояние здоровья
• Снижение уровня и результатов (неудовлетворительные показатели) профессиональной деятельности
• Слабая работа по повышению квалификации
• Нарушения трудовой дисциплины

Резерв молодых специалистов:

Определение и усиленное развитие сотрудников, обладающих потенциалом для занятия через 5-10 лет ключевых должностей

· Подготовка не носит целевого характера

· Сложная процедура отбора

· Разработка специальных программ развития

· Периодическая оценка развития потенциала

Graduate Recruitment Program - конкурсный отбор студентов старших курсов или выпускников ВУЗов. Прошедшие отбор зачисляются в кадровый резерв, принимаются на стажировку, получают должность в компании.

Традиционная схема конкурсного отбора:

· Конкурс анкет

· Оценочное интервью

· Испытания (assessment center)

· Собеседование с представителем топ-менеджмента компании

 

Оценка персонала

- Система, которая позволяет измерить результаты работы и уровень профессиональной компетентности сотрудников, а также их потенциал в разрезе стратегических задач организации

- Системная процедура периодического анализа деятельности и потенциала работников на основе заданных критериев

Цели аттестации персонала:

§ Административные цели для:

- принятие решения о повышении,

- решение о переводе на др. должности

- решение о понижении

- прекращение трудового договора

§ Информационные цели

- информирование работников об их уровне

- информирование руководства о качественном составе персонала

§ Мотивационные цели:

- повышение уровня з\п работников

- повышение статуса

- вынесение благодарности, премии

- включение в состав кадрового резерва.

 

Формы оценки:

- ОЦЕНКА ПРИ ОТБОРЕ ПЕРСОНАЛА

- ОЦЕНКА ПО КОМПЕТЕНЦИЯМ

- ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА

- АТТЕСТАЦИЯ

Методы оценки:

· Формализованные (анкетирование, тестирование, графическая шкала оценки)

· Неформализованные (собеседование, экспертная оценка, наблюдение, оценка по 360)

· Комбинированные (Аssessment center)

Методы оценки персонала

§ Альтернативное ранжирование (всех сотрудников должны проранжировать от лучшего к худшему).

 

· Попарное сравнение

	Иванов	Петров	Сидоров
Иванов		- / +	+ / -
Петров	+ / -		- / +
Сидоров	+ / -	- / +

«- хуже, + лучше». Преимущество в наглядности.

 

§ Вынужденное распределение («сортировка по кривой»)

· Критические случаи («кондуит»). Оценивающий ведет книгу, куда записывает хорошее исполнение обязанностей и все критические случаи.

· Рейтинговые шкалы. В данной шкале могут быть как качественные, так и количественные характеристики, каждой из которых соответствует свой уровень использования обязанностей.

§ Интервью (по компетенциям, глубинное психологическое).

· Тестирование дает возможность получить информацию о выраженности у работника различных качеств.

· 360 градусов подразумевает оценку сотрудника с четырех сторон: руководителем, подчиненными, клиентами и коллегами из других отделов.

· Оценка достижения целей (МВО). Цели должны быть SMART. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата.

· Assessment center - cистема методов оценки профессионально важных качеств кандидатов на управленческие должности.

ASSESSMENT CENTER - система методов оценки профессионально важных качеств кандидатов на управленческие должности. Проводится в специальных оценочных центрах. В ходе испытания проводятся деловые и ролевые игры, групповые дискуссии, интервью, индивидуальные сообщения, презентации, психологическое тестирование. Как правило, AС необходим, когда компания активно развивается, открываются новые филиалы, происходит слияние подразделений, сотрудники быстро “растут”. Надо быстро и точно определить, кто из специалистов сможет в будущем возглавить тот или иной отдел, что не всегда легко сделать, особенно при наличии альтернативы.

Ассессмент центр состоит из нескольких этапов.

Этап 1. Составление «профиля успеха». Специалисты в области оценки персонала проводят интервью с руководителями Компании и выбирают компетенции, которыми должен обладать сотрудник. Каждая компетенция представляет собой шкалу, где описано проявление того или иного навыка, в его нескольких позитивных и негативных видах. Определенный уровень показателей по шкале и является «профилем успеха».

Этап 2. Процедура оценки. Она включает в себя несколько методов. Самым главным из них является business simulation.

Этап 3. Подведение итогов. После окончания деловой игры наблюдатели обсуждают каждого участника и выводят интегрированные оценки по каждой компетенции. Таким образом, по каждому участнику формируется определенный профиль степени развития навыков. Также все участники Ассессмент центра получают обратную связь. Плюсы и минусы Ассессмент центра
Плюсы	___	Минусы
1. АЦ несет в себе элементы стратегии Компании.		1. Процедура АЦ в целом дороже, чем проведение тестирования или интервьюирования сотрудников.
2. АЦ позволяет получить максимально объективную оценку по сравнению с другими методами (тесты и интервью).		2. Для проведения АЦ зачастую требуется несколько больше времени, чем на тестирование.
3. АЦ позволяет наиболее рационально вкладывать деньги в развитие персонала.		3. Для хорошего АЦ требуется подготовка наблюдателей из числа сотрудников Компании, что требует от них примерно 3 дня.
4. Обеспечивается понимание и четкость в оценке персонала всеми сотрудниками Компании.
5. Сама процедура АЦ уже является ступенью к развитию персонала.