Глава 4. Особенности формирования девелоперского бизнеса в России

Слово «девелопер» вошло в обиход участников столичного рынка недвижимости в 2000 г., когда, оправившись от кризиса, он начал бурно развиваться.

Девелоперами стали называть себя все ¾ и инвесторы, и подрядчики, и компании, которым удалось зарезервировать за собой большие земельные участки.

На Западе «девелопер» является устоявшимся термином, у нас ¾ несколько расплывчатым определением. На профессиональном сленге оно воспринимается как антоним слову «подрядчик» и почти как синоним понятию «застройщик».

Одни именуют девелоперами только серьезные профессиональные компании, которые комплексно подходят к организации процесса строительства. Другие считают, что к девелоперам относятся и те, кто хоть раз прошел ИТК. Наконец, есть люди, утверждающие, что в российской столице девелоперов просто нет. Понятия «девелопмент» нет ни в Гражданском кодексе, ни в законодательстве, ни в нормативных документах.¹

Девелопмент как особый вид предпринимательской деятельности сегодня находится на этапе завершения своего выделения из смежных направлений предпринимательской деятельности в сферах недвижимости, инвестиций и строительства.²

Формирование девелоперских компаний в нашей стране идет различными путями, но, как правило, основными вариантами являются:

¾ трансформация в девелоперов бывших подрядных строительных организаций в связи с распадом;

¾ образование девелоперских компаний на базе риэлтерских фирм.

Оба варианта имеют свои причины, свои плюсы и минусы. Для строительных организаций превращение в девелоперов ¾ шаг во многом вынужденный и связанный в первую очередь с разрушением системы централизованного управления и финансирования строительных процессов. Лишившись плановых заданий, государственного финансирования и снабжения, они были поставлены в начале 90-х годов перед простой дилеммой ¾ либо прекратить свое существование, либо найти способы выживания. Наиболее энергичные из руководителей этих организаций начали активный поиск источников финансирования своей деятельности через привлечение средств населения, налаживание связей с финансовыми институтами, появившимися частными инвесторами с соответствующим смещением акцентов в своей деятельности в сторону управления проектами. Однако этот процесс далеко еще не завершен.³

Крупные строительные компании все чаще стали также брать на себя коммерческие функции. Сначала они были вынуждены продавать квартиры, которыми московское правительство рассчитывалось со строителями в порядке взаимозачета, а затем на свой страх и риск принялись разворачивать собственные проекты. Дальше всех продвинулся по этому пути ДСК-1. Здесь даже создали дочернюю компанию ¾ коммандитное товарищество «ДСК-1 и Ко», главной задачей которой стало привлечение денежных средств населения для строительства жилых домов и продажа готовых квартир, построенных комбинатом.⁴

Большинство нынешних девелоперско-строительных компаний стараются оставаться одновременно и основными подрядчиками на создаваемых ими объектах. К сожалению, часто они остаются подрядчиками и по своему менталитету, ставя на первый план вопросы организации строительства и оставляя на втором проблемы рынка, забывая о том, что строительство ¾ не самоцель. Целью является извлечение дохода от реализации созданного объекта на рынке, а для этого необходимо изучение спроса, выбор проектов, ориентированных на определенный слой потребителей, активная политика по продвижению проекта на рынок и многое другое. При этом формально все обстоит неплохо: создаются отделы продаж, маркетинга, рекламы и пр. Однако задача им, как правило, ставится так: нужно реализовать то, что мы строим. И именно в этом главный недостаток: вопрос должен ставиться совершенно иначе ¾ нужно строить то, что можно реализовать.

Эволюция девелоперско-строительных компаний в современных условиях идет разными путями. У части из них отчетливо прослеживается желание максимально поставить под свой прямой административный и финансовый контроль всех или, по крайней мере, большинство участников проекта: проектные организации, строительные предприятия, предприятия ¾ производители строительных материалов, брокерские фирмы. Многие из руководителей таких комплексов полагают, что именно этот путь обеспечивает максимальную эффективность деятельности по реализации инвестиционно-строительных проектов: по мнению этих руководителей, он позволяет снизить затраты по проектам, повысить управляемость процессами реализации, минимизировать зависимость проектов от внешней среды.

Другие представители этой группы девелоперов предпочитают административному контролю систему участия в капитале и договорные отношения между участниками реализации проекта. В этом случае отдельные участники инвестиционно-строительного процесса остаются самостоятельными «игроками» на рынке (хотя стратегический контроль остается через владение головной компанией пакетами акций, участием в советах директоров и пр.).

У каждого из этих вариантов есть свои преимущества. И все же в стратегическом плане второй вариант является предпочтительным, так как:

¾ позволяет сочетать административное и рыночное регулирование;

¾ снимает с головной компании прямую ответственность за деятельность «дочерних» и «зависимых» компаний;

¾ позволяет гибко использовать мощности в зависимости от конкретной рыночной ситуации и конкретного проекта, привлекая к реализации в них те или иные фирмы вне прямой зависимости от характера их связей с головной компанией.

Первый вариант также не лишен своих преимуществ (автономность от рыночных процессов, возможность использования внутренних цен для формирования «центра прибыли» в головной компании), однако грешит утратой управляемости и гибкости при изменении рыночной ситуации.

Совмещение функций девелопера и подрядчика в рамках одного хозяйствующего субъекта со стратегической точки зрения представляется неэффективным, сковывая возможности быстрого реагирования на рыночные процессы и не позволяя использовать потенциал рыночных механизмов для повышения эффективности деятельности фирмы.⁵ «Очевидно, ¾ говорит Павел Созинов, руководитель службы по связям с общественностью корпорации «Строймонтаж», ¾ это закономерно на данном этапе развития рынка: с одной стороны уменьшаются издержки, с другой ¾ снижаются риски. Компании укрупняются, пытаясь охватить все направления деятельности ¾ от стадии идеи до стадии реализации».⁶

Есть своя специфика и у девелоперских компаний, образующихся на базе риэлтерских фирм. Являясь более приспособленными к работе на рынке с точки зрения спроса, умения организовать процесс продаж, они существенно проигрывают бывшим строителям с точки зрения знания технологии строительства, формирования затрат, умения организовать строительный процесс, наличия стартовых ресурсов для реализации проектов. Все это делает их подчас «легкой добычей» подрядчиков, которые еще в условиях советской экономики накопили немалый опыт в нарушениях технологии, завышении затрат, запутывании заказчика в сметах, СНИПах и «процентовках».⁷

Многие девелоперские компании выросли из риэлтерских, когда последние стали вкладывать деньги, заработанные на посреднических операциях, в долевое строительство. Такой путь, в частности, прошла корпорация «Жилищная инициатива». Сразу со строительства начали «Жилстройиндустрия» и «Первая ипотечная компания».

В 1994-1995 гг. среди членов Российской гильдии риэлтеров по меньшей мере 100 фирм числились как девелоперы. На самом деле для половины это было не более чем декларацией о намерениях: слыть девелопером намного престижнее, чем просто заниматься куплей-продажей недвижимости. Но и из оставшейся полусотни большая часть канула в небытие. И хотя в последние годы на рынке появилось немало солидных компаний, по самым оптимистичным подсчетам, в Москве сейчас насчитывается не более 20-25 фирм, которые с полным основанием можно назвать девелоперскими.

Впрочем, среди компаний с мировым именем, действующих на рынке недвижимости, девелоперов тоже немного. К примеру, 44% членов FIABCI (Международная федерация участников рынка недвижимости) составляют брокеры, 17% ¾ управляющие недвижимостью и лишь 12% ¾ девелоперы.⁸

В основном девелоперский бизнес представлен сейчас в форме многопрофильного промышленно-строительного холдинга или корпорации.

Под термином «корпорация» в данном случае подразумевается сложная развитая структура, состоящая из нескольких юридических лиц, каждое из которых занимает свое место в определенной иерархии, разделении труда и имеет свое предназначение. Но свойство открыто привлекать капитал (инкорпорировать) у девелоперских корпораций, как правило, в настоящее время отсутствует.

Типичный многопрофильный промышленно-строительный холдинг является комбинацией из следующих возможных составляющих:

¾ головная управляющая компания или компания, обладающая функцией управления проектами;

¾ инвестиционная компания;

¾ строительная организация-генподрядчик, осуществляющая строительные и монтажные работы, а также капитальный ремонт зданий и сооружений производственного и непроизводственного назначения;

¾ компании, выполняющие отдельные виды СМР (строительно-монтажных работ) на площадке;

¾ проектный институт или проектно-изыскательская организация по обслуживанию строительства и капремонта;

¾ предприятия по производству/продаже стройматериалов;

¾ риэлторская компания или компания-арендодатель, в том числе с функциями по эксплуатации зданий;

¾ компании, осуществляющие эксплуатацию недвижимости;

¾ маркетинговое, рекламное и/или консалтинговое агентства.

Сегодня все серьезные девелоперские фирмы имеют аналитические центры по изучению рынка и управлению маркетингом. Скурпулезно исследуются предпочтения покупателей, платежеспособность населения, темпы реализации тех или иных объектов недвижимости, интенсивность финансовых потоков на разных этапах строительства. Российские девелоперы приходят к пониманию необходимости участия в проекте профессиональных консультантов, особенно после провальных проектов, стоимость которых может достигать десятков миллионов долларов. Привлечение профессиональных консультантов на ранних этапах проекта зачастую оказывается наиболее эффективным инвестиционным решением, позволяющим избежать дорогостоящих исправлений в будущем.⁹ Все более популярными у компаний становятся внутренние тендеры по выбору архитектора проекта и генерального подрядчика, от которых зависит как минимум 50% успеха будущего проекта.

Взаимодействие девелоперов и консультантов не всегда протекает гладко. Одним из главных и наиболее принципиальных отличий российского рынка коммерческой недвижимости от его более развитых аналогов является недоступность информации о сделках, совершаемых на рынке, для широкой публики и даже для многих заинтересованных сторон.¹⁰

По мнению большинства экспертов, строительная отрасль в России сегодня находится на стадии «квазирынка» ¾ олигополитизированного, в значительной степени непрозрачного, переполненного неповоротливыми, структурно неоформленными и зачастую экономически неэффективными участниками.

В данной ситуации наибольший потенциал в предоставлении профессиональных услуг девелоперам и пользователям коммерческой недвижимости имеют компании, сумевшие наладить сбор, обработку и анализ рыночной информации.¹¹

Следующая проблема российских девелоперов ¾ отсутствие доступного проектного финансирования. На Западе для начала строительства девелоперу достаточно иметь 20% собственных средств. Остальные 80% являются привлеченными. В Москве же его первоначальные расходы вырастают практически вдвое ¾ до 30 или 40%. Еще более ощутима разница в ставках займов. Российские банки, работающие в области финансирования строительства, оценивают девелоперов по их предыдущим проектам, поэтому предоставляемые ими кредиты не всегда учитывают специфику рынка. Стоимость кредитов, выдаваемых банками для финансирования строительства, очень высока ¾ от 14 до 18%, а сроки абсолютно неприемлемы для компаний, стратегические интересы которых в строительном бизнесе не являются спекулятивными.

С введением в действие Федерального закона от 30 декабря 2004 г. «Об участии в долевом строительстве многоквартирных домов и иных объектов недвижимости и о внесении изменений в некоторые законодательные акты Российской Федерации» финансовые схемы самого перспективного вида девелопмента ¾ жилищного строительства ¾ были усложнены.

Серьезными препятствиями для работы девелоперов в России является и непрозрачность юридических документов, отсутствие единых стандартов, а также противоречивые законодательные акты. «Наиболее простое в нашем деле ¾ возведение объекта. Самое сложное ¾ сбор технических данных и оформление документации», ¾ так говорят многие девелоперы. В Российской гильдии риэлтеров подсчитали: на первом этапе строительства, а оно начинается примерно за год до рытья котлована, необходимо собрать около 250 подписей. Не менее сложно частной фирме бывает и сдать в эксплуатацию дом, даже принятый государственной комиссией. О том, в какую сумму обходятся подписи и «ускорение процесса», остается лишь гадать. Дороже денег ¾ потерянное время. По подсчетам девелоперов, 2 года уходит на сбор подписей, год ¾ на строительство и почти год на сдачу объекта в эксплуатацию. За это время рынок меняется и любой проект устаревает. Говорить в таких условиях о расчетах по меньшей мере наивно.¹²

Из этого можно сделать вывод, что «новым» российским девелоперским фирмам еще предстоит накопить опыт работы с государственными структурами, пройти путь окончательного выделения из смежных видов деятельности и сформировать адекватные функциям девелопера философию, структуру организации и кадровый потенциал.¹³

 

Рекомендация:

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущей главе

 

¹ Теплоухов А. В. поисках настоящих девелоперов // Строительный еженедельник. 2003. № 7 (52).

² Максимов С. Н. Основы предпринимательской деятельности на рынке недвижимости. СПб.: Питер. 2000.

³ Там же.

⁴ Бережная О. Двадцать пять живых девелоперов // Эксперт. 2000. № 41 (253).

⁵ Максимов С. Н. Основы предпринимательской деятельности на рынке недвижимости. СПб.: Питер. 2000.

⁶ Теплоухов А. В. поисках настоящих девелоперов // Строительный еженедельник. 2003. № 7 (52).

⁷ Максимов С. Н. Основы предпринимательской деятельности на рынке недвижимости. СПб.: Питер. 2000.

⁸ Бережная О. Двадцать пять живых девелоперов // Эксперт. 2000. № 41 (253).

⁹ Цивилизованный девелопмент // Ведомости. 29.09.2003.

¹⁰ Там же.

¹¹ Там же.

¹² Бережная О. Двадцать пять живых девелоперов // Эксперт. 2000. № 41 (253).

¹³ Максимов С. Н. Основы предпринимательской деятельности на рынке недвижимости. СПб.: Питер. 2000.