Масштабы кризисного финансового состояния предприятия и возможные пути выходы из него

Исходя из масштабов кризисного состояния компании перед финансовым менеджментом ставятся следующие задачи: мобилизация всех внутренних резервов с целью финансового оздоровления предприятия; реорганизация предприятия за счет привлечения внешней помощи; инициирование процедуры банкротства.Исходя из поставленных задач разрабатывается соответствующий механизм финансового управления компании. Рассматриваются следующие управленческие решения:^[36]

подготовки предложения о возможности (невозможности) восстановления платежеспособности должника и обоснования целесообразности введения в отношении должника соответствующей процедуры банкротства;

б) определения возможности покрытия за счет имущества должника судебных расходов;

в) подготовки плана внешнего управления;

г) подготовки предложения об обращении в суд с ходатайством о прекращении процедуры финансового оздоровления (внешнего управления) и переходе к конкурсному производству;

д) подготовки предложения об обращении в суд с ходатайством о прекращении конкурсного производства и переходе к внешнему управлению.

С момента признания предприятием банкротом, в большинстве случаев, прекращается операционная деятельность компании. Решающим фактором, который определяет вид процедуры конкурсного производства, является наличие активов компании. Денежные средства, полученные от реализации активов компании, как правило, становиться единственной альтернативой возврата кредиторами своих средств.^[37] Если стоимость залогового имущества приближена к сумме долга и есть вероятность возобновления операционной деятельности, то кредиторы выбирают реабилитационные мероприятия. Так как в этом случае есть шанс на возврат всей суммы долга. Если кредитор обладает уверенностью, что в случае ликвидации компании он получит всю сумму долга, то, как правило, он предпочитает ликвидацию. Причиной такого поведения является безуспешность проведения досудебных процедур урегулирования хозяйственных споров.

Действующим законодательством предусмотрены следующие процедуры антикризисного управления: финансовое оздоровление, мировое соглашение, наблюдение, внешнее управление, конкурсное производство.

В ходе финансового оздоровления достигается следующая цель:

- заключение мирового соглашения с кредиторами о реструктуризации задолженности, которую предполагается погасить в установленный срок, назначенный арбитражным судом на финансовое оздоровление организации (до 18 месяцев, при условии введения внешнего управления).

На основании плана внешнего управления принимается решение временным управляющим о возможности или невозможности восстановления платежеспособности должника, обоснование целесообразности введения последующих применяемых в деле о банкротстве процедур.^[38]

На данном этапе восстановления платежеспособности проводятся следующие мероприятия:

перепрофилирование производства;

закрытие нерентабельных производств;

взыскание дебиторской задолженности;

продажа части имущества должника;

уступка прав требования должника;

увеличение уставного капитала должника за счет взносов участников и третьих лиц;

размещение дополнительных обыкновенных акций должника;

продажа предприятия должника;

замещение активов должника;

иные меры.^[39]

Конкурсное производство вводится после признание арбитражным судом должника банкротом. Как правило, срок конкурсного производство составляет не более шести месяцев. На данном этапе разрабатывается финансовый бюджет по проведению ликвидационных процедур. Запускается процесс реализации имущества. Заключительной стадии является погашение кредиторской задолженности в соответствии с установленным законом требованиям и ликвидация компании.

Процесс принятия антикризисных решений во многом напоминает принятие решений военноначальниками, где, вроде, много стандартного, но каждое решение – индивидуально. Общих рецептов лечения кризиса, кроме своевременного финансового оздоровления и протекционистских мер (а это применимо лишь для стратегических предприятий: оборонных, градообразующих, крупнейших налогоплательщиков, таких, как предприятия автопрома) не существует.

Принятие верного решения определяется лишь уровнем профессионализма управленческого персонала высшего звена, а перечень возможных решений – возможностями предприятия (есть ли, например, залог для взятия кредита и пр.).

Такая стратегия может позволяет уберечь принимающее решение руководство компании от одной из основных ошибок антикризисного управления. Она позволяет, в какой то мере, учитывать не только собственные комплексные финансовые вероятности, но и аналогичные вероятности конкурентов, позволяя сопоставлять их и расширяя, тем самым, поле возможных управленческих решений.

При этом, вследствие вероятностного подхода к принятию решения, кризис может наступить даже в случае принятия самого лучшего для компании управленческого решения. Но вероятность наступления такого события резко снижается.