Характеристики эффективной команды

В 1960 г. д. Мак Грегор выделил основные характеристики эффективной команды:

1) неформальная и расслабленная атмосфера;

2) задача хорошо понята и принимается;

3) члены слушают друг друга;

4) присутствует обсуждение, связанное с задачей, в котором участвуют все члены;

5) члены выражают не только свои идеи, но и чувства;

6)конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и концентрируются вокруг идей и методов, а не личностей;

7) команда осознает, что делает, решения основываются на согласии, а не на голосовании большинства.

 

Теоретически команда является самой эффективной формой групповой работы. Однако на практике проявляются такие пороки команд, как групповое давление; групповое единомыслие; «растворение» личности в коллективе. Способами борьбы с групповым единомыслием являются: выполнение членом команды роли «адвоката дьявола»; обязательное наличие людей с разными точками зрения, а в некоторых случаях - введение в команду людей с иными взглядами.

Выбор формы групповой работы определяется совокупностью факторов (таблица).

 

Таблица.

Условия выбора подхода к работе[10]

Факторы, определяющие целесообразность групповой или командной работы	Эффективная работа
группы	команды
Скорость принятия решения	Быстрое принятие решения	Скорость не имеет значения
Сложность задания	Простые	Сложные, слабо структурированные
Оценка вклада работника	Индивидуальная	Групповая (командная) бригадная
Количество альтернатив решения проблемы / задачи	Мало	Много
Качество принимаемых решений	Инновационные	Традиционные
Согласованность интересов ра ботников	Противоположная	Можно согласовать
Разнообразие знаний, умений, навыков	Не требуется	Требуется

 

 

Целенаправленный процесс создания эффективной команды состоит из 10 этапов:

1. определиться с собственными целями и целями будущей команды;

2. подбор и отбор кандидатов;

3. работа членов команды над собственными целями;

4. исследование межличностных предпочтений;

5. целенаправленное формирование энергии единства;

6. формирование ценностей команды;

7. обучение команды технологиям работы – технология ситуационного анализа и технология координации взаимодействий;

8. создание имиджа команды;

9. усиление командного духа;

10. сопровождение деятельности команды.

 

 

 

Тема 6 Ролевая структура команд. Команды менеджеров

 

Типология Белбина

Типология Ицхака Адизеса

 

Типология Белбина

Влияние на успех группы такого важного фактора, как состав команды, выявили М. Белбин и его коллеги. Было проведено исследование нескольких сотен небольших групп в процессе деятельности. Учёные определили, что поведение членов групп соответствует одной из девяти выделенных ими в ходе исследования ролей (табл.).

Слишком большое число сотрудников в одной роли означает нарушение баланса, а когда число ролей слишком мало, не будут выполняться задания. В маленькой команде, следовательно, одному человеку придётся выполнять более одной роли. Полный набор ролей важен, когда происходят быстрые изменения в трудовых ресурсах, технологии, продукции или на рынке. Более стабильные группы могут обойтись и без полного комплекта ролей.

В группах могут встречаться и многие другие роли, которые не всегда сводимы к этим основным, например, монополист, пытающийся привлечь к себе внимание; мученик, взывающий о помощи и в то же время отказывающийся от неё; моралист, который «всегда прав»; любимчик, пробуждающий нежные чувства и всегда нуждающийся в защите; агрессор; шут; провокатор; защитник; нытик; бедняга; непризнанный гений; педант; блюститель демократии; отшельник; секундометрист; соблазнитель; спасатель и др.

Таблица

Роли членов команды

Роль	Типичные характеристики
Председатель	Функции: впитывает все возможные мнения и принимает решения, делегирует полномочия. Свойства: умеет слушать, чётко формулировать цели, хорошо говорит, логичный, решительный. Тип личности: зрелый, уверенный, спокойный, стабильный. Нуждается в высокомотивированной группе. Это человек, который осуществляет руководство командой и координирует её действия. Председатель может не быть творческим и одарённым человеком, но он должен быть дисциплинирован, целеустремлён и уравновешен. Это тот, кто умеет хорошо слушать и говорить, правильно судить о людях и вещах, понимать нужды других людей.
Организатор	Функции: лидер, соединяющий усилия членов группы в единое целое. Свойства: динамичный, решительный, напористый, бросает вызов, ненавидит проигрыши, оказывает давление. Тип личности: доминирующий экстраверт. Нуждается в компетентной, умелой группе. Это инициативные, легковозбудимые, мобильные и наиболее влиятельные люди в группе. В отсутствие председателя они обычно берут на себя его роль, хотя и не являются идеальными людьми для этого. Их сила заключается в их стремлении и страстном желании достичь цели, но они могут быть сверхчувствительными, раздражительными и нетерпеливыми. Они необходимы, поскольку побуждают других членов группы к действиям. Их мужество и энергия позволяют преодолевать любые трудности.
Генератор идей	Функции: источник идей. Свойства: умён, богатое воображение, креативность. Тип личности: нестандартная личность. Нуждается в мотивированном окружении, которое будет воспринимать его идеи. Изобретателен, обладает богатым воображением, и в то же время самый умный член команды. Умеет решать нестандартные проблемы. Устремлён в себя, но в интеллектуальном плане оказывает на других большое влияние. Является источником оригинальных идей и предложений. При этом может быть невнимателен к деталям, обижаться на критику, часто бывает молчалив, по характеру сдержан.
Критик	Функции: анализ и логические выводы, контроль. Свойства: аналитичность, интеллектуальность, эрудированность, реализм, проницательность, стратегическое мышление. Тип личности: рассудительный, волевой. Нуждается в постоянном притоке информации и новых идей. Умён, но обладает скорее аналитическим, чем творческим складом ума. Скрупулезно анализирует идеи и обладает способностью увидеть слабые места в аргументах. Менее общителен, чем другие, скрывает свои сведения, держится в стороне от команды, но необходим для проверки качества. Надёжен, но может быть бестактным и бесстрастным. Видит все альтернативы, всё взвешивает – инспектор.
Искатель	Функции: связующее звено с внешней средой, исследует возможности, устанавливает контакты. Свойства: общительный, увлекающийся, энергичный, привлекательный. Тип личности: напористый экстраверт. Нуждается в свободе действий. Является самым популярным членом команды, приносит в группу новые контакты, идеи, усовершенствования. Энтузиаст. Не относится к творческим людям, не пытается держать бразды правления в своих руках и поэтому нуждается в команде для того, чтобы его вкладом в решение профессиональных задач воспользовались другие.
Исполнитель	Функции: преобразование идей в конкретные задания и организация их выполнения. Свойства: дисциплинированный, надёжный, консервативный и эффективный. Тип личности: волевой. Нуждается в предложениях и идеях группы. Является практическим организатором всей деятельности команды, превращая идеи в выполнимые задания. Составление графиков, диаграмм, планов выступает сильной стороной его деятельности. Методичен и эффективен в работе, внушает доверие. Его никогда не приводят в волнение мечты о будущем. Не обладает лидерскими качествами, но является умелым и исполнительным работником.
Координатор (командный «игрок»)	Функции: способствует согласию группы, улаживает разногласия, знает потребности и проблемы членов группы. Свойства: дипломатичность, умение слушать, чувствительность по отношению и к индивидам, и к ситуациям, мягкость, доброта, коммуникативность. Тип личности: эмпативный (эмоционально отзывчивый на переживания другого) экстраверт. Нуждается в постоянном контакте со всеми членами группы. Сплачивает всю команду, поддерживая других, выслушивая их, поощряя, вникая во всё, понимая все и внося во всё чувство гармонии и согласия. Популярен и приятен, не стремится к соперничеству. Это тот тип людей, которых не замечаешь, когда они есть, и которых очень не хватает, когда их нет рядом.
Специалист	Сам себе на уме, одиночка. Профессионал в узкой области знаний.
Завершитель	Функции: побуждает группу делать всё вовремя и до конца. Свойства: старательность, добросовестность, профессиональная педантичность, обязательность, ответственность. Тип личности: педант. Нуждается в групповой ответственности, обязательности. Контролирует сроки выполнения поручений. Без него команда ничего не сможет закончить к назначенному сроку. Он проверяет детали, беспокоится о графиках, досаждает другим необходимостью что-то безотлагательно сделать, ищет ошибки и упущения. Его упорная систематическая работа очень важна, но не всегда популярна.
Источник. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2004. – С. 48-49, 177, 186-187.

 

М. Белбин пришёл к выводу, что группа, в которой есть исполнители всех девяти ролей, будет эффективно работать над выполнением любого задания

Типология Ицхака Адизеса

Эксперт в области повышения эффективности компаний доктор Ицхак Адизес уже 35 лет изучает крупнейшие корпорации мира. Несмотря на разницу в политике, культуре, образовании, все руководители сталкиваются с одними и теми же проблемами.

Подчиненные недовольны начальником: он слишком много требует, а сам ничего не делает и заводит компанию в кризис. Начальник недоволен подчиненными: эти лоботрясы только пьют кофе, распускают сплетни. Из-за них компания в кризисе.

Адизес взялся за решение проблемы начальников и подчиненных, и вывел формулу идеального руководителя.

Выводы Адизеса.

Независимо от рода деятельности компании, руководитель выполняет четыре главные функции:

1. Производство результата. ЧТО делать, чтобы добиться краткосрочного результата.

2. Предпринимательство. КОГДА и ЗАЧЕМ это делать. Определяет направление развития компании.

3. Администрирование. КАК это делать.

4. Интеграция. КТО это делает. Система ценностей компании, которая мотивирует сотрудников работать сообща.

 

Только если руководитель выполняет все четыре функции одновременно компания успешна. Идеального руководителя, который может одновременно выполнять все четыре функции, по мнению И. Адизеса, не существует. Чтобы быть действительно хорошим руководителем, достаточно хотя бы минимально уметь выполнять каждую из функций и иметь стиль, соответствующий как этапу жизненного цикла организации, так и задаче, стоящей перед ним.

Выполнять даже две функции — сложно. Если ребенок заболел, мама уделяет все внимание ему и не успевает, например, купить продукты. Для нее здоровье ребенка приоритетно. То же происходит с руководителями. Они скатываются в выполнение одной функции и превращаются в неэффективных менеджеров.

В зависимости от доминирующей функции И. Адизес выделяет четыре типа руководителей:

1. Производитель (producer) — ориентирован, в первую очередь, на результат, представляющий собой удовлетворение потребностей своих клиентов, которых будет все больше, при условии создания достаточно качественных товаров или оказания услуг в полной мере.

2. Администратор (administrator) – нацелен на оптимизацию и минимизацию использования имеющихся ресурсов. Также он должен систематизировать весь процесс управления организацией, упорядочить его, установить так называемый бюрократический порядок, прописав все функциональные обязанности, определив права и обязанности руководителей разного уровня, обеспечить стандартизированный документооборот.

3. Предприниматель (entrepreneur) — способен придумывать и успешно внедрять новое, у него всегда много планов и идей. Такого руководителя часто не только любят, но и боятся, так как он может полностью все переосмыслить и предложить что-то очень креативное. Наличие таких идей и позволяет любой организации не останавливаться на достигнутом, а идти дальше, развиваться.

4. Интегратор (integrator) – это не просто руководитель, это лидер, способный создать общие традиции, ценности, корпоративную культуру организации. Он определяет общую для всех стратегическую цель, призывает трудиться всем вместе, тем самым поддерживая в организации единство.

Каждый из типов руководителей ориентирован либо на результат (продукт, производимый организацией) либо на эффективность (отлаженность бизнес-процессов, эффективность производства, себестоимость и т. д.) и действует в краткосрочной или долгосрочной перспективе.

 

Адизес разобрал ошибки каждого типа руководителя и предложил варианты их решения.

Производитель результата

Этот управленец знает, что и как делать, чтобы довести работу до конца. Он нацелен на результат, и это хорошо для реализации принятых решений. Но принятие этих самых решений доставляет производителю неудобства. Он не приемлет долгих размышлений над проблемой и не любит заниматься стратегическим планированием.

На совещаниях, пока подчиненные обсуждают варианты решения проблемы, производитель спит. Просыпается он только когда ему задают конкретный вопрос, какое из двух решений выбрать. Тогда производитель выбирает подходящий вариант и начинает работу. В одиночку.

Производитель не приемлет делегирования, потому что только он делает все быстро и правильно. Производитель много работает, поэтому ему важно признание заслуг.

· Курт Герберт Альберт 30 лет работал художественным руководителем Оперы Сан-Франциско. Для постановки одной из опер он пригласил режиссера со стороны. На репетиции режиссер отдавал распоряжения исполнителям и произнес фразу: «Вот что вы должны делать в моей опере». Адлер подошел к режиссеру сзади, тронул за плечо и сказал: «Нет. В моей опере».

Стол производителя завален бумагами, а сам он постоянно занят. Производитель трудится, как пчелка, и жалуется, что день слишком короток. Подчиненные такого руководителя часто опаздывают на работу и слоняются по коридорам без дела. У производителя нет времени решать административные вопросы.

Что делать, если вы производитель:

· Прежде чем выполнять задачи, подумайте, действительно ли это необходимо.

· Составьте список задач, которые можете сделать только вы. Остальное отдайте подчиненным.

· Думайте о долгосрочных результатах. Оставьте время на планирование будущего компании.

· Уделяйте внимание не только результату, но и процессу.

Что делать, если ваш начальник производитель:

· Говорите точно, сколько времени займет встреча или совещание.

· Сперва сообщите главное — итог. Только потом кратко объясните, как вы к этому пришли.

· Подготовьтесь к авралу. Производитель обязательно передаст вам задание, когда поймет, что сам не справляется. Обычно это происходит в последний момент, когда сроки поджимают.

· Когда вам поставили задачу, решите ее, даже если не понимаете зачем.

Администратор

Система и документация — составляющие работы этого типа руководителя. Администратор отлично организует работу людей: четко распределяет задачи между подчиненными и следит за выполнением. Указания сотрудникам раздает письменно.

Если все идет по плану, администратор спокоен. Но в период перемен администратор впадает в ступор. У него нет инструкции, как действовать в условиях форс-мажора, и он придерживается первоначального плана.

· Типичная ситуация: сотрудники одного подразделения дорожной службы заменили асфальт. Через неделю сотрудники другого подразделения вскрыли этот асфальт, потому что по плану они ремонтируют трубы.

· Наверняка руководитель первого подразделения знал, что скоро на этом участке будут менять трубы. Но не изменил план работ, потому что так не принято. После замены труб, первое подразделение приезжает ставить заплатки на дорожное полотно. Двойные затраты — плохой результат.

Администратор аккуратен и педантичен, следит за внешним видом и требует того же от коллег. Его стол — рай перфекциониста: ручки лежат по цветам, бумага по размеру, клавиатура строго параллельна монитору.

В отличие от производителя, администратора заботит процесс. Он уделяет процессу столько внимания, что не успевает думать о результатах, без которых бизнес не развивается.

Что делать, если вы администратор:

· Отступайте от плана, рискуйте. В эпоху перемен это необходимо.

· Составьте список правил для каждого сотрудника. Выделите те, выполнение которых принесет компании результат. За несоблюдение остальных правил не судите строго.

· Рассматривайте каждую конкретную ситуацию отдельно. Иногда чтобы сохранить хорошего сотрудника или компанию, приходится отступать от плана.

Что делать, если ваш начальник администратор:

· Прежде чем приступить к выполнению задания, в письменной форме согласуйте план работы с администратором. Действуйте строго по плану.

· В разговоре сбавьте темп речи. Администратор не воспринимает сбивчивую, суетливую информацию.

· Не смешивайте идеи и факты, администратор все воспринимает буквально. Сперва назовите сухие факты, только потом — идею, основанную на этих фактах.

Предприниматель

Предприниматель — харизматичный лидер. Он уверен в себе, у него всегда все самое лучшее: машина, телефон последней модели, квартира в престижном районе. Он звезда. Это признают все — от уборщицы до клиента компании.

 

Преобразования — движущий фактор предпринимателя. Он не терпит застоя: даже если компания рентабельна и успешна, предприниматель ищет новое направление. Стабильный успех — слишком скучно для такого человека. У предпринимателя полно идей, которые он с легкостью превращает в успешный бизнес.

· Типичный предприниматель — Олег Тиньков. Бизнес-идеи Тинькова родились из личной потребности. Случайно.

· Хотел купить видеомагнитофон. Выбрал марку Шарп, переплатив в три раза. Олег понял, что на рынке мало видеомагнитофонов и создал сеть бытовой электроники.

· Дочка Дарья любила пельмени. Все, что было на прилавках в 90-х, Тинькову не нравилось. Он наладил производство пельменей «Дарья». Нигде не мог купить вкусное пиво, открыл пивоваренный ресторан.

· Любил кредитные карты, но в России не мог найти подходящий банк и учредил собственный.

Идеи Тинькова приносили 200–400% прибыли — типично для предпринимателя. Он умеет превращать идею в бизнес. Для компании — хорошо, для сотрудников — не очень.

Работать с таким человеком тяжело. Приоритеты и интересы предпринимателя постоянно меняются. Поэтому он всегда недоволен работой сотрудников. Ему кажется, что все можно сделать лучше, по-новому. Если идея не срабатывает, предприниматель ищет виноватого.

Что делать, если вы предприниматель.

· Не спешите озвучивать каждую идею сотрудникам. Они примут ее за руководство к действию.

· Отложите решение на день: вы ликвидируете эмоции и успеете все обдумать.

· Давайте сотрудникам высказаться. Вы нанимали на работу профессионалов, а не зрителей в театр одного актера.

Что делать, если ваш начальник предприниматель:

· Дайте предпринимателю поучаствовать в вашем проекте. Он не любит, когда сотрудник делает работу от начала и до конца.

· Проблемы преподносите осторожно, избегая слов: «кризис», «катастрофа», «мы все умрем».

· Когда вам дают задание, перескажите, как вы поняли задачу. Предприниматель полон идей и не может четко сформулировать, что нужно делать.

Интегратор

Творческий, общительный, хороший друг, активный и чуткий — пять определяющих интегратора.

Он всегда среди людей, участвует в личных процессах каждого сотрудника. Интегратор знает, как зовут вашу бабушку и сколько лет вашей кошке.

· Анжела Арендтс — вице-президент по розничной и интернет-торговле Эппл, во время работы генеральным директором компании «Бёрберри» общалась по электронной почте с каждым сотрудником компании. Она благодарила людей за открытие магазинов, интересовалась личными делами подчиненного.

· Чтобы не обделить вниманием ни одного из 11 тысяч сотрудников, Арендтс приходилось отправлять как минимум 30 писем в день.

В принятии бизнес-решений интегратору важен компромисс. У интегратора есть мнение, но он боится его высказывать. Только когда все соглашаются с идеей, начинается работа. Поиски компромисса могут занять недели, а бизнес требует быстрых действий.

Что делать, если вы интегратор:

· Если нужно решить вопрос, представьте, что вы на необитаемом острове. У вас нет советчиков. Решение — за вами.

· Не бойтесь критики. Если кто-то не разделяет вашу точку зрения, выслушайте. Прислушиваться необязательно.

· Выделите час на общение с коллегами, остальное время посвящайте стратегическим вопросам компании.

Что делать, если ваш начальник интегратор:

· Прежде чем предложить новый проект, обсудите его с коллективом. Преподнесите идею интегратору, как.

· Если интегратор высказывает мнение, сперва поддержите его. Только потом предложите, как доработать идею.

· Налаживайте отношения в коллективе. Если вы против коллектива, вы против интегратора.