Мотивация сотрудников и ее виды

План

1.Мотивация сотрудников и ее виды.

1.1. Понятие мотивации и ее составляющие.

1.2. Мотивы и их типы.

1.3. Тории мотивации.

2. Механизм мотивации.

2.1. Этапы мотивационного механизма

2.2. Способы мотивации

Стимулирование персонала.

3.1.Материальное стимулирование,

3.2. Нематериальное стимулирование;

4.Рекомендации по повышению эффективности мотивации и стимулирования персонала

4.1. Правила разработки мотивационных программ

4.2. Стимулирование менеджеров: национальная специфика.

4.3. Рекомендации по повышению мотивации сотрудников.

 

Введение

Среди мероприятий, связанных с управлением персоналом стимулирование и мотивация работников занимают особое место. Они в обязательном порядке учитываются при разработке кадровой стратегии организации, формировании ее кадровой политики, а значит, неотделимы от функций менеджера любого уровня. Материал этой лекции расширит и углубит уже имеющиеся у вас знания, в том числе и полученные на практике, а также:

- позволит понять взаимосвязь между элементами мотивационного процесса;

- получить практические рекомендации по повышению эффективности мотивации персонала;

- поможет выбрать наиболее подходящие формы материально стимулирования для сотрудников вашей организации;

- послужит основой для самостоятельного поиска новых разновидностей стимулирования персонала

Мотивация сотрудников и ее виды

Понятие мотивации и ее составляющие

Задумывались ли вы когда-нибудь над тем, что заставляет человека трудиться? Или хотя бы, почему одни работают с удовольствием, не замечая времени, другие – строго от звонка до звонка, а третьи – только из-под палки и под бдительным оком руководства? Оказывается, все достаточно просто: нашими действия во многом зависят от наших потребностей. Мучает жажда – ищем воду, хочется обновить гардероб – стараемся заработать необходимую сумму денег, мечтаем о признании и уважении окружающих – пытаемся заслужить авторитет, совершенствуя профессиональное мастерство или развивая в себе лидерские качества. Что же такое потребность?

Потребность – это неосознанная или осознанная необходимость в чем-либо

Иначе говоря, это такое внутреннее состояние человека, которое отражает его недовольство, дискомфорт от дефицита чего-либо. Мы не в состоянии увидеть или измерить свои потребности, их можно лишь почувствовать, ощутить или осознать. Окружающие узнают о наших потребностях по нашему поведению.

Пример

Одна из сотрудниц в течение трех месяцев была для руководства прямо-таки «палочкой-выручалочкой», так как готова была по первому зову заменить заболевшего, выйти на работу в выходные и праздничные дни, короче, взяться за что угодно, за что можно было получить побольше денег. Такое «рвение» не могло не привлечь внимания. Оказалось, семье срочно нужны были деньги для последнего взноса по жилищной ипотеке.

Виды потребностей

Наши потребности разнообразны. Так, например, по степени важности их можно сгруппировать следующим образом:

1) физиологические или первоочередные, не удовлетворив их, человек не может жить (еда, питье, сон);

2) потребности в безопасности (жилище, здоровье, одежда по сезону, элементарные бытовые навыки, профессия);

3) социальные потребности (общение в семье, с друзьями и коллегами);

4) потребности в уважении (авторитет, признание окружающих);

5) потребности в самовыражении (реализация научной идеи, творческого замысла, открытие или изобретение, бескорыстная польза для общества).

Потребности первых двух видов принято называть низшими, а все остальные – высшими потребностями.

Но сами по себе потребности «работать» не могут. Согласитесь, можно круглосуточно мечтать о том, чтобы сделать мир лучше (потребность, причем, высшая!), лежа при этом на диване, с пультом от телевизора. Так что потребность только подает нам сигнал – «хочу». Для того, чтобы потребность «заработала», необходимы помимо потребностей и мотивов и другие элементы:

- притязания – желаемый уровень удовлетворения потребностей;

Одному сотруднику достаточно, чтобы его авторитет был признан среди профессионалов, а другому необходимо добиться внимания и признания со стороны высшего руководства.

- ожидания – оценка вероятности того, что результат деятельности будет иметь определенные последствия;

Работник может «выкладываться» в полную силу, ожидая за высокие результаты денежной премии, а получить – очередную грамоту или крепкое рукопожатие.

- установки – готовность человека к тем или иным поступкам в конкретной ситуации.

Один сотрудник согласиться взять на себя выполнение обязанностей заболевшего коллеги только по распоряжению начальства, после заключения дополнительного соглашения. Другой же сделает это бескорыстно и по собственной инициативе.

- оценки – характеристики степени возможного удовлетворения потребности;

Укладчица конфет на кондитерской фабрике, допустим, мечтает жить в таком же роскошном особняке, который она увидела однажды по телевизору в одной из программ о звездах шоу-бизнеса, Но она прекрасно понимает, что заработная плата наемного работника, какой бы высокой она не была, не позволит ей превратить мечту в реальность. Догадываетесь, как она оценит свои трудовые успехи с точки зрения приближения к заветной цели?

- стимулы - инструменты, средства, побуждающие человека к желаемым действиям

Ими могут быть различные блага, деньги и другие средства, подробнее о которых мы поговорим в следующих разделах урока.

Справка

Мотивы и их типы

Типы мотивированности

Справка

Исследования показали, что при условии обладания достаточными средствами к существованию, 20% людей не хотят работать ни при каких обстоятельствах. Из остальных – 36% готовы работать, если работа будет интересной; 36% - чтобы избежать скуки и одиночеств; 14% - из-за боязни потерять себя, 9% - потому что работа приносит радость.

Только для 12% людей основным мотивом деятельности считают только деньги; около45% предпочитают им славу, 35% - удовлетворенность содержанием работы, а примерно15% - власть.

Практическое задание 1

Теории мотивации

Существует несколько теорий мотивации, которые принято делить на две группы: содержательные теории мотивации, объясняющие, какие потребности формируют те или иные поведенческие установки. и процессуальные теории мотивации, в основе которых – попытка выяснить, почему люди готовы совершить определенные действия, затрачивая большие или меньшие усилия.

Среди содержательных теорий мотивации – хорошо известная всем из вузовских курсов теория иерархии потребностей А.Маслоу («пирамида» потребностей), а также теории X и Y (Д.МакГрегор), Z(У.Оучи), двухфакторная теория (Ф.Герцберг), теория ERG (К.Альдерфер) и другие.

Согласно теории Х некоторые люди ленивы от рождения, работать не любят, поэтому заставить их трудиться можно только путем принуждения, постоянно их контролируя. В подобной ситуации не обойтись без авторитарного стиля управления и принудительной мотивации. Теория Y предполагает, что другие люди наоборот, сами мотивируют для себя потребность трудиться, находят удовлетворение в труде, если для этого созданы необходимые условия.. Такие сотрудники способны к к самоконтролю. самоуправлению, стремятся к ответственности, занимаются самообразованием. Поведение персонала по типу Y требует демократического стиля управления.

У.Оучи предложил мотивационный подход, основанный на особенностях японского стиля управления. Все организации он разделил на два типа: A и Z. Тип А – традиционно американская организация бюрократического типа, основанная на иерархии, индивидуализме и конкуренции. В организациях типа Z успех достигается, прежде всего, в результате раскрытия потенциала ее сотрудников. Такие организации органичны, адаптивны, характеризуются высоким уровнем сотрудничества и производительности, с также партисипативной культурой. «Доверии, такт, близость» - их основные принципы управления персоналом.

В двухфакторной теории мотивации выделяют две группы факторов, влияющих на работника: гигиенические и социальные. К гигиеническим факторам, по мнению автора, относятся те, которые могут быть причиной неудовлетворенности работника, сдерживать его активность. Они не являются мотивирующими, а рассматриваются как поддержка, как условие достижения цели. Среди этих факторов - условия труда, величина заработной платы, уровень жизни, характер взаимоотношений в коллективе, отношение руководства., степень контроля за работой. Социальные факторы представлены потребностями более высокого уровня: производственные достижения, возможность карьерного роста, признание коллектива, творческая, интересная, ответственная работа. Какова же задача менеджера? Устранить «раздражителей», удовлетворить базовые потребности и использовать мотиваторы (социальные потребности).

Теория ERG (E xistent Needs – существование, R elatedness Needs – связи, G rowth Needs – рост) близка по сути к теории А.Маслоу, но автор считал, что движение от потребности к потребности может происходить не только снизу вверх, а в обе стороны. И если потребности более высокого уровня

неудовлетворенны, то начинают действовать более приземленные потребности. Человек переключается на них, но испытывает разочарование в связи с несбывшимися желаниями и мотивация снижается.

Среди процессуальных теорий мотивации наиболее известны теория ожидания. В.Врума, Теория подкрепления Б.Ф.Скиннера, теория справедливости Дж.С.Адамса и комплексная процессная теория Л.Портера-Э.Лоулера.

В.Врум исходил из того, что люди действуют в соответствии с ожиданиями тех возможных последствий, к которым эти действия могут привести. Поэтому мотивация определяется как взаимодействие трех факторов:

· ожидания, что затраченные усилия дадут желаемый результат;

· ожидание, что полученный результат повлечет за собой желаемое вознаграждение;

· ожидание удовлетворенности от вознаграждения.

Смысл теории подкрепления сводится к тому, что поведение

управляемо, его можно подкреплять, уточнять (если оно желательно) и изменять (если нежелательно). Делается это с помощью известной нам системы «кнута» и «пряника».

Справка

Исследования показывают, что люди по-разному реагируют на вознаграждения и наказания. Так, поощрение улучшает работу в 89% случаев, а наказание – в 11%. В то же время в 11% случаев наказание работу ухудшает, а угроза наказания в 99% случаев попросту игнорируется.

Автор теории справедливости пришел к выводу, что люди субъективно определяют соотношение своих усилий и полученного вознаграждения, а затем сравнивает свое вознаграждение с тем, которое получили другие.В итоге они могут посчитать распределение несправедливым, что, в свою очередь, способно вызвать психологическое напряжение или даже конфликт. Следовательно, менеджеры должны объяснять сотрудникам причину различий в вознаграждении. Однако на практике при решении этой проблемы наблюдается информационный вакуум, который дополняется домыслами, и люди начинают подозревать несправедливость даже там, где ее нет. В итоге снижается мотивация труда. В то же время рядом исследований доказано, что информирование исполнителей о результатах работы повышает эти результаты на 12-15%.

Комплексная теория мотивации основана на сочетании теории ожидания и теории справедливости. Она исследует пять переменных величин:

· затраченные усилия;

· восприятие, ожидания;

· полученные результаты;

· вознаграждение;

· степень удовлетворения.

Согласно этой модели результаты зависят от приложенных усилий, от

способностей сотрудника, а также от осознания им своей роли в процессе труда. А результаты, в свою очередь, влияют как на внутреннее вознаграждение (осознание своей компетентности, реализация потенциала – «могу»!), так и на внешнее (зарплата, премии, карьера – «ценят»!). В итоге возникает удовлетворенность и установка на эффективную работу в будущем.

Возникает закономерный вопрос: как появляются те или иные мотивы? Найдя ответ на него, мы озадачимся следующим: можно ли влиять на их формирование, и если – да, то как? Это особо важно для менеджера, учитывая. КТО (люди) и ЧТО (их рабочая сила) являются объектами его деятельности. Чтобы понять, как возникают мотивы, надо познакомиться с действием механизма мотивации.

Механизм мотивации

Справка

Обратите внимание на следующие результаты исследования влияния факторов мотивации. Из каждых100 опрошенных считают, что они работали бы лучше, если бы::

· повысилась заработная плата – 48%;

· имелись шансы для карьерного роста – 25%;

· было больше самостоятельности;

· работа была интересной;

· отпуск был продолжительнее – 22%

· можно было влиять на управление – 22%;

· имелся гибкий рабочий график – 21%

· осуществлялся иной стиль управления – 13%;

· сложился комфортный климат в коллективе – 11%

Обязанность менеджера – добиться высокой мотивации работников «для достижения их эффективного использования и профессионального совершенствования». Так, как известно, написано в должностной инструкции любого руководителя.

Мотивация действительно повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании.

Способы мотивации

Как вы считаете, какие потребности сотрудников должны быть для этого мотивированы, низшие или высшие? Ответ очевиден, конечно, высшие. Поэтому предлагаем вам несколько способов повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя на практике.

Социальные потребности	Потребности в уважении	Потребности в самовыражении
1. Создайте в коллективах чувство единой команды 2. Стройте работу так, чтобы сотрудники могли общаться. 3. Проводите с подчиненными периодические совещания. 4. Не старайтесь разрушить неформальные группы, если они не наносят организации ущерба. 5. Создайте условия для социальной активности работников организации вне ее рамок.	1. Предлагайте подчиненным содержательную работу. 2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами. 3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты 4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений. 5. Делегируйте подчиненнымдополнительные права и полномочия. 6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице. 7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.	1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал. 2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи. 3.Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Итак, для успешного руководства сотрудниками, необходимо знать основные мотивы их поведения и уметь правильно сформировать мотивацию работников. А теперь рассмотрим способы, с помощью которых можно этого достичь.

Существуют различные способы мотивации. Вот некоторые из них.

1. Нормативная мотивация. Побуждение человека к действию происходит в этом случае в результате идейно-психологического воздействия на него, то есть путем убеждения, внушения или других психологических методов управления.

2. Принудительная мотивация. Она основана на использовании власти и достигается с помощью преимущественно административных и организационных методов управления персоналом.

3. Стимулирование. В этом случае воздействие предполагает заинтересованность в определенном поведении (в том числе, и в трудовом) с помощью определенных стимулов.

Последний способ мотивации – объект нашего внимания в последующем разделе лекции. В нем мы рассмотрим формы стимулирования персонала, которые могут быть материальными и нематериальными.

Стимулирование персонала

Материальное стимулирование

На сегодняшний день компаниями разработано много разнообразных систем и практических способов эффективного материального стимулирования труда и достижения удовлетворения каждым работником. Прежде всего, сама заработная плата является мощным материальным стимулом, а, следовательно, ее формы и системы. Вопросы материального стимулирования являются сферой повышенного интереса высшего руководства организаций: которое заинтересовано в том, чтобы ни одна копейка средств, выделяемых для вознаграждения сотрудников, не пропала даром. Поэтому в дополнение к системам оплаты труда работодатели разрабатывают различные системы премирования, стимулирующих доплат, льгот и надбавок. Действующие в организации формы материального стимулирования работников отражаются в коллективном договоре.

Премии

Самым «старым» и наиболее распространенным способом материального стимулирования является премирование.

Пример

В фирме «Наш дом» работникам хозяйственных служб премии могут выплачиваться:

За качественное и оперативное выполнение особо срочных работ, разовых поручений руководства; дополнительных работ по улучшению условий труда, техники безопасности и пожарной безопасности. Продавцы получают премии за выполнение показателей по объемам продаж; за сложность, напряженность и высокое качество работ.

Они могут быть индивидуальными и коллективными. Их так много, и они настолько хорошо известны, что не имеет смысла рассматривать все разновидности.

Надбавки

Стимулировать сотрудников можно и с помощью надбавок. Например, рабочие могут получать надбавки к тарифным ставкам за профессиональное мастерство, а руководители подразделений, специалисты и служащие - к должностным окладам за высокие достижения в труде, за выполнение особо важной работы. Со многими видами надбавок вы знакомы из личной практики.

Материальное стимулирование может осуществляться также в форме компенсаций.

Компенсации — это денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей

Отметим ряд случаев, когда работникам в соответствии с теми или иными обстоятельствами предоставляются материальные компенсации:

- при направлении в служебные командировки (так называемые командировочные);

- при переезде в другую местность — компенсация расходов по переезду и обустройству работника и членов семьи;

- при исполнении государственных или общественных обязанностей;

- при совмещении работы с обучением;

- при вынужденном прекращении работ не по вине работника;

- при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска;

в случаях прекращения трудового договора в связи с ликвидацией организации и в некоторых других случаях.

Пример

Социальные выплаты

Существуют также всевозможные социальные выплаты

Социальные выплаты включают полную или частичную оплату расходов по таким статьям, как

- транспорт;

- медицинская помощь;

- отпуск и выходные дни;

- питание во время работы;

- повышение квалификации работников фирмы;

- скидки на покупку товаров фирмы

- корпоративные мероприятия

- страхование жизни работников фирмы и членов их семей и другие расходы

Материальная помощь

Несколько слов стоит сказать о материальной помощи. С такой формой материального стимулирования, как материальная помощь, Вы, конечно же, знакомы. Выплачивается она в виде компенсаций в таких чрезвычайных или экстремальных ситуациях, как:

- смерть сотрудника или его близких родственников;

- свадьба сотрудника или его близкого родственника;

- приобретение лекарств или оплата лечения сотрудника,

- несчастные случаи (пожар, авария, травма, гибель имущества);

- приобретение путевок к очередному отпуску;

- завершение творческой работы (книги, диссертации).

практика показывает, что традиционные формы материального стимулирования с каждым годом приносят все меньше удовлетворенности, как для сотрудников, так и для работодателей. И, как точно заметил классик менеджмента Питер Друкер: «Для того, чтобы иметь будущее, необходимо быть готовым сделать что-то новое».

Современный менеджмент предлагает нам и такие нестандартные способы стимулирования сотрудников:

- продуктовый метод оплаты труда;

- стимулирование «в стиле кафетерий»;

- система оплаты за знания и компетенции;

- стимулирование заслуг.

Давайте познакомимся с ними поближе.

Пример

Предположим, что заработная плата секретаря составляет 400 у.е. (при условии качественного выполнения работы). Список функциональных обязанностей секретаря выглядит следующим образом:

Планирование рабочего дня руководителя – 90 у.е.

Пример

Предположим, что в организации действует следующая схема поощрения: помимо заработной платы, сотрудник имеет 100 баллов, которые он может, как в популярной некогда игре «Поле Чудес», самостоятельно распределить между возможными льготами.

Список льгот и привилегий:

1.Частичная оплата обучения (20-50% стоимости) – 50 баллов,

Пример

Городская администрация определила набор желательных компетенций для своих сотрудников: способность грамотно провести презентацию, эффективное поведение в конфликтных ситуациях, навыки работы с возражениями посетителей, способность быстро устанавливать контакт с незнакомыми людьми, знания основ первичной бухгалтерии.

В компании работает 6 торговых представителей. Изначально все они проходят «курс молодого бойца», где их знакомят с необходимой документацией, технологией и методиками работы. Базовая ставка каждого из них составляет 6500 рублей в месяц плюс процент от продажи. Сотрудник Смирнов углубил свои знания, пройдя тренинг по развитию коммуникативных навыков. Продемонстрировав диплом о прохождении тренинга, он получил право на повышенную ставку – 6800 рублей.

Возможные проблемы, с которыми может столкнуться компания при реализации данной системы:

- ориентация на новые знания, а не на результаты работы (сотрудник может не применять полученные знания в своей работе);

- ухудшение социально-психологического климата в коллективе (конфликтные ситуации, недовольство коллег системой распределения поощрений);

- определение качества и уровня приобретенных знаний.

Стимулирование заслуг

Можно стимулировать индивидуальные достижения своих сотрудников, используя схемы оплаты за заслуги. Их особенность состоит в характере используемых критериев достижений. В качестве критериев вклада, который они вносят в деятельность, используются специфические черты их поведения или личностные характеристики. В частности:

- навыки планирования;

- черты лидерства;
- личностная мотивация,
- надежность,
- инициативность;

Практическое задание 2

Вспомните, какие формы материального стимулирования применяются в вашей организации. Какие из них распространяются непосредственно на Вас, на подразделение, в котором вы трудитесь? Как вы считаете, эффективны ли они? Способствуют ли улучшению работы? А может, пора менять систему стимулирования?

3..2. Нематериальное стимулирование

Обогащение труда

Моральное поощрение вытекает из самого процесса работы — это удовлетворение достигнутым результатом и ощущение смысла происходящего. Сам процесс работы и положительная реакция работника на этот процесс составляют основу для морального удовлетворения. В целях усиления этого стимулирующего фактора руководство должно стараться постоянно улучшать условия работы, обогащать содержание труда. В этих целях в передовых компаниях часто осуществляется реорганизация трудового процесса с целью повышения ответственности работника за порученное дело. делегирования ему дополнительных полномочий,

Корпоративные мероприятия

А что вы скажете о корпоративных мероприятиях? Их ждут, их любят, по ним скучают… Корпоративные мероприятия – один из самых затратных видов нематериального стимулирования. Но, даже идя на увольнение персонала и сокращая фонд оплаты труда и расходы на рекламу, компании, тем не менее, устраивают праздничные вечеринки для сотрудников, организуют слеты своих представителей из филиалов, периодически вывозят весь состав фирмы в увеселительные поездки и неустанно твердят о формировании корпоративной культуры, создании и поддержании командного духа.

Уже само словосочетание «корпоративный праздник» вызывает теплые эмоции.

Корпоративные мероприятия интересны тем, что удовлетворяют целый набор человеческих потребностей. Во-первых, на подобных вечеринках всегда предостаточно общения, и даже самый «замкнутый» работник обязательно находит себе компанию.

Но, как и в любом деле, в увлечении корпоративными мероприятиями надо знать меру. Устраивать праздники по поводу и без него – серьезный риск получить обратный эффект: вместо желания сотрудников работать в полную силу на благо любимой организации, работа превратится в бесконечную «тусовку».

Справка

Мнение бизнес-консультанта: «Первое, что привлекает, удерживает сотрудника и стимулирует его деловую активность – это благоприятная и располагающая обстановка в компании. Менеджеры обладают исключительной прерогативой создания подобной атмосферы. Они должны руководить так, чтобы максимально сплотить всех сотрудников вокруг себя. Довольные и счастливые работники – это высокоэффективные работники. Пожалуй, наиважнейшую роль в создании у сотрудника позитивных ощущений играет атмосфера на работе – то, как работник «чувствует» организацию и себя в ней».

Что ж, все сказано, добавить нечего.

Пример

В государственных структурах это стало нормой. Ежедневник, кейс для бумаг и ноутбука, фирменные канцелярские принадлежности, бумажник для документов на машину с государственной или региональной символикой – распространенная представительская атрибутика.

Практическое задание 3

Попробуйте найти новые способы нематериального стимулирования, которые помогли бы персоналу вашей организации стать более мотивированным к высокопроизводительному труду и более преданным самой организации.

Всем известно, что человек вообще и работник, в частности, способен творить чудеса, что его потенциал используется на ничтожное количество процентов. Следовательно, встает вопрос, как извлечь этот потенциал из человека, и при каких условиях он может давать «сверхрезультаты»? Проблема заключается в том, что не существует ни одной абсолютно правильной системы или объективного решения относительно того, кому и как следует платить, кого и чем стимулировать. Отношение людей к различным формам стимулирования в большей степени субъективно. Плата является символом признания и оценки, а потому часто способствует возникновению конфликтных ситуаций.

Идеальная ситуация – когда работник сам хочет – сам делает, и тогда его не надо мотивировать. Внутренняя мотивация сводит управленческие затраты к минимуму. В жизни мы чаще встречаемся с необходимостью внешней мотивации, которая достигается с помощью различных форм стимулирования. При этом в сознании работодателей утвердился стереотип, что чем больше благ получает от них работник (и, прежде всего, денежных и материальных), тем выше его мотивация к труду. Жизнь показывает, что такой закономерности не существует. Обратимся к мнению специалистов.

Справка

Вот к каким результатам пришли психологи, изучая вопросы работодателей и ответы кандидатов в процессе отбора персонала. На вопрос: «Каким Вы видите идеальное место работы?», первое, что говорят практически все – это «хороший коллектив и благоприятная психологическая атмосфера», потом вспоминают о возможности карьерного роста, затем обычно называется интересное содержание работы, возможность самореализации и творческого подхода. Причем об этом говорят не актеры, не художники, а госслужащие, секретари и бухгалтеры.

Поэтому у организаций всегда, а сегодня – и особенно завтра – есть острая потребность в работе с мотивацией персонала, которая не сводилась бы к примитивному денежному вознаграждению. Очевидно, что такие «тонкие материи», как лояльность, энтузиазм, доверие, хороший психологический климат, искренняя товарищеская поддержка ни за простые, ни даже за «зеленые» деньги не купишь.

Как говорится, не в деньгах счастье, но их постоянно не хватает на то, в чем оно. Ведь мы не можем отказаться от потребления того (продукты, одежда, книги), что как раз покупается за деньги. Поэтому абсолютно естественно, что в подавляющем большинстве случаев первоначальным критерием выбора работы будет именно денежная составляющая. Согласитесь, что весьма странно строить крышу дома, не заложив фундамент.

В связи с этим напрашивается вывод, что такой вид мотивации, как нематериальное стимулирование, хорош только в качестве дополнения к достойному материальному вознаграждению за труд. Можно сказать, что материальные стимулы привлекают работников в компанию, а нематериальные – удерживают в ней.

Поэтому мастерство менеджера заключается в том, чтобы найти оптимальную пропорцию «деньги / нематериальные блага», универсального варианта которой существовать не может.

Со временем любая система стимулирования, как бы хороша она ни была поначалу, устаревает, снижается ее эффективность.

Как определить жизнеспособности системы материального стимулирования?

4. Рекомендации по повышению эффективности мотивации и стимулирования персонала

Справка

Так, в Японии одним из самых распространенных видов дополнительных выплат становятся скидки на расходы, связанные с подарками и развлечениями, которые организуются для крупных менеджеров (порой подобные скидки на расходы значительно превышают годовые оклады японских руководителей).

В качестве дополнительных вознаграждений бельгийские высшие менеджеры получают возможность бесплатного заграничного отдыха, членство в различных элитарных закрытых клубах, кредитные карточки корпорации, служебные автомобили: не только для себя, но и для членов семьи.

Рекомендации по повышению мотивации сотрудников

А теперь обратим внимание на так называемый свод правил, который является результатом многолетней практики эффективных менеджеров, всерьез озабоченных решением проблем мотивации и стимулирования персонала. Наверняка им пришлось изрядно потрудиться, занимаясь поиском эффективных способов повышения мотивации своих сотрудников. Рекомендуем и вам руководствоваться ими и в своей профессиональной деятельности.

1. Признайте, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой. Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Вы можете использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.

Признайте, что они — живые люди, со своими интересами. Выясните, что движет ими. Помогите своим сотрудникам в их занятиях и интересуйтесь их достижениями. Ваше позитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.

2. Научите подчиненных измерять степень успешности проделанной работы. Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и лучше самого руководителя отмечают свои победы и поражения.

Как этого добиться? Любая цель работы может быть измерена в простой системе оценок. Если задача не предполагает выражения результата в численной форме, создайте шкалу оценки производительности труда.

3. Отслеживайте уровень мотивации. В большинстве организаций руководители не имеют представления о действительном уровне мотивации своих подчиненных. Проводимые в компаниях исследования степени удовлетворенности сотрудников работой не включают оценку мотивации. Если вы начнете измерять мотивацию, то, вероятнее всего, вскоре научитесь ею управлять. Не имея данных об уровне мотивации, вы никогда не сможете улучшить этот показатель.

Периодически проводите измерения мотивации сотрудников. Пусть младшие руководители также регулярно контролируют изменение уровня мотивации своих подчиненных.

4. Узнайте у подчиненных, чего бы им хотелось. У различных работников разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста. Вы не сможете мотивировать конкретных людей общими программами. Чтобы повысить мотивацию, необходимо найти индивидуальный подход к каждому подчиненному.

Один из способов это сделать — делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ — предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.

5. Спрашивайте сотрудников о результатах их работы. Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Старайтесь меньше говорить о себе, а больше спрашивать других об их работе.

Задайте подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и ее конкретных результатах. Вопросы, типа - «Каких результатов вчера достигла ваша команда?» или «Сколько звонков вы смогли обслужить за последний час?» - стимулируют повышение уровня самооценки сотрудника. А владение информацией способствует внутренней мотивации.

6. Объясните подчиненным принятую Вами систему вознаграждений. Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их. Проявляйте уважение к сотрудникам и при необходимости подробно разъясните сотрудникам сущность новой программы поощрений; ее цели и задачи. Дайте ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность.

7. Усильте взаимодействие. Во многих организациях руководители и их подчиненные слишком заняты, и поэтому редко видят друг друга. У них почти нет возможности общаться. Для увеличения интенсивности ко