Внутренняя среда организации и её анализ

Предпринимательская среда – наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют принятия упр. решений, направленных на их устранение либо на приспособление к ним.

а) Внутренняя предпринимательская среда (ВРС) – хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно-сбытовой деятельности фирмы. (i.e., глобальная структура фирмы, охватывающая все производственные предприятия фирмы, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности)

б) Внешняя предпринимательская среда (ВНС) – все условия и факторы, возникающие в окр. среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на ее функционирование и поэтому требующие принятия упр. решений.

Этапы деятельности фирмы:

1. Цели разрабатываются руководством фирмы и доводятся до сведения управляющих всех уровней, которые в процессе координации совместной деятельности используют разнообразные средства и методы для их достижения.

2. Фирма должна сформулировать цели в следующих областях:

1) научно-технической — разработка и внедрение новой продукции;

2) производственной — совершенствование технологического процесса и использование новейших технологий, повышение качества выпускаемой продукции;

3) сбытовой — сохранение и расширение доли рынка по каждому продукту, повышение качества предоставляемых услуг.

3. Для их достижения необходимы разработка и реализация конкретных задач на основе принятия руководством фирмы соотв. решений в области разработки новой продукции, определения структуры производства, нахождения оптимальных издержек производства и достижения высокого качества выпускаемой продукции.

Т.о., на конечный результат деятельности фирмы оказывают воздействие факторы ВРС, которые определяются состоянием и развитием рыночных отношений. => Задача управления — выявление характера и степени воздействия таких факторов и принятие решений, направленных на обеспечение стабильности функционирования и развития фирмы.

=> Анализ факторов ВРС ведется в процессе:

- маркетинговых исследований и разработки программ маркетинга;

- планирования и разработки плановых показателей;

- оперативного управления;

- контроля за результатами хоз. деятельности.

Эффективность хоз. деятельности фирмы зависит от многих факторов, которые постоянно находятся в поле зрения менеджеров всех уровней и выявляются и анализируются с помощью сопоставления многочисленных экон. показателей. Их использование необходимо для принятия обоснованных упр. решений.

Глубокий и тщательный анализ ВРС — необходимая предпосылка принятия упр. решений по результатам проведенного исследования. Эк. информация — это конкретное выражение происходящих внутри фирмы процессов. Без такой информации и ее анализа невозможно эффективное функционирование фирмы.

 

12. Понятие и виды целей

Цели фирмы определяют концепцию ее развития и осн. направления деловой активности.

* Стратегия - разработка обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-техн. потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые возможности.

При разработке стратегических позиций фирмы обычно пользуются опр. показателями, как качественными, так и количественными. Качественные показатели на практике именуются ориентирами, количественные — заданиями. Ориентир — по существу это более отдаленная цель, которую фирма стремится достичь путем разработки стратегии.

Между ориентирами, целями и стратегией существует тесная взаимосвязь (e.g., «доля рынка» может служить фирме ориентиром и целью, а может стать ее стратегией). Поскольку ориентиры, цели и стратегия вырабатываются внутри одной фирмы, то стратегия, вырабатываемая на высшем уровне управления, становится целью и ориентиром в низовых звеньях управления — производственных отделениях.

=> Следует различать цели общие, или глобальные, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений на основе общих целей или ориентиров.

1. Цели общие: разрабатываются на длительную перспективу, отражают концепцию развития фирмы (что требует точного формулирования целей и их увязки с ресурсами).

Одновременно с формированием целей происходит их ранжирование по принципу приоритетности. К примеру:

А. Обеспечение оптимальной рентабельности

Б. Обеспечение устойчивости положения фирмы

В. Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы

2. Специфические цели: разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы.

Основные спец. цели:

- Определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли

--> Подцели

-- по маркетингу: достижение опр. уровня продаж в целом или на опр. рынках или его сегментах, диверсификация продукции, мероприятия по улучшению системы распределения и содействия сбыту…

-- в области научных исследований и разработок: развитие новых продуктов, приспособление трад. продуктов к требованиям конкр. иностр. рынков; повышение качества выпускаемых продуктов; совершенствование технического уровня производства…

-- по производству: установление нормативных показателей по производству; снижение издержек производства и контроль за качеством продукции, производство новой и усов-ние выпускаемой продукции…

-- в области финансов: опр-е структуры и источников финансирования (собственных и внешних капиталовложений) на плановый период; разработка форм и методов перераспределения прибылей, минимизации налогообложения.

- Цели филиалов и дочерних компаний обычно формируются материнской компанией и сводятся к следующим:

увеличение продаж и темпов роста компании; повышение доли компании на рынке; рост прибыли; "вживание" филиала и его вклад в развитие экономики принимающей страны (открытая продажа акций филиала, рост экспорта, рост доли местного рынка в снабжении филиала сырьем и полуфабрикатами).

 

13. Функции управления: анализ среды, принятие управленческого решения, планирование.

 

ü Функция управления - одно­родный вид деятельности по управлению организацией в целом, часть процесса управления, фаза управления; отвечает на воп­рос, что делается или что должно делаться в системе управления; отражает содержание процесса управления.

ü Методы управления - совокупность способов и приемов управления, обеспечивающих достижение целей и решение задач организации.

ü Понятие функции управления появилось в эпоху станов­ления основ научного менеджмента. Французский ученый Анри Файоль в работе «Общее и промышленное управление» ("Основные черты промышленной администрации - предвидение, организация, распорядительство, координирование, контроль", 1916г.) предложил функциональную модель управления, представляющую процесс управления в виде замкнутого цикла. Критерием классификации он взял фактор времени.

ü Функции управления:

· Анализ среды

· Прогнозирование

· Принятие управленческого решения

· Планирование

· Организация

· Координация

· Контроль

2. Анализ как одна из функций управления:

- особый продукт специализации в сфере управления любого предприятия (имеются в виду предприятия, которые планируют прожить долго).

- комплекс работ по распознаванию факторов (объективных явлений), с которыми сталкивается организация, во всём многообразии процессов.

- творческое изучение, систематизация, обобщение и оценку информации о структуре, общих и специфических свойствах рассматриваемого объекта, достигнутых результатов, выявления внутрен­них и внешних резервов дальнейшего развития.

- комплексный взаимосвязанный процесс исследования структуры и содержания управленческого цикла, организации управленческого труда, информационного, технического и математического обеспечения, состава органов управления, издержек управления.

3. Методы анализа среды:

¨ Расчетно-аналитические (Факторный, функционально-стоимостный, балансовый, коэффициентный, индексный, анализ группировки, кластерный анализ, группировка матричных методов – SWOT, БКГ, Мак-Кинси, И.Ансоффа, ADL/LC, Хофеpа–Шенделя)

¨ Статистические (Метод средних величин, Методы числовых характеристик генеральной совокупности величин(дисперсия, мода, медиана, среднеквадратическое отклонение, размах и коэффициент вариации, эксцесс, асимметрия), регрессионный, корреляционный и дисперсионный анализ)

¨ Графоаналитические (графические методы представления данных (таблицы, функции и графики, гистограммы и диаграммы, чертежи и графики), графовые (сетевые модели и методы теории графов, СПУ, сети Петри, ПЕРТ и их модификации, группа IDEF))

¨ Эмпирические методы (Методы натуралистического наблюдения (наблюдение, опрос, деловая разведка, эксперимент, измерение, сравнение, оценка), методы архивных исследований (контент-анализ, аудит, исследование информационных потоков, исследование Интернет-ресурсов))

 

4. Прогнозирование (предвидение) – это:

- взгляд в будущее, предвидение результатов деятельности предприятия, вид абстрактной управленческой деятельности по разработке вектора целей, гипотез, сцена­риев и моделей экономических процессов, которые могут иметь место в будущем. Формирование концепции управления и частных целевых функций управления, составляющих в совокупности концепцию деятельности организации; форма стратегического планирования;

– определение возможных состояний организации на рассматриваемый период, будущего потенциала, проекция деятельности на ближайшую и отдаленную перспективу, оценка возможных путей развития,

- построение способов достижения поставленных целей, как исчерпывающего, но обозримого набора альтернатив действий, оценка их последствий и эффективности.

Описание этих прогнозных возможных состояний организации является вероятностным, интервальным, многовариантным. Оно представляет собой ин­теллектуальное моделирование организации в виде обусловленной последовательности определенных действий и формируемого ими нового состояния объекта хозяйствования. Прогнозы обычно строятся в не­скольких вариантах, что позволяет изучить разнообразные альтернативные способы дальнейших действий и избрать лучшие из них. Необходимо спрогнозировать и учесть влияние всех факторов и тенденций возможных изменений окружающей среды в течение этого перспективного периода.

Иногда в специальной литера­туре процесс прогнозирования как функция управления отдельно не выделяется и рассматривается как подфункция планирования.

5. Методы прогнозирования:

— Методы моделирования (натурные и машинные, физические и математические)

— Методы исследования операций (математического программирования (линейного, нелинейного, динамического, дискретного (целочисленного), дробно-линейного, параметрического, сепарабельного, стохасти-ческого, геометрического и др.), СПУ, IDEF, статистических испытаний, теории игр, теории массового обслуживания, модели отраслевых и межотраслевых балансов)

— Методы получения индивидуального мнения членов экспертной группы (Метод «Delphi», метод индивидуального блокнота)

— Методы творческих совещаний (метод номинальных групп, мозговой штурм, метод «365», метод критической атаки, метод комиссии, метод сценариев, метод деловых игр, метод суда, метод групповой тематической дискуссии)

— Эвристические, логико-интуитивные методы (Метод случайного интуитивного поиска (аналогия (ассоциация, традукция), инверсия, эмпатия, идеализация, абстрагирования, конкретизации, восхождения от абстрактного к конкретному, гипотетический, предсказание и ретросказание, предвидение), методы систематического поиска ("мозговой штурм", контрольных вопросов, гирлянд ассоциаций и метафор, синектика, разновидности морфологического анализа и синтеза - "матриц открытия", био́ники, коллективного блокнота, проб и ошибок), методы логического поиска (доказательства, формальной и неформальной логики; индукции и дедукции, решения изобретательских задач))

6. Принятие решения – выбор конкретного варианта деятельности, процесса и т.д. из множества возможных альтернатив. Основной упор делается на обоснование управленческих решений, определение направлений возможных вложений капитала и оценки их целесообразности. Избранный альтернативный вариант становится основой принимаемого решения, после чего строится алгоритм его до­стижения.

7. Методы принятия решений (интуитивные, решения, основанные на суждении («здравом смысле»), рациональные решения, методы доказательства, методы проб и ошибок, метод ограниченной рациональности (Карнеги), метод пошаговой детализации (нарастающего решения) Минцберга, метод «мусорного ящика», метод компромисса, политическая модель (индивидуальная рациональность))

 

Планирование

программирование как процесс разработки планов, программ и бюджетов – это проработанный вариант деятельности организации на определённый период (горизонт планировании), определение траектории развития объекта хозяйство­вания. Планирование обеспечивает теоретическое представление процесса предстоящего действия, включая:

- разработку конкретных целей, выявляется их приоритетность, очередность и последовательность решения. На этой основе разрабатываются хозяйственные задачи, определяются миссия, стратегии фирмы - основные направления и пути решения этих задач,

- определение политики, тактики, образа действий, вырабатывается система мероприятий для решения намеченных проблем; определяются наиболее эффективные методы и средства, необходимых для достижения этих целей;

- определение системы расчетных технико-экономических, финансовых, организационных и др. показателей будущей производственно-хозяйственной деятельности организации, будущего состояния объекта хозяйствования и его производственных подразделений и элементов на конец прогнозного периода;

- определяются необходимые ресурсы и источники их обеспечения, проводится распределение сил, средств (ресурсов), по целям и задачам, исполнителям и объектам, времени и месту для реализации поставленных целей,

- разработка перечня и упорядочение последовательности выполнения действий, что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей; предусматривает определение обязанностей, конкретных задач каждому подразделению и разработку производственных программ.

- устанавливаются виды контроля за выполнением поставленных задач.

План отличается от прогноза тем, что он не гипотеза, не предположение, а четкая схема, зада­ние, образ поведения.

¨ Методы планирования:

Нормативный

Расчетно-аналитический

Балансовый

Оптимизации показателей

Бюджетирования

От достигнутого уровня

 

 

14. Функции управления: организационный процесс, состав, содержание, основные типы организационных структур управления; координация деятельности в организации; система контроля в организации, сущность, задачи, виды контроля

¨ Функция управления - одно­родный вид деятельности по управлению организацией в целом, часть процесса управления, фаза управления; отвечает на воп­рос, что делается или что должно делаться в системе управления; отражает содержание процесса управления.

¨ Методы управления - совокупность способов и приемов управления, обеспечивающих достижение целей и решение задач организации.

¨ Понятие функции управления появилось в эпоху станов­ления основ научного менеджмента. Французский ученый Анри Файоль в работе «Общее и промышленное управление» ("Основные черты промышленной администрации - предвидение, организация, распорядительство, координирование, контроль", 1916г.) предложил функциональную модель управления, представляющую процесс управления в виде замкнутого цикла. Критерием классификации он взял фактор времени.

¨ Функции управления:

Анализ среды

Прогнозирование

Принятие управленческого решения

Планирование

Организация

Координация

Контроль

¨ Организация (организационный процесс) -этап создания реальных благоприятных условий и предпосылок для выполнения планов, для достижения запланированных целей. Функция организации нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей; отвечает на вопросы: кто и какбудет реализовывать план организации.

Управленческий аспект функции организации независимо от масштаба и характера деятельности фирмы выражается в следующих основных направлениях:

— Разработка, создание и совершенствование структуры фирмы.

Организационная структура формируется, исходя из размера предприятия, его стратегии, технологии, персонала и др. переменных. Это осуществляется в форме:

— определение всех видов административной деятельности, которые необходимы для достижения целей предприятия, определения общего перечня функций организации;

— распределение работы среди персонала; разделение труда;

— группировку задач в логические блоки, в управляемые рабочие группы или подразделения;

— создание подразделений (отделов, секторов); деления организации на подразделения, в виде различных уровней и служб, структурных подразделений, отдельных звеньев управ­ленческих структур, которые дают возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей и обеспечивающих жизнедеятельность фирмы (решения конкретных задач). Ликвидация существующих структур в случае ненадобности или поддержание их в работоспособном состоянии до следующего использования;

— Создание, установление внутрифирменных коммуникаций (коммутаций) как системы отношений между сотрудниками фирмы, между всеми участниками трудового процесса, создание прямых и обратных связей:

¨ установление четкого понимания того, кто и что делает, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий, сроки выполнения работ, кто руководит и какиедля этого потребуются средства; распределение обязанностей, закрепление ответственности за лицами, выполняющими определенные задания; определение конкретных заданий, делегирование полномочий, определения права использовать ресурсы предприятия;

— распределение функций между всеми подразделениями, в т.ч. распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

— предоставление прав и установление ответственности за их исполнение между работниками аппарата управления.

· Регламентация. Установление порядка и правил, условий функционирования организации, регламентирование действий ис­полнителей, участвующих в общем деле; установление конкретных параметров, режимов работы подразделений, отношений между ними;

¨ создание локальных нормативных документов, разработка организационной культуры. Нормирование рассматривается как процесс разработки научно-обоснованных расчетных величин, устанавливающих количество и качество оценки элементов, используемых в процессе производства и управления;

¨ определение и установление рациональных взаимосвязей функциональных подразделений; определение структуры фирмы в целом, организацию взаимодействия участников бизнес-процесса:

o всестороннее материально-техническое, финансовое, информационное обеспечение; подбор и расстановка кадров, постановка задач.

o Методы организации

9. Инжиниринг, кайзен,

10. Реинжиниринг (RBP), кайрио,

11. Реструктуризация,

12. Организационное проектирование,

13. Сетевой,

14. Диаграммы Гантта.

 

¨ Функция координации (регулирование, распорядительство) – это:

- согласование направлений, совместной деятельности и соединение усилий (мощностей) всех элементов хозяйственного механизма компании (работников предприятия и партнёров по бизнесу) и процессов производственно-хозяйст­венной деятельности во времени и пространстве;

- осуществление взаимодействия всех лиц и осуществление действий, направленных на достижение единых целей; соглашение, кооперация;

- оперативная (теку­щая) корректировка намеченных план-графиков процессов производственно-хозяйственной деятельности организации в зависимости от фактических результатов деятельности.

- установление и поддержание заданного состояния функционирования системы.

Координация рассматривается как выполнение функции организации в ходе реализации целей и задач компании, синхронизирует не только процесс функционирования организации, но позволяет осуществлять согласованные действия по ее изменению, адаптации к меняющимся условиям и требованиям рынка. Это имеет особое значение в современных условиях, когда приспособляемость к рыночной конъюнктуре становится одним из основных факторов развития фирмы. Основу координации составляет обмен информацией. Эта функция реализуется в форме воздействия на коллектив людей отдельных работников, занятых в процессе производства со стороны линейных руководителей и функциональных служб.

¨ Методы координации

ü Управление (по целям, МВО, Management By Objectives, по факту, по ситуации, FBM, Fact-Based Management, по инструкциям, MBI, Management by Instructions; по результатам, MBR, Management By Results; по отклонениям; по слабым сигналам, в условиях неожиданных событий, ситуационное FBM, Fact-Based Management, на базе обучения MBL, Management by Learning, поисковое управление.

ü Технологии межличностных коммуникаций (методы презентации, деловые переговоры, деловая беседа, деловое совещание, деловой разговор, конференции, форумы, круглые столы, спор, прием сотрудников и посетителей, техника телефонных переговоров, деловые письма)

¨ Функция контроля – это:

- выявление фактического состояния дела, фактически достигнутых результатов производственной, финансово-хозяйственной деятельности, проверкаисполнения заданий путём систематического или периодического отслеживания (мониторинга) в определенные моменты времени в установленных точках контроля, ведения учёта, проведения ревизии, инвентаризации;

- соизмерение (сопоставление, сравнение) фактически дос­тигнутых результатов с запланированными показателями, с нормативами учёта (аудит).

- система количественно-качественной оценки результатов выполнения работ, деятельности пред­приятия; персонализация результатов; обобщение результатов производственной деятельности;

- определение величины, причины отклонений, принятие мер по устранению имеющихся расхождений.

Функция контроля базируется на принципе обратной связи - обратная связь, выступает как завершающий пункт данного цикла управления и является исходным пунктом нового цикла управления.

¨ Методы контроля:

1. Учет (бухгалтерский, статистический, налоговый, управленческий)

2. Аудит

3. Ревизия и инвентаризация

4. Наблюдения

5. Самоконтроль и взаимоконтроль

6. Контроллинг

 

 

15. Основные положения школы "научного менеджмента" (Принципы Ф. Тейлора)

Первые попытки теоретического обобщения накопленного опыта были ответом на потребности развития в условиях промышленной революции. Механизация производственных процессов, развитие инфраструктуры (железнодорожный транспорт, телеграфная и телефонная связь) способствовали росту размеров предприятий. В ситуации ненасыщенных рынков ключевым фактором успеха функционирования предприятия являлись объемы продаж и доступность цены.

Предприятия-гиганты испытывали острую необходимость в рациональной организации труда и производства, в четкой и взаимосвязанной работе подразделений и служб. Именно поэтому управление мощными корпорациями, ориентированными на рынки большой емкости, с позиций эффективного распределения и использования ресурсов, в том числе и человеческих, стало основной проблемой менеджмента на рубеже XIX и XX вв.

У истоков школы "научного менеджмента" стояли Ф. Тейлор, супруги Ф. и Л. Гилберты, Г. Гант.

Первый крупный шаг к рассмотрению менеджмента как науки управления был сделан американским инженером Ф. Тейлором (1856-1915), который возглавил движение научного управления. Областью профессиональных интересов стала проблема роста производительности труда в организации.

Основные труды Ф. Тейлора:

• "Управление фабрикой", 1903 г.
• "Принципы научного менеджмента", 1911 г.

В них были сформулированы методы научной организации труда, основанные на анализе рабочего времени и рабочих движений, стандартизации приемов и орудий труда. Эффективность совместного труда в организации рассматривалась с позиций затрат времени и движения. Расчленение работы на автономные, полностью программируемые элементы и последующее оптимальное объединение их в единое целое - обязательные условия, которые в соответствии с концепцией школы научного управления формируют высокопроизводительную организацию.

Тейлор утверждал, что менеджмент - это истинная наука, базирующаяся на определенных законах, правилах и принципах. Их правильное использование позволяет решить проблему роста производительности труда. Если на научной основе отобрать людей, обучить их, применяя прогрессивные методы, активизировать их деятельность с использованием различных стимулов и соединить воедино работу и человека, тогда можно получить совокупную производительность, превышающую вклад, сделанный индивидуальной рабочей силой. Его основная заслуга в том, что он:

• разработал методологические основы нормирования труда;
• стандартизировал рабочие операции;
• внедрил в практику научные подходы подбора и расстановки кадров;
• разработал методы стимулирования труда рабочих;
• добился признания того, что работа и ответственность делятся между рабочими и менеджерами почти поровну.

1. Авторы теории "научного менеджмента" полагали, что используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь более эффективного их выполнения (анализ содержания работы и определение ее компонентов).
2. Учет человеческого фактора. Важным вкладом явилось систематическое использование стимулирования с целью заинтересованности работников в увеличении производительности труда и объемов производства. Предусматривалась также возможность необходимого отдыха и неизбежных перерывов в производстве. Это давало руководству возможность устанавливать нормы выработки и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум.
3. Научное управление также выступало в защиту отделения управленческих функций обдумывания и планирования от физического выполнения работы. Тейлор и его современники признавали, что работа по управлению - это определенная специальность, и что организация выиграет, если каждая группа сотрудников сосредоточится на том, что она делает лучше всего. Раньше рабочие сами планировали свою работу.

Благодаря концепции научного менеджмента управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований. Впервые руководители, практики и ученые увидели, что методы и подходы, применяемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы в практике реализации целей предприятия.

 

 

16. Приверженцы классической школы, как и те, кто писал о научном управлении, не очень заботились о социальных аспектах управления. Более того, их работы в значительной степени исходили из личных наблюдений, а не основывались на научной методологии. «Классики» старались взглянуть на организации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций.

Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, что следование этим принципам несомненно приведет организацию к успеху.
Эти принципы затрагивали два основные аспекта. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией. Определяя основные функции бизнеса, теоретики-«классики» были уверены в том, что могут определить лучший способ разделения организации на подразделения и рабочие группы. Традиционно такими функциями считались финансы, производство и маркетинг. С этим было тесно связано и определение основных функций управления. Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование и организация.
Вторая категория классических принципов касалась построения структуры организации и управления работниками.

Анри Файоль выделял 14 принципов управления, многие из которых до сих пор практически полезны:
1. Разделение труда. Эта функция распространяется не только на исполнительские работы, но и управленческие.
2. Полномочия и ответственность. Полномочие это право отдавать приказы и т.д., сила, которая требует повиновения. Ответственность - это взятие на себя обязательства за выполнение чего-либо.
3. Дисциплина. Уважение к установленным на организации порядкам, послушание и повиновение.
4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного начальника.
5. Единство направления. Каждая группа должна преследовать единую цель и должна быть объедена единым планом.
6. Подчиненность личных интересов общим. Цели каждого отдельного работника не должны преобладать над целями всей организации.
7. Вознаграждение персонала. Чтобы получить отдачу от работников они должны получать справедливое вознаграждение за свой труд.
8. Централизация. В любой организации должен быть управленческий центр.
9. Скалярная цепь. Ряд лиц стоящих на руководящих должностях начиная от лица занимающего самое высокое положение и по цепочке вниз до низового звена (цепь подчинения)
10. Порядок. Означает, что должно быть рабочее место для каждого работника и каждый работник должен быть на своем месте.
11. Справедливость. Сочетание доброты и правосудия.
12. Стабильность рабочего места для персонала.
13. Инициатива. Означает разработку проекта или плана и обеспечение его реализации.
14. Корпоративный дух. Традиции, согласие, имидж организации.

 

 

17. Г.Эмерсону принадлежит особое вместо среди зарубежных специалистов-организаторов, ибо он впервые поставил вопрос об эффективности производства в широком масштабе. Его труд "Двенадцать принципов производительности" привлек к себе внимание специалистов и предпринимателей не только в США, но и во многих других странах.

"Его принципы так определены, верны и незыблемы, что могут быть приняты за мерило. С их помощью может быть обследовано любое производство, любое промышленное предприятие, любая банковская операция. Успешность этих предприятий определяется и измеряется степенью отклонения их организации от двенадцати принципов производительности". ("Finacial Times")

 

 

· Первый принцип - точно поставленные идеалы или цели

· Второй принцип - здравый смысл

· Третий принцип - компетентная консультация

· Четвертый принцип - дисциплина

· Пятый принцип - Справедливое отношение к персоналу

· Шестой принцип - Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет

· Седьмой принцип - Диспетчирование

· Восьмой принцип - Нормы и расписания

· Девятый принцип - Нормализация условий

· Десятый принцип - Нормирование операций

· Одиннадцатый принцип - Писаные стандартные инструкции

· Двенадцатый принцип - Вознаграждение за производительность