Место и роль менеджмента в развитии современной эк-ки

Место и роль менеджмента в развитии современной эк-ки

С развитием рыночной эк-ки менеджмент стал просто незаменим. Стали открываться «школы менеджеров», «службы менеджеров» и т.п.

В целом, огромная роль менеджмента в современном мире связана со следующими факторами:

1) Структурные изменения в эк-ке

Развитие процессов глобализации эк-ки и т. д.,

Изменения в сфере производства, в структуре мирового товарооборота,

 

2) Структурные изменения в производстве

— Изменения в природе труда - необходимость концентрации коллективно-трудовой деятельности лю­дей

— Развитие новых технологий - разделение труда между отдельными работниками и специализация производ-ственных функций вследствие возрастания сложности решаемых задач

— Необходимость кооперации тру­да, процессов совмест-ной трудовой деятельности, которая предполагает наличие прямой связи этих лиц и придает ей целенаправленный и организованный характер.

— Создание более гибких производственных систем с необходимостью делегирования полномочий нижестоя-щим руководителям и т.д.

 

Место и роль менеджмента в развитии современной эк-ки

С развитием рыночной эк-ки менеджмент стал просто незаменим. Стали открываться «школы менеджеров», «службы менеджеров» и т.п.

В целом, огромная роль менеджмента в современном мире связана со следующими факторами:

1) Структурные изменения в эк-ке

Развитие процессов глобализации эк-ки и т. д.,

Изменения в сфере производства, в структуре мирового товарооборота,

 

2) Структурные изменения в производстве

— Изменения в природе труда - необходимость концентрации коллективно-трудовой деятельности лю­дей

— Развитие новых технологий - разделение труда между отдельными работниками и специализация производ-ственных функций вследствие возрастания сложности решаемых задач

— Необходимость кооперации тру­да, процессов совмест-ной трудовой деятельности, которая предполагает наличие прямой связи этих лиц и придает ей целенаправленный и организованный характер.

— Создание более гибких производственных систем с необходимостью делегирования полномочий нижестоя-щим руководителям и т.д.

 

Структурные изменения в обществе

· Трансформация трудовых ценностей

· Стремление к качеству жизни

Таким образом:

1. Появилась необходимость в создании специального уп­равленческого аппарата, который связывал бы отдельные звенья производственной системы воедино, координировал бы деятель­ность различных подразделений организации

2. Производственные отношения в процессе труда нуждаются в управлении, т.е. являются объектом управления

3. Эк-ка, как теория, является аппаратом изучения и описания этого объекта в целях эффективного управления.

4. В случае изменения внешних условий и появления новых потребностей необходимо проявление гибкости, отказ от устаревших парадигм и методов

Роли руководителя

Менеджмент - самостоятельный вид профессионально осу­ществляемой деятельности, направленный на достижение определенных намеченных целей путем рационального использования матер. и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов эк. механизма фирмы, действующей в рыночных условиях.

Менеджер-руководитель – специалист, профессионально занимающийся управленческой деятельностью в конкретной области функционирования организации (управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях).

Минцберг в своей книге «Природа управленческого труда» обобщил ранние исследования и выделил 10 управленческих ролей:

I. Межличностные роли

1. Глава - Символический глава, в обязанности которого входит исполнение обязанностей правового или социального характера

- Хар-р деят-ти: Церемониалы, действия, обязываемые положением

2. Лидер - Ответственный за набор, мотивацию и подготовку подчиненных, а также за обеспечение соответствующего морального климата в коллективе

- Фактически все управленческие действия с участием подчиненных, направленные на совмещение потребностей организации и сотрудников

3. Связующее звено - Обеспечивает работу саморазвивающейся сети необходимых внешних контактов внешних контактов и источников информации

- Переписка, участие в совещаниях с представителями других организаций, работа с внешними лицами

II. Информационные роли.

4. Приемник информации - Разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую успешно использует в интересах своего дела

- Обработка входящей информации, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки)

5. Распространитель информации - Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации

- Рассылка почты организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзоры, беседы)

6. Представитель - Передает информацию относительно планов, политики и т.д. во вне организации; действует как эксперт по вопросам данной отрасли; выступает от лица своих подчиненных

- Участие в заседаниях, общение через почту, устные выступления, включая передачу информации руководству, во внешние организации и другим лицам

III. Роли, связанные с принятием решений

7. Предприниматель - Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и "запускает" проекты по ее совершенствованию, контролирует выполнение определенных проектов; инициирует организационные изменения

- Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование и разработку проектов усовершенствования деятельности

8. Устраняющий проблемы - Отвечает за корректирующие действия, когда организация оказывается перед опасностью серьезных проблем

- Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы

9. Распределитель ресурсов - Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации - что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации

- Составление графиков и оперативных планов, действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, распределение работы подчиненных

10. Ведущий переговоры - Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах (менеджер в ходе переговоров принимает решения, связанные с ответственностью за ресурсы организации)

- Ведение переговоров

 

В социально-психологическом подходе исследования фокусируются на группе и групповых процессах. Здесь выделяются 4 профессионально-управленческие роли:

1) управленец (возникает при анализе управленческой ситуации, ключевой вопрос «Что?»),

2) организатор (представляет, как должен выглядеть результат, после этого определяется с помощью каких шагов, средств и способов он может получить его, «Как?»),

3) администратор (оперативное управление, поддержание бизнес-процессов и организационной структуры в режиме функционирования; как посадочные огни для самолета: самолет садится в темное время, и пилот видит только эти огни, если их не будет, то вряд ли самолет вовремя и в нужном месте безопасно приземлится),

4) руководитель или лидер (гл. деят-ть – мотивация других людей; руководитель объединяет ресурсы в рамках целей посредством организации совместной деятельности людей).

 

 

5. Деятельность менеджера и требования, предъявляемые к нему

Задачи и функции менеджмента^* реализуются только через деятельность особой категории специалистов, которых принято называть менеджерами^*.

Менеджер - это специалист, профессионально занимающийся управленческой деятельностью в конкретной области функционирования фирмы. Профессиональное занятие означает, что этот специалист занимает постоянную должность на предприятии и наделен полномочиями принимать управленческие решения в определенной сфере деятельности предприятия.

Часто возникает вопрос: кого считать менеджером? Термин "менеджер" может употребляться применительно к достаточно широкой категории сотрудников фирмы:

• руководителям групп;
• начальникам лабораторий, отделов, функциональных служб предприятий;
• руководителям производственных подразделений;
• администраторам различного уровня, координирующих деятельность различных подразделений и внешних партнеров;
• руководителям предприятий, фирм в целом.

 

Как записано во многих западноевропейских и американских руководствах, менеджерами являются люди, наделенные большим объемом работы, с которым они могут справиться лишь с помощью других людей. Так было раньше, так оно и есть и в наши дни. Сущность менеджерской деятельности остается неизменной, меняются только функции менеджера и методы его работы, однако следует иметь в виду, что менеджер не обязательно начальник. Менеджера делает менеджером не власть, не ранг, а вклад в деятельность всей организации и ответственность за её результаты. В любой современной организации быстрее всего растет группа людей, принадлежащих в этом смысле к менеджерам, но, как правило, не имеющих подчиненных: их решения носят рекомендательный характер и реализуются через других менеджеров-администраторов.

Быть менеджером - значит разделять ответственность за успех предприятия. Человек, от которого не ожидают такой ответственности, - не менеджер. Менеджеры^* отличаются от других специалистов только этой ответственностью за работу всего предприятия. Разница между менеджером рыночных исследований с аппаратом 50 человек и исследователем рынка, который делает ту же работу без всякого аппарата, только в средствах, а не во вкладе и уж тем более не в функции. Оба менеджеры.

Казначей фирмы, ответственный за приток и использование денег, может не иметь ни одного подчиненного и работать с вкладчиками компании, с финансовыми учреждениями сам. За все время пребывания на посту он может не отдать ни одного приказа, его вклад чисто индивидуален - и, однако, он, без сомнения, менеджер.

Менеджмент, таким образом, не имеет обязательной связи с делегированием власти. Задачи менеджмента автономны и коренятся в нуждах предприятия. Есть менеджерские посты, есть менеджерская работа, есть менеджерское мастерство, и есть отличимая от других менеджерская организация.

Менеджеры^* - один из основных ресурсов фирмы. На полностью автоматизированной фирме может почти не быть рабочих - но менеджеры там будут.

Численность управляющих только в США возросла с 6,4 млн. человек в 1955 г. до 17,7 млн человек в 1996 г. (с 10,2 до 17,7%) в общем числе работающих.

В США подготовкой профессиональных менеджеров занято 1500 вузов. На изучении менеджмента специализируется 25% студентов и 25% выпускников, прошедших учебу на получение степени магистра управления бизнесом.

Менеджеры - самый дорогой ресурс и быстрее всего обесценивается. Нужны годы, чтобы построить менеджерскую команду, а разрушить её можно за несколько месяцев. Растут вложения в менеджеров и требования фирм к ним. Эти требования удваиваются каждое поколение.

По сравнению с другими видами труда в организации управленческий труд имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средствах.

Специфика решаемых задач предопределяет преимущественно умственный, творческий характер управленческого труда. Менеджеры делают человеческие, финансовые, физические ресурсы максимально продуктивными. У них особый предмет труда - информация, преобразуя которую они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта. Поэтому в качестве орудий труда менеджеров выступают прежде всего средства работы с информацией. Результат же их деятельности оценивается по достижению поставленных целей.

Есть пять базовых операций в работе каждого менеджера, какой бы областью он ни занимался. Их результатом является интеграция ресурсов для поддержания жизнеспособности и роста фирмы.

Во-первых, менеджер, устанавливает цели. Он определяет задачи в каждой группе целей. Решает, что должно быть сделано, чтобы достичь этих целей.

Во-вторых, менеджер организует. Он анализирует виды деятельности, решения, отношения, потребные для выполнения целей; разделяет их на управляемые совокупности, а эти совокупности - на управляемые трудовые задачи. Менеджер группирует эти совокупности и задачи в организационную структуру. Он выбирает людей для управления этими совокупностями и для задач, которые нужно выполнить.

В-третьих, менеджер поддерживает мотивацию и коммуникацию. Он составляет команду из людей, ответственных за различные работы. И делает это с помощью специфических приемов, через кадровые постановления об оплате, о назначениях, повышениях и через множество разнообразных решений, определяющих так называемое качество трудовой жизни, вовсе не сводящееся ни к зарплате, ни к условиям труда в нашем обычном понимании. И он делает это, поддерживая постоянную коммуникацию со своими подчиненными, начальниками и коллегами.

В-четвертых, важный элемент в работе менеджера - измерение. Он устанавливает единицы измерения - мало есть факторов столь важных для успеха фирмы. Добивается, чтобы у каждого человека были показатели, сфокусированные на работе всей фирмы и в то же время на работе конкретного индивида и помогали ему её делать. Менеджер^* анализирует, оценивает и интерпретирует результаты. Как и во всех других областях работы, он сообщает о них своему руководству, подчиненным и коллегам.

Наконец, в-пятых, менеджер способствует росту компетенции людей, включая себя самого. Упомянутые качества трудовой жизни в одной из возможных интерпретаций представляют собой как раз совокупность условий, способствующих росту компетенции членов фирмы.

Все эти операции могут быть разделены на категории работ, каждая из которых требует специфических качеств и квалификации.

Менеджер решает две специфические задачи. Первая - создание подлинного целого, которое больше, чем сумма частей, продуктивного единства, выпускающего больше, чем вложено. Иными словами, менеджер создает систему и способствует возникновению порядка из хаоса или, во всяком случае, обеспечивает формирование нового порядка, качественно превосходящего прежний.

Менеджера можно сравнить с дирижером оркестра. Но у дирижера есть партитура, написанная композитором. Он только интерпретатор. Менеджер сразу и композитор, и дирижер. Эта задача требует от него максимальной эффективности использования сил, которые у него есть (прежде всего, человеческих ресурсов), и нейтрализации слабых мест. Вторая задача - гармонизировать в каждом решении и действии требования немедленного и отдаленного будущего.

Специфика хозяйственных, в частности производственных, процессов как объектов управления предопределяет особый характер труда менеджеров и состав требований, предъявляемых к ним. Труд менеджера носит высокотворческий характер, требует разносторонних знаний, предполагает склонность личности к аналитической деятельности и умения концентрироваться в определенные моменты на ограниченных проблемах. Так как основным предметом труда менеджера является управленческая информация, то обязательным условием его эффективной работы выступает знание и умение использовать современные информационные технологии в управлении предприятиями. Можно выделить три категории требований к профессиональной компетенции менеджера:

• знания в области теории и умения в сфере практики управления;
• способность к коммуникациям^* и умение работать с людьми;
• компетентность в области специализации предприятия.

Первая категория требований предполагает наличие у менеджера специальной подготовки в области теории управления, знания основ современной макро- и микроэкономики, общей теории систем и принятия управленческих решений, умения применять новые информационные технологии и экономико-математические методы для оптимизации решений. Учитывая динамичный характер развития современной теории и практики менеджмента, обязательным свойством менеджера должна быть склонность к постоянному обучению и повышению профессиональной квалификации.

Вторая категория требований к компетенции менеджера способность к коммуникациям и умение работать с людьми. Она вытекает из связующего положения менеджера в системе коммуникаций на предприятии. Для анализа любой управленческой ситуации менеджеру требуется обеспечить, как правило, внешние и внутренние коммуникации между такими субъектами системы, как вышестоящий руководитель, коллеги родственных подразделений или предприятий, рабочий коллектив (группы, подразделения или предприятия) и отдельные подчиненные сотрудники. Каждого из субъектов управленческой ситуации менеджер должен уметь объективно распознавать, адекватно (в соответствии с его стилем и мотивами работы) реагировать на него и оптимально воздействовать для достижения цели деятельности.

Способность к коммуникациям в значительной степени зависит от индивидуальных свойств человека и поэтому может быть определена с помощью тестов на профессиональную пригодность и уровень квалификации менеджера.

Третья категория требований, связанных с компетентностью в области специализации предприятия, предусматривает наличие специальных знаний в вопросах технологии производственных процессов, теоретических и практических аспектов осуществляемых производств, особенностей их физических процессов.

Характер деятельности конкретного менеджера на предприятии определяется составом делегированных ему полномочий в принятии управленческих решений. Состав этот устанавливается в соответствии с принятой на предприятии системой разделения труда и специализации управленческих кадров. Принципиально в структуре любого предприятия можно обнаружить два вида разделения труда менеджеров: горизонтальное и вертикальное.

Горизонтальное разделение труда в менеджменте связано со специализацией менеджеров преимущественно по функциональному признаку, т. е. закреплению за ним одной или несколько предметных функций менеджмента. Такое разделение труда обуславливает создание на предприятии специальных подразделений маркетинга, производства, финансов, персонала^* и т. п.

Вертикальное разделение труда менеджеров зависит от характера осуществляемых процессов, масштабов деятельности и выражается в организационной структуре предприятия, составе уровней менеджмента. Как правило, на предприятии можно выделить три иерархических уровня менеджмента: высший, средний и низший. Объем и значимость последствий от принимаемых менеджером на каждом уровне управленческих решений возрастает по мере перехода от низшего к высшему менеджменту. К высшему менеджменту относятся руководитель предприятия, его первые заместители по функциональным областям деятельности (НИОКР, производству, маркетингу и т. п.). Средний менеджмент состоит из руководителей подразделений, служб и административных органов предприятия и включает до 60% всей численности менеджеров на предприятии. К низшему уровню относятся руководители творческих групп, низовых лабораторий, производственных участков и т. п.

 

 

Пирамида менеджмента

Пирамида менеджмента: скорость (SPEED), экономичность (FRUGALITY), качество (QUALITY), область действий (SCOPE), вероятность успеха (PROBABILITY OF SUCCESS)

Один из наиболее важных, определяющих обязанности менеджера факторов — его положение в организационной иерархии. Руководителей делят на три категории.

 

На самой вершине пирамиды находятся менеджеры высшего звена, или топ-менеджеры (3-7%), несущие ответственность за деятельность организации в целом: президенты компаний, председатели советов директоров, главные исп. директора и исп. вице-президенты.

Главн. обязанности: 1) определение целей организации, разработка стратегий их достижения, 2) контроль за внешней средой и интерпретация событий, в ней происходящих, 3) принятие значимых для всей компании в целом решений, 4) осуществление коммуникаций, донесение своего видения организации до всех ее членов, формирование корпоративной культуры и поддержание предпр. духа.

Их работа, в основном, заключается в умственной деятельности. Работают на долгосрочную перспективу, их интересуют тенденции развития внешней среды и общий успех деятельности фирмы. Работа является весьма ответственной, так как фронт работы большой, а темп деятельности напряженный.

ТМ должны во все большей степени вовлекать в процесс труда всех своих подчиненных, предоставлять им возможности наиболее полно реализовывать свои знания, навыки и способности.

 

Менеджеры среднего звена (40-50%) занимают позиции на промежуточных уровнях властной пирамиды и отвечают за деятельность важнейших бизнес-единиц, подразделений и отделов организации. Как правило, «под» средним звеном находятся еще два и более уровней управления.

Гл. обязанности: 1) реализация принятых высшим руководством общих стратегий и процедур, 2) контроль работы руководителей низшего звена, 3) передача обработанной информации руководителям высшего звена

Ориентированы, прежде всего, на краткосрочные перспективы. На руководителей среднего звена ложится существенно большая доля ответственности. Менеджеры среднего звена должны поддерживать хорошие отношения с равными себе по должности коллегами, способствовать развитию командной работы и разрешать конфликты.

Современные тенденции реструктуризации и сокращения управленческого аппарата корпораций => Во многих компаниях от МСЗ отказались, что позволило существенно повысить производительность труда. Традиционная пирамидальная структура организации становится более плоской => ускоряются передача информации с высших уровней на низшие, процесс принятия решений.

Менеджеры первой линии (низшего уровня), или операционные руководители, находятся на 1м или 2м уровнях управления, занимая должности мастеров, линейных менеджеров, офис-менеджеров, заведующих лабораторией и т. д.

Гл. обязанности: 1) несут непосредственную ответственность за производство товаров и услуг, 2) выполняют установленные правила и процедуры, обеспечивая эффективность производства, 3) предоставляют тех. помощь, 4) осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, за использованием ресурсов, 5) мотивируют подчиненных, уделяя основное внимание выполнению повседневных задач.

Самая многочисленная категория. Работа является самой разнообразной, характеризуется частыми переходами от одного вида деятельности к другому. Степень ответственности руководителей низшего звена не очень высока.

 

Менеджмент - самостоятельный вид профессионально осу­ществляемой деятельности, направленный на достижение определенных намеченных целей путем рационального использования матер. и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов эк. механизма фирмы, действующей в рыночных условиях.

Менеджер-руководитель – специалист, профессионально занимающийся управленческой деятельностью в конкретной области функционирования организации (управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях).

 

 

Планирование

программирование как процесс разработки планов, программ и бюджетов – это проработанный вариант деятельности организации на определённый период (горизонт планировании), определение траектории развития объекта хозяйство­вания. Планирование обеспечивает теоретическое представление процесса предстоящего действия, включая:

- разработку конкретных целей, выявляется их приоритетность, очередность и последовательность решения. На этой основе разрабатываются хозяйственные задачи, определяются миссия, стратегии фирмы - основные направления и пути решения этих задач,

- определение политики, тактики, образа действий, вырабатывается система мероприятий для решения намеченных проблем; определяются наиболее эффективные методы и средства, необходимых для достижения этих целей;

- определение системы расчетных технико-экономических, финансовых, организационных и др. показателей будущей производственно-хозяйственной деятельности организации, будущего состояния объекта хозяйствования и его производственных подразделений и элементов на конец прогнозного периода;

- определяются необходимые ресурсы и источники их обеспечения, проводится распределение сил, средств (ресурсов), по целям и задачам, исполнителям и объектам, времени и месту для реализации поставленных целей,

- разработка перечня и упорядочение последовательности выполнения действий, что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей; предусматривает определение обязанностей, конкретных задач каждому подразделению и разработку производственных программ.

- устанавливаются виды контроля за выполнением поставленных задач.

План отличается от прогноза тем, что он не гипотеза, не предположение, а четкая схема, зада­ние, образ поведения.

¨ Методы планирования:

Нормативный

Расчетно-аналитический

Балансовый

Оптимизации показателей

Бюджетирования

От достигнутого уровня

 

 

14. Функции управления: организационный процесс, состав, содержание, основные типы организационных структур управления; координация деятельности в организации; система контроля в организации, сущность, задачи, виды контроля

¨ Функция управления - одно­родный вид деятельности по управлению организацией в целом, часть процесса управления, фаза управления; отвечает на воп­рос, что делается или что должно делаться в системе управления; отражает содержание процесса управления.

¨ Методы управления - совокупность способов и приемов управления, обеспечивающих достижение целей и решение задач организации.

¨ Понятие функции управления появилось в эпоху станов­ления основ научного менеджмента. Французский ученый Анри Файоль в работе «Общее и промышленное управление» ("Основные черты промышленной администрации - предвидение, организация, распорядительство, координирование, контроль", 1916г.) предложил функциональную модель управления, представляющую процесс управления в виде замкнутого цикла. Критерием классификации он взял фактор времени.

¨ Функции управления:

Анализ среды

Прогнозирование

Принятие управленческого решения

Планирование

Организация

Координация

Контроль

¨ Организация (организационный процесс) -этап создания реальных благоприятных условий и предпосылок для выполнения планов, для достижения запланированных целей. Функция организации нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей; отвечает на вопросы: кто и какбудет реализовывать план организации.

Управленческий аспект функции организации независимо от масштаба и характера деятельности фирмы выражается в следующих основных направлениях:

— Разработка, создание и совершенствование структуры фирмы.

Организационная структура формируется, исходя из размера предприятия, его стратегии, технологии, персонала и др. переменных. Это осуществляется в форме:

— определение всех видов административной деятельности, которые необходимы для достижения целей предприятия, определения общего перечня функций организации;

— распределение работы среди персонала; разделение труда;

— группировку задач в логические блоки, в управляемые рабочие группы или подразделения;

— создание подразделений (отделов, секторов); деления организации на подразделения, в виде различных уровней и служб, структурных подразделений, отдельных звеньев управ­ленческих структур, которые дают возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей и обеспечивающих жизнедеятельность фирмы (решения конкретных задач). Ликвидация существующих структур в случае ненадобности или поддержание их в работоспособном состоянии до следующего использования;

— Создание, установление внутрифирменных коммуникаций (коммутаций) как системы отношений между сотрудниками фирмы, между всеми участниками трудового процесса, создание прямых и обратных связей:

¨ установление четкого понимания того, кто и что делает, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий, сроки выполнения работ, кто руководит и какиедля этого потребуются средства; распределение обязанностей, закрепление ответственности за лицами, выполняющими определенные задания; определение конкретных заданий, делегирование полномочий, определения права использовать ресурсы предприятия;

— распределение функций между всеми подразделениями, в т.ч. распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

— предоставление прав и установление ответственности за их исполнение между работниками аппарата управления.

· Регламентация. Установление порядка и правил, условий функционирования организации, регламентирование действий ис­полнителей, участвующих в общем деле; установление конкретных параметров, режимов работы подразделений, отношений между ними;

¨ создание локальных нормативных документов, разработка организационной культуры. Нормирование рассматривается как процесс разработки научно-обоснованных расчетных величин, устанавливающих количество и качество оценки элементов, используемых в процессе производства и управления;

¨ определение и установление рациональных взаимосвязей функциональных подразделений; определение структуры фирмы в целом, организацию взаимодействия участников бизнес-процесса:

o всестороннее материально-техническое, финансовое, информационное обеспечение; подбор и расстановка кадров, постановка задач.

o Методы организации

9. Инжиниринг, кайзен,

10. Реинжиниринг (RBP), кайрио,

11. Реструктуризация,

12. Организационное проектирование,

13. Сетевой,

14. Диаграммы Гантта.

 

¨ Функция координации (регулирование, распорядительство) – это:

- согласование направлений, совместной деятельности и соединение усилий (мощностей) всех элементов хозяйственного механизма компании (работников предприятия и партнёров по бизнесу) и процессов производственно-хозяйст­венной деятельности во времени и пространстве;

- осуществление взаимодействия всех лиц и осуществление действий, направленных на достижение единых целей; соглашение, кооперация;

- оперативная (теку­щая) корректировка намеченных план-графиков процессов производственно-хозяйственной деятельности организации в зависимости от фактических результатов деятельности.

- установление и поддержание заданного состояния функционирования системы.

Координация рассматривается как выполнение функции организации в ходе реализации целей и задач компании, синхронизирует не только процесс функционирования организации, но позволяет осуществлять согласованные действия по ее изменению, адаптации к меняющимся условиям и требованиям рынка. Это имеет особое значение в современных условиях, когда приспособляемость к рыночной конъюнктуре становится одним из основных факторов развития фирмы. Основу координации составляет обмен информацией. Эта функция реализуется в форме воздействия на коллектив людей отдельных работников, занятых в процессе производства со стороны линейных руководителей и функциональных служб.

¨ Методы координации

ü Управление (по целям, МВО, Management By Objectives, по факту, по ситуации, FBM, Fact-Based Management, по инструкциям, MBI, Management by Instructions; по результатам, MBR, Management By Results; по отклонениям; по слабым сигналам, в условиях неожиданных событий, ситуационное FBM, Fact-Based Management, на базе обучения MBL, Management by Learning, поисковое управление.

ü Технологии межличностных коммуникаций (методы презентации, деловые переговоры, деловая беседа, деловое совещание, деловой разговор, конференции, форумы, круглые столы, спор, прием сотрудников и посетителей, техника телефонных переговоров, деловые письма)

¨ Функция контроля – это:

- выявление фактического состояния дела, фактически достигнутых результатов производственной, финансово-хозяйственной деятельности, проверкаисполнения заданий путём систематического или периодического отслеживания (мониторинга) в определенные моменты времени в установленных точках контроля, ведения учёта, проведения ревизии, инвентаризации;

- соизмерение (сопоставление, сравнение) фактически дос­тигнутых результатов с запланированными показателями, с нормативами учёта (аудит).

- система количественно-качественной оценки результатов выполнения работ, деятельности пред­приятия; персонализация результатов; обобщение результатов производственной деятельности;

- определение величины, причины отклонений, принятие мер по устранению имеющихся расхождений.

Функция контроля базируется на принципе обратной связи - обратная связь, выступает как завершающий пункт данного цикла управления и является исходным пунктом нового цикла управления.

¨ Методы контроля:

1. Учет (бухгалтерский, статистический, налоговый, управленческий)

2. Аудит

3. Ревизия и инвентаризация

4. Наблюдения

5. Самоконтроль и взаимоконтроль

6. Контроллинг

 

 

15. Основные положения школы "научного менеджмента" (Принципы Ф. Тейлора)

Первые попытки теоретического обобщения накопленного опыта были ответом на потребности развития в условиях промышленной революции. Механизация производственных процессов, развитие инфраструктуры (железнодорожный транспорт, телеграфная и телефонная связь) способствовали росту размеров предприятий. В ситуации ненасыщенных рынков ключевым фактором успеха функционирования предприятия являлись объемы продаж и доступность цены.

Предприятия-гиганты испытывали острую необходимость в рациональной организации труда и производства, в четкой и взаимосвязанной работе подразделений и служб. Именно поэтому управление мощными корпорациями, ориентированными на рынки большой емкости, с позиций эффективного распределения и использования ресурсов, в том числе и человечески