Декомпозиция управленческого решения.

 

Разработка управленческого решения – сложный многоэтапный процесс. Существует много предложений по декомпозиции этого процесса на этапы и процедуры. Наиболее характерным является выделение следующих этапов:

1) постановка задачи (или формулировка проблемы),

 

2) построение математической модели,

 

3) нахождение решения,

 

4) анализ модели и решения,

 

5) подстройка (уточнение) модели и нахождение уточненного решения.

После принятия окончательного решения приступают к его осуществлению.

Отметим особую важность первого этапа. Постановка задачи требует правильного определения целей, границ влияния решений (т.е. границ системы, с позиций которой будет приниматься решение), критерия оценки вариантов решений. Именно на этом этапе системный подход должен быть воплощен в максимальной степени.

Второй этап – построение модели – по сути должен представлять собой «перевод» на язык математики постановки задачи, выполненной на первом этапе на вербальном уровне.

На третьем этапе посредством соответствующих алгоритмов математические модели позволяют «проигрывать» различные варианты управленческих решений («сжимать время»), производить анализ вариантов и выбор наиболее целесообразного. Во многих случаях нахождение лучшего варианта сводится к решению математической задачи, то есть к определению таких допустимых значений контролируемых переменных, которые обеспечивают оптимальное значение критерия эффективности решения, иными словами, находится

управленческое решение, реализация которого позволяет достигнуть цели наилучшим способом или в наибольшей степени с позиций интересов системы в целом.

Перед тем, как принимать решение, следует тщательно продумать его цель. Для кого принимаемое решение должно быть наилучшим? Ведь благо для одного лица (подразделения, предприятия) может быть во вред другому. Поэтому понятие «наилучший вариант действий» относительно, оно жестко связано с тем, для кого и с какой целью принимается.

Человек, фактически осуществляющий выбор наилучшего варианта действий, называется лицом, принимающим решения (ЛПР).

Варианты действий называют альтернативами. Альтернативы бывают независимыми и зависимыми. Независимыми являются те альтернативы, любые действия с которыми не влияют на качество других альтернатив. При зависимых альтернативах оценки одних из них оказывают влияние на качество других. Так, при планировании развития города решение о сохранении исторического центра влечет за собой рассмотрение всех вариантов его реализации. Кроме того, существуют задачи, где альтернативы появляются после принятия основных решений (задачи с конструируемыми альтернативами).

Показатели привлекательности вариантов решений для участников процесса выбора называются критериями оценки альтернатив. На сложность задач принятия решений влияет количество критериев. При небольшом числе критериев (два-три) задача сравнения альтернатив достаточно проста, качества по критериям могут быть непосредственно сопоставлены и выработан компромисс. При большом числе критериев задача выбора становится очень сложной, подходы к ее решению рассмотрим в теме 4.

Каждой альтернативе в общем случае соответствует несколько исходов, причем вероятность этих исходов может быть известна (эта

ситуация определяется как принятие решения в условиях риска), и неизвестна (принятие решения в условиях неопределенности). При моделировании задач принятия решений без учета риска и неопределенности (каждой альтернативе соответствует один исход) используются детерминированные модели исследования операций (см. [5], темы 4-15).

Итак, чтобы найти наилучшее решение, следует:

• Определить цель решения.

• Определить возможные альтернативы решения проблемы.

• Определить возможные исходы каждого решения.

• Оценить каждый исход.

• Выбрать наилучшее решение на основе поставленной цели.

Рассмотрим реализацию вышеперечисленных этапов на небольшом примере.

Пример 1. Отдел маркетинга представил своему руководству данные об ожидаемом объеме сбыта некоторого товара при трех вариантах цены.

Таблица 1.

 

Предполагаемый объем продаж при   данной цене (единиц в год)	Возможная цена за единицу
8,00	8,60	8,80
Оптимистический прогноз
Наиболее вероятный
Пессимистический прогноз

Пусть постоянные затраты составляют 40000 руб., переменные – 4

 

руб. за единицу.

 

Необходимо определить оптимальную цену, при которой будет получена наибольшая прибыль. Мы имеем три альтернативы – три варианта цены, и для каждой альтернативы по три возможных исхода – различные годовые объемы продаж. Для каждого исхода рассчитаем

прибыль (цена минус переменные затраты умножить на объем продаж,

 

постоянные затраты пока не учитываем).

 

Таблица 2.

 

Общая прибыль за год   (без учета постоянных затрат)	Возможная прибыль за единицу
4,00	4,60	4,80
Оптимистический прогноз
Наиболее вероятный
Пессимистический прогноз

Таким образом, на данном этапе оценка возможных исходов свелась к

 

расчету прибыли, получаемом при каждом варианте цены.

 

Теперь, на заключительном этапе принятия решения необходимо выбрать оптимальное решение. Если ориентироваться на наиболее вероятный объем продаж, то наибольшая прибыль 57600 будет получена при цене 8,80, однако, следует заметить, что при цене 8,60 прибыль почти такая же (57500), зато при оптимистическом и пессимистическом прогнозе существенно больше (на 4400 и 8000 соответственно). Если же принять во внимание постоянные расходы, то только при цене 8,00 фирма не потерпит убытков при худшем исходе, тогда как при другой цене возможны существенные убытки (3200 при цене 8,60 и 11200 при цене 8,80).

Какое решение следует принять, зависит от поставленных целей и условий, в которых оно принимается (степень определенности информации, отношение к риску и т.п.).