Новые подходы в проектировании организации

Развитый рынок предоставил небольшим предприятиям возможность успешно конкурировать с крупными, на основе более высокой адаптивности к рынку, гибкости и инновационности, использовании партнерств, союзов и информационных систем.

Усиление конкуренции со стороны малых предприятий заставили крупные организации искать новые подходы к проектированию организационных структур, позволяющие использовать преимущества небольших организаций.

v Эдхократическая организация

Специалисты считают, что будущее за организациями с трудно определяемыми и быстро изменяющимися структурами, основанными на власти знаний и компетентности, а не на позиции в иерархии (должности).

Организации, динамично перестраивающие управленческий стиль и организационный дизайн соответственно требованиям нестандартных и сложных работ получили название эдхократических (по случаю). Им присуща высокая степень свободы в действиях работников в сочетании с качественным выполнением работы и умением решать возникающие проблемы. Схема эдхократической организации изображена на рис. 5.13.

 

Штаб-квартира

Высшее руководство

Рабочие

Специалисты

Менеджеры

 

Рис. 5.13. Схема эдхократической организации

 

Постоянное руководящее ядро, включающее высшее руководство и штаб-квартиру, небольшое. Остальные категории сотрудников (менеджеры, специалисты и рабочие) привлекаются по мере необходимости при появлении конкретного проекта. В рамках проекта формируется организационная структура наиболее подходящая для его реализации. После реализации проекта, его структура ликвидируется, а персонал, либо используется для работы в другом проекте, либо распускается.

Ключевые характеристики дизайна такой организации следующие:

· работа в областях с высокой и сложной технологией, требующая творческого подхода и динамичных инноваций;

· работники способны выступать в роли высококвалифицированных экспертов в своем деле, выполнять сложные производственные операции и эффективно коммуницировать друг с другом;

· структура, имеет органическую основу, в ней преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется, устойчивые части структуры небольшие;

· право принятия решений и власть, основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;

· вознаграждение строится на компетентности, вкладе работника и степени участия в общей работе и носит групповой характер;

· преобладают неформальные отношения по вертикали и горизонтали.

По мнению специалистов, дизайн эдхократической организации наиболее оправдан в консультационной, исследовательской и опытно-конструкторской областях, компьютерной и медицинской отраслях, производстве фильмов, т.е. там, где требуется творческий подход и почти все зависит от уровня квалификации исполнителей. Считается, что идея эдхократической организации с 1940-х гг. реализуется фирмой «Хьюлетт-Паккард».

v Предпринимательская организация

Необходимость создания системы поиска и реализации возможностей на устойчивой и постоянной основе явилось причиной появления предпринимательских организаций, структура которых представляет собой пирамиду (рис. 5.14).

ПОТРЕБИТЕЛИ

Предпринимательские ячейки

Консультанты

Ресурсы организации

Рынки

Высшее руководство

Подразделения поддержки

 

 

Рис. 5. 14. Принципиальная схема предпринимательской организации

 

Руководство предпринимательской организацией находится в основании опрокинутой пирамиды, а его главная обязанность отличается от традиционной схемы -- не традиционный контроль, а поддержка усилий предпринимательских ячеек, делающих бизнес.

Следующий уровень -- это подразделения поддержки предпринимательских ячеек. Ключевым элементом данного уровня является блок «ресурсы организации» (люди, деньги, время, технология, информация, идеи и т.д.). Его задача -- обеспечить ресурсами усилия ячеек, делающих бизнес. Блок «рынки» включает аналитические подразделения, ищущие возможности для бизнеса предпринимательских ячеек. Блок «консультанты» состоит из бизнес-тренеров, помогающих своим опытом и интуицией предпринимательским ячейкам делать бизнес.

На вершине перевернутой пирамиды находятся самостоятельные предпринимательские ячейки, ориентированные на определенный рынок, где они осуществляют поиск и реализуют открывающиеся возможности. По статусу это центры прибыли.

Предпринимательские организации ориентированы на имеющиеся возможности. Привлечение необходимых ресурсов осуществляется на краткосрочной, эпизодической основе, и контроль за ними обычно имеет опосредованный характер (аренда, заем, и т.п.). Мотивация строится на поиске возможностей и достижении результата. Организационное построение базируется на индивидуальной инициативе. Ключевыми организационными факторами являются люди, группы и их квалификация.

Структура управления предпринимательской организацией характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и ориентацией на потребителя.

v Организация, ориентированная на рынок

В ранее рассмотренных типах структур непосредственно вокруг рынка группируется только часть организации, в то время как в организации ориентированной на рынок, -- все ее части. На практике такая организация является своеобразной комбинацией ранее рассмотренных типов. Связи в ее структуре формируются больше под воздействием отношений организации с потребителями процессов, а не отношений между функциями (рис. 5.15).

Производство

Маркетинг

Кадры

НИОКР

Обслуживание

Финансы

Продажи

Функции

Процессы

 

 

Рис. 5.15. Рыночная ориентация в группировании частей организации от «функций» к «процессам»

 

При проектировании организации сочетаются матричная департаментизация и органический подход. Вместо жесткой иерархии формируются автономные бизнес-группы, которым обычно придается статус «центра прибыли». Структура организации носит сетевой характер, а отдельные специалисты могут входить в состав нескольких автономных групп (рис. 5.16).

 

 

Рис. 5.16. Дифференциация и интеграция ячеек в организации, ориентированной на рынок

1. -- руководство организации;

2. -- рабочие группы (элементы сетевой структуры)

 

Главное для организации, ориентированной на рынок, -- выполнение каждого отдельного заказа, поэтому работы и исполнители группируются по процессу. Сами группы, наделенные ответственностью, основываются на групповой работе, ролевом поведении, доверии и взаимодействии. Они функционируют в рамках закрепленного за ними процесса, являющегося основой их структуры (рис. 5.17).

Маркетинг НИОКР Снабжение Производство Продажи Сервис Выполнение процесса   ВЫПОЛНЕНИЕ ПРОЦЕССА

Рабочая группа

ПОТРЕБИТЕЛЬ

 

 

Рис. 5.17. Элемент сетевой структуры

 

Группа выполняет процесс в целом, а не отдельные функции. Действует система сквозного планирования, пронизывающая все функции. Развитая информационная система дает возможность каждому работнику иметь необходимую информацию как об общей ситуации в организации, так и о ситуации на любом ее уровне. Свободное движение информации по уровням позволяет делегировать принятие решений любому нижерасположенному уровню.

На верхнем уровне управления сохраняется ровно столько прав, сколько необходимо для обеспечения оптимального выполнения работы (например, в сферах исследования, персонала, финансов и информации). Главная задача руководства -- определение политики и общих правил деятельности, формирование организационной культуры, развитие информационных систем, оценка результатов выполнения работы.

Группирование работ и исполнителей по рынкам усиливает способность организации приспосабливать продукт к потребителю. Это приводит к уменьшению числа уровней управления и передаче ответственности на нижние уровни, работающие с потребителем.

Переход к структуре организации, ориентированной на рынок, сопровождается общим сокращением «аппаратного» персонала, наделением рабочих групп административными функциями и, наоборот, административных групп -- рабочими. Приоритет отдается горизонтальному росту работника и развитию межфункционального опыта, групповой результат приобретает больший вес, чем индивидуальный, культивируется новаторство. Такие организации испытывают потребность в кадрах высокой квалификации и их периодической ротации. Например, в компании IBM принято, чтобы сотрудники меняли работу примерно каждые два года. Кроме того, специалисты отмечают, что сориентировать на рынок все элементы организации, возможно только в случае их охвата единой системой компьютерных коммуникаций.

v Партисипативная организация

Концепция партисипативного управления (участия работников в управлении), исходит из того, что предоставление членам организации права участвовать в принятии решений по работе способствует мотивации их деятельности. Привлечение работников к управлению на всех уровнях предполагает участие в принятии решений, участие в установлении целей, участие в решении проблем.

Участие в управлении существенно отличается по содержанию от традиционного управления и делегирования полномочий. При традиционном управлении руководитель принимает решение, которое подчиненный выполняет. При делегировании прав руководитель определяет граничные условия, а подчиненный в отведенных рамках принимает и выполняет решения. При участии в управлении и руководитель, и подчиненный вносят определенный вклад в решение.

Выделяют три степени развития участия.

Первая степень участия не требует внесения структурных изменений. Руководитель произвольно, по мере необходимости, привлекает работников к обсуждению проблем и принятия решений.

Вторая степень связана с появлением в организации постоянных специальных структур, способных эффективно решать соответствующие задачи. Например, создания временных или постоянных комиссий, которым поручается выполнять данную работу, например, кружки качества, комиссии по набору кадров в рабочие группы, аттестации сотрудников и т.п.

Третья степень участия в управлении предполагает системное введение в структуру организации постоянно действующих специализированных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера на всех уровнях управления (рис. 5.18).

В состав советов включаются нижестоящие работники и специалисты параллельных функциональных подразделений, имеющих прямое отношение к решаемым проблемам. Советы не принимают решений за руководителей подразделений, при которых они созданы, им доверено решать вопросы только по процессам, происходящим на их уровне. В некоторых случаях советам могут поручаться оценка деятельности руководителя подразделения, а также утверждение или согласование кандидатур, предлагаемых вышестоящим руководством на подотчетные им должности. Таким образом, обеспечивается поддержка руководителя как сверху, так и снизу. В результате структура организации в целом приобретает демократические черты: все лица и процессы в ней подотчетны совместному контролю.

Руководитель предприятия

Кадры

НИОКР

Маркетинг

Производство

Совет по управлению предприятием

Финансы

Участки, бригады

Советы участков (например, кружки качества)

Советы производств

Производства

Технико-экономический совет

Совет по развитию рынка

 

 

Рис. 5.18. Схема структуры партисипативной организации

 

На эффективность структур с участием в управлении существенное влияние оказывает поддержание баланса в назначении членов советов сверху и выборности снизу. Партисипативная организация требует четкого разделения полномочий между руководством организации и советами, поэтому в системе управления должны быть однозначно определены как полномочия, так и процедуры урегулирования расхождения во мнениях.

При правильно организованной работе участие в управлении повышает качество принимаемых решений, обеспечивается обмен опытом, работа обогащается, развивается творческое к ней отношение. У работников развивается чувство собственника своего труда, повышается мотивация деятельности, и они лучше выполняют принимаемые ими же решения.

При неправильном проектировании отношений сказывается несовместимость иерархии и демократии, возникают конфликты, советы становятся неэффективными, либо начинают вмешиваться в дела руководителей. Коллективный контроль может отрицательно повлиять на руководителей, склонных прикрывать собственные ошибки коллективными решениями. Кроме того, партисипативные организации имеют тенденцию повышенной сопротивляемости к реформированию.

Участие в управлении наиболее широко используется на японских предприятиях.

Выводы

Проектирование организации осуществляется на основе проектирования выполняемых ею работ, с учетом четырех групп ситуационных факторов: внешней среды; технологии выполняемой работы; стратегического выбора; поведения работников.

При проектировании на уровне взаимодействия организации с внешней средой могут реализовываться механистический либо органический подходы. Взаимодействие на уровне подразделений в организации определяется организационной структурой, которая проектируется на основе разделения труда и специализации; департаментизации и кооперации; связей и координации; масштаба управляемости и контроля; иерархии и звенности; распределения прав и ответственности; централизации и децентрализация; дифференциации и интеграции.

Основными типами организационных структур являются: линейно-функциональная (традиционная), дивизиональная и матричные.

 

В целях повышения гибкости и адаптивности к внешней среде крупные организации стали искать новые подходы к формированию своих организационных структур.

Эдхократические организации (по случаю)имеют трудно определяемые и быстро изменяющиеся структуры, основанные на власти знаний и компетентности, а не на позиции в иерархии, динамично перестраивающие управленческий стиль и организационный дизайн в соответствии с решаемыми задачами.

Структура предпринимательской организации представляет собой перевернутую пирамиду. Предпринимательские ячейки, составляющие основу такой организации, ориентированы на определенный рынок, на котором они ведут поиск и реализуют открывающиеся возможности. Главная обязанность высшего руководства -- поддерживать предпринимательские ячейки и работников, осуществляющих предпринимательскую деятельность.

Принципиальным отличием организации, ориентированной на рынок, является группирование всех ее подразделений и сотрудников вокруг процесса, ориентированного на конкретного потребителя.

Партисипативная организация реализует участие работников в управлении посредством привлечения их к принятию решений, установлению целей и решению проблем, что обогащает труд работников и мотивирует их, но требует при этом четкого разделения полномочий между руководством и советами.

Контрольные вопросы и задания

1. Какие группы факторов оказывают влияние на проектирование организации?

2. Как оценивается внешняя среда при проектировании организации?

3. По каким характеристикам оценивается технология работы при проектировании организации?

4. Раскройте содержательную сторону стратегического выбора при проектировании организации.

5. Раскройте содержание поведения работника при проектировании работы.

6. Назовите элементы проектирования организации.

7. Раскройте содержание разделения труда и специализации.

8. Раскройте содержание департаментизации и кооперации.

9. Раскройте содержание типов департаментизации.

10. Раскройте содержание связей и координации.

11. Раскройте содержание масштаба управляемости и контроля.

12. Что означают иерархия и звенность?

13. Чем отличается распределение полномочий на основе принципа единства от двойного или множественного подчинения?

14. Раскройте содержание централизации и децентрализации.

15. Раскройте содержание дифференциации и интеграции.

16. Охарактеризуйте линейно-функциональную структуру.

17. Охарактеризуйте дивизиональную структуру.

18. Охарактеризуйте матричные структуры.

19. Какие организации называют эдхократическими и что для них характерно?

20. Охарактеризуйте структуру предпринимательской организации.

21. Охарактеризуйте организацию, ориентированную на рынок.

22. Охарактеризуйте партисипативные организации по степени развития участия.