Сущность и актуальность управления персоналом.

Сущность и актуальность управления персоналом.

Соврем орг-я — это не только технич, информа­ц, организац, но эк и соц система, в кот важн эл-том явл человек. В усл рынка возрастает роль и знач-е персонала. Это обусловлено рядом сле­д факторов:

• быстро изменяющейся внеш средой (увел-ся треб-я к раб);

• влиянием кол и кач состава раб на конечные рез-ты хоз деят-ти;

• увел-ем треб-й к кач-ву выполн работы и КСП выпуск п-и;

• увел-ем внимания к рез-там труда;

• изм-ем ценностной ориентации людей.

УП явл одной из важн ф-й менеджмента.УП— это процесс упр-я че­л рес-ми орг-и, обеспеч налаживание и поддержание дел отнош-й между сотрудниками, разр-ку концепции и стратегии кадр политики, а также методовУП.

Специфика чел ресурсов состоит в след:

• Люди наделены интеллектом, их реакция на внеш воздейст­вие (управление) — эмоционально-осмысленная, а не механич, значит процесс взаимод-я между орг-ей и сотрудником явл двусторонним.

• Люди способны к постоян соверш-ю и развитию.

• Труд жизнь человека прод-ся 30-50 лет, соотв-­но отнош-я человека и орг-и могут носить долговр хар-р.

• В отличие от матер и прир ресурсов люди приходят в орг-ю осознанно, с опр целями и ожидают от орг-и помощи в реал-и этих це­лей. Удовлетв-ть сотрудника взаимодействием с орг-ей явл необх условием продолж-я взаи­мод-я, как и удовлетв-ть орг-и.

Технология управления персоналом охв-ет шир спектр ф-й от приемки персонала до увольнения.

Совр предпр-я вынуждены адапт-ся к усл рын отнош-й и конкур-и.

Критич ф-ми успеха, т. е. теми, без кот он прак­тически невозможен, явл развитие персонала и инновации, сильные и надежные партнеры, ориент-я на клиента, с\с п-и, быстро­та поставок, логистика и ее состояние, уровень квалиф-и персо­нала и др.

Рынок постоянно изм-ся. Орг-я вынуждена быть дина­мич и способ адапт-ся к самим изм-ям внеш среды, их скорости. Орг-я долж­на предст собой не застывшую сис-му, а мобильн организм с единств постоян ф-ром обновл-я и непрер разв-я.

Актуальность УП обусл тем, что про­цессы трансф-и, в кот включена орг-я, невозможны без изм-я треб-й к сотрудникам; к са­мому персоналу упр-я. Эти изм-я должны коснуться инновац спос-ей, спос-ей к разреш-ю конфликтов, умений создавать сплоченную команду и орган-ть групповую работу.

 

Основные понятия управления персоналом.

Под УП, или мен-том персонала, пон-ся система видов управленческой деят-ти, как отд менеджеров, так и всего аппарата упр-я. Пред­-е ищет абстрактную раб силу, но имеет дело с конкр людьми. Это порождает след две области ф-й ме­н-та персонала:

• руководство людьми (лидерство);

• расчетно-аналитич работу с цифр материалом (расчет потр-ей в персонале, опр-е его ст-ти и анализ со­ст-я, состав-е штат расписания), разработку треб-й к персоналу.

Понятие	Содержание
Кадровая политика	Принципы, цели и стратегии в области работы с персона­лом, на кот ориент-ны все меропр-я по работе с кадрами
Персонал	Сотрудники орг-и: рук-ль, спец-ты, ра­бочие, младший обслуж персонал
Приобретение персонала	Всеохватыв поиск необх сотрудников, выбор их из числа кандидатов, подг-ка и вступление в долж-ть новых сотрудников
План-е персонала	Предварит осмысление и фиксация тех мероп-й, кот необх осущ-ть в осн областях ра­боты с персоналом
Назначение персонала	создание раб мест, подготовка условий работы, орг-я труда и раб времени, занятие сотрудниками раб мест
Развитие персонала	Всестор устан-е потр-тей в обр-и, пол-и новых знаний, соверш-е стиля управ­ления, методов работы персонала и системат содей­ствие сотрудникам в повыш-и их дел активности
Высвобож-е пер­сонала	Мероп-я по сокращ-ю штатов и высвоб-ю со­трудников
Оценка персонала	Исп-е методов прям или косвен опр-я вклада отд сотрудников в конеч или проме­жут рез-т работы подразделений
Оценка качества ра­боты персонала	Устан-е степени соответствия сотрудников своей должности
Кадровое админист­рирование	Централиз администр действия и меро­п-я в отнош-и персонала
Руководство персона­лом	Децентрализ УП непоср-но рук-ми подразделений, кот исп-ют опр инстр-ты упр-я, например, беседу с сотрудниками, диалог
Контроллинг персо­нала	Присоединение к внутрипроизв системе контро­ля, план-я и регул-я работы с персоналом

 

Планирование и организация работы с кадровым резервом.

План-е кадр резерва имеет целью спрогнозировать персон продвиж-я, их послед-ть и сопутствующие им мероп-я. Гл задача работы с кадр резервом — со­хр-е и разв-е кадр потенциала. Она должна обеспечить выявл-е тенд-й разв-я кадров рук-лей и спец-тов, опр-е треб-й по каждой долж-ти, процедуру от­бора кадров и собл-е принцип схем замещения долж-тей, опр-е источников кадров, карьерное продвиж-е.

Планы кадр резерва могут осущ-ся в виде схем заме­щения, кот имеют разнообр формы в зав от осо­б-ей и традиций разл пред-й.

Подг-ка кадр резерва состоит в обучении и воспитании работников, зачисл в резерв, изуч-и их в повседн работе, подборе соотв форм обучения, опр-и мер по по­выш-ю квал-и.

Работа с кадр резервом план-ся на долгоср (5-10 лет) и краткоср (1-2 года) периоды.

Для улучш-я подг-ки спец-тов к руковод работе и контроля за его деят-тью создается индив план по­выш-я квал-и на 2 года. Он подпис-ся рук-лем подразд-я и утверж-ся вышест рук-вом. В нем предусм-ся конкр мероп-я, обеспеч при­обр-е необх теорет и практ навыков бу­дущей работы.

В планах должны быть предусмотрены следующие виды работы:

• решение произв, технич и эк во­просов;

• изуч-е основ орг-и упр-я и закон-ва;

• анализ причин недостатков на пр-ве и разработки путей по их устранению;

• командировки на передовые пред-я с целью обмена опы­том с последующим состав-ем отчета, выводов и предл-й по улучш-ю работы своего пред-я;

• стажировка на долж-ти, на кот он зачислен в резерв;

• участие в конкурсах, проектах, планах и разработках по совер­ш-ю процесса упр-я, в работе научно-технич совещаний, семинаров, конференций;

• обуч-е на факультете повыш-я квал-и, школах биз­неса, мен-та, командировки за рубеж.

В орг-и должен сложиться опред порядок отбора и зачисления в группу резерва кандидатов. Отбор должен пров-ся на конкурс основе среди спец-тов в возрасте до 35 лет с высшим образ-ем. Решение о включении работника в группу кадр резерва прин-ет спец комиссия и утверж-ся приказом по орг-и, для каждого стажера утверж-ся рук-ль стажировки, кот составляет индив план. За ус­пешное служебное продвижение стажера рук-ль стажировки пол-ет матер вознагр-е. Во время стажировки стаже­ру устан-ся должн оклад, соотв занимае­мой им новой долж-ти, выше предыд оклада. На него рас­прост-ся все виды матер поощрения, предусм должностью.

16. Сущность, цели и задачи кадрового планирования.

Сущность кадр план-я закл в предоставлении людям раб мест в нужный момент времени и в необх ко­л-ве в соотв-и с их спос-ми и склонностями, треб-ми пр-ва.

План-е персонала состоит в колич, кач, времен­ном и пространс опр-и потр-ти в персонале, не­обх для достиж-я целей орг-и. План-е персо­нала следует рассм-ть во взаимосвязи с план-ем кадр потенциала орг-и и план-ем карьеры ее сотрудников.

Целью план-я персонала явля кратко-, средне- и долго­ср опр-е его кол и кач состава, что обесп-ет не только разв-е пред-я, но и его эк рост. Эта цель дост-ся за счет оптим стр-ры персонала и наиб полной реал-и потенциала сотр-ков и кадр потенциала пред-я.

Кадровые цели: опр-е конкр целей, достиж-е мах сближения целей орг-и и раб.

Кадровые задачи: обесп-е орг-и персоналом, кот необходим.

План-е персонала явл продолжением кадр поли­тики, опирается на нее, на стратегию разв-я орг-и. Оно осущ-ся в след три этапа:

1) прогноз потр-ти в кадрах (сбор инф-и о кач и кол потр-ти в кадрах с учетом ф-ра времени);

2) план-е наличия кадров (устан-е факт нали­чия кадров с учетом их кач и кол хар-к);

3) выяснение недостатка или избытка кадров во времени (разр-ка мероп-й по обесп-ю, высвобож­-ю, повыш-ю квал-и кадров).

Неотъемл частью кадр политики явл анализ кадр состава и прогноз его разв-я.

Выявление эф-ти исп-я кадров проводится по след осн напр-ям: анализ числ-ти и качест состава кадров; движения кадров; текучести кадров; работы с резервом кадров; условий труда; мотивации труда; затрат на раб силу; влияния внутр и внеш ф-ров на рынок труда ПК.

Произв-ся изыскание дополн ре­зервов повыш-я эф-ти его работы по след напр-ям:

• оптим-ть образоват стр-ры кадров, обесп-ть квалиф раб силой, соотв-е стр-ры персонала целям и задачам орг-и;

• осн источники удовл-я потр-ти в кадрах;

• уровень эф-ти исп-я кадр резерва при замещ-и вакант долж-тей, выдвиж-и на > выс долж-ть;

• готовность к изм-ям произв и организ стр-ры орг-и в целях повыш-я эф-ти пр-ва и удовлетв-и усл труда и матер стиму­л-ем, уровнем его оплаты;

• потр-ть в обучении (переоб-и) персонала, эф-ть обучения руководящих кадров.

По рез-там анализа кадр состава прогн-ся потр-ть в раб разл уровня, проф-и, спец-ти, квалиф-и. Прогн-е потр-ти орг-и в кадрах м б краткоср (до 1г), среднеср (до 5л) и долгоср (>5л).

17. Виды планирования персонала.

План-е персонала вкл в себя колич и кач аспекты. Кол план-е персонала зан-ся исчисляемыми вел-ми: число сотрудников, ра­б мест, кол-во затрат; качест — вопросами, связан­ с квалиф-ей (знания и умения сотрудников, соотв-е квал-и предъявл треб-ям).

В зав от временного интервала выд-ют кратко-, сред­не- и долгоср план-е персонала. Краткоср план-е распр-ся на период не >1г, средне­ср план-е предусм-ет сост-е планов на пери­од от 1года до 5лет, долгоср план-е вкл планы, сост-ся >чем на 5лет.

Краткоср план-е персонала зан-ся преим-но его исп-ем, а средне- и долгоср план-е в > степени — потреб-ми в персонале, т. е. его набором, развитием и высвобож-ем.

Целью средне- и долгоср план-я явл своевре­м и квалиф пополнение состава персонала.

Временные перспективы план-я персонала нах-ся в тес­ной связи с дифференц-ем стратег, тактич и опе­рат видов план-я.

Стратег план-е персонала в больш-ве случаев ориент-но на долгоср период и имеет далеко идущие цели.

Стратег план-е разраб-ся на самом высоком ру­ковод уровне предп-я и рассм-ет план-е пер­сонала как часть план-я на предп-и. Осн чертой этого вида план-я персонала явл > гибкость.

Тактич план-е касается глоб планов, возник­ших при стратег план-и, и преобраз-ет их в само­ст части план-я. К этому добавл-ся подробн год план. Для временного периода от 1года до 5лет разраб-ся детальный глоб план. Тактич план-е пров-ся высшим и средним руковод звеньями предп-я.

Операт план-е ориен-ся на краткоср пе­риод и касается краткоср прим-я персонала, оно охваты­вает 3 этапа.

На 1-информац этапе проводят сбор статист дан­ных, обработку, анализ кадр ситуации, вероятных вари­антов ее разв-я в перспективе.

На 2этапе разр-ки проекта операт кадр плана анализ-ся кадр ситуации и персп-вы их разв-я, созда­ется основа для разр-ки альтернат вариантов.

На 3этапе прин-я реш-й произв-ся утвержд-е от­д вар-та или ориентира для деят-ти кадр служ­бы, рассч-ся план кол и кач пок-лей в соотв-и с организ стр-рой и числ-тью штатов.

18. Методы планирования персонала.

Кач и кол план-е персонала разл-ся применяемыми методами.

При кач план-и персонала применяют методы:

Метод экспертных оценок. К план-ю персонала привл-ся эксперт, кот анализ-ет проблему план-я и произ­водит соединение имеющихся переменных план-я и величин, влияющих на них. Исходя из мнения эксперта образ-ся цели пла­н-я. Экспертами явл либо спец-ты в области план-я персонала (опытные консультанты кадровых служб), либо начальники.

Методы групповых оценок. При исп-и этих методов об­р-ся группы, кот совместно разр-ют планы меро­п-й, направл на решение специф проблем пред­п-я. Наиболее известным методом разр-ки планов в группах явл метод «мозговой атаки».

Метод Дельфи вкл в себя экспертный и групповой методы. Сначала опраш-ся множество независ друг от друга экспер­тов, а затем рез-ты опроса анализ-ся в процессе груп дискуссий.

При кол план-и персонала исп-ют мето­ды.

Методы коэф-в и темпов изм-я, базирующиеся на линейных взаимосвязях между переменными план-я и вел-ми влияния. Пр-ть труда — один из важн коэф-в, примен для опр-я кол-ва персона­ла. При этом вел-ны дохода (объем, количество сбыта) привяз-ся к вел-нам, относящимся к прим-ю раб силы (чис­ло занятых, время работы, расходы на персонал). Коэф-тами, связ с план-ем персонала, явл также уровни те­кучести, обеспечения, заболеваний.

Статист методы, при кот для прогноза привл-ся значения прошлых периодов. Осн предпосылкой для прим-я статист методов явл то, что при их исп-и при­н-ся во внимание относительно постоян пок-ли состояния персонала. Статист метод, широко применяемый на крупных предп-ях, явл методом расчета, устанавл зав-ть рассм-го пок-ля от др переменных. Опр вел-на выр-ся через одну или неск переменных. Так, потр-ть в персонале м б прослежена через ее отно­ш-е с оборотом, технич развитием и кач-вом персонала.

19. Структура подразделов планирования персонала.

1. Планирование состава и потребности персонала. Фактич состав персонала явл основой для его план-я. Целью план-я потр-ей в персонале явл опр-е кач и кол потр-ти в нем предп-я в наст момент и в будущем.

Кач план-е потр-ей в персонале опр-ет спос-ти и знания, кот должен обладать сотр-к, чтобы соотв-ть занимаемому им раб месту.

Кол план-е потр-ей в персонале опр-ет число сотрудников по категориям персонала, кот задейст­-ны для вып-я четко опр заданий.

При опр-и потр-ти в персонале в каждом конкр случае реком-ся участие рук-лей соотв под­разд-й.

2. План-е набора персонала. План-е набора персона­ла базируется на прогнозе, на основании кот опр-ся по­тр-ть в замене или дополн наборе сотрудников. Чтобы минимиз-ть риск, связ с набором персонала, в данной сфе­ре план-я д б представлены объем и стр-ра бу­дущей потр-ти в персонале, учитывающие осн страт планы пред-я по его набору.

Кач и кол план-е набора персонала состоит в опр-и кол-ва сотр-ков каждой категории персонала, кот д б наняты на работу на внутр либо внеш рынке раб силы при принятии на вооружение оп­р стратегии набора персонала.

Набор персонала вып-ет разл подф-и, на основании кот выд-ют след 4подраздела план-я на­бора персонала:

1. План-е найма персонала охватывает размещ-е рекла­мы пред-я, ознакомление потенц кандидатов с потр-тью в персонале при помощи разл источников найма раб силы.

2. План-е выбора из претендентов дост-ся разл инстр-ми и способами, структурированием отбора в со­отв-и с набором претендентов.

3. План-е принятия на работу учитывает эл-ты труд права и закон-ва, кот д б уделено внима­ние при предост-и раб мест.

4. План-е внедрения сотрудников — закл часть пла­н-я набора персонала, закл в освоении спец-ти новыми сотрудниками, их интеграции в группы и пред-е.

3. План-е высвобождения персонала. Цель- устан-е и своевр или опе­реж уменьш-е его «излишков». Опереж высвоб-е персонала при пом прогнозов по высвоб-ю персонала и план-ю альтерн прим-я сотрудников пытается избежать излишков раб силы или сократить штат для того, чтобы избежать увольнений вообще. Опереж план-е высвоб-я зан-ся поиском соц-договорн вар-тов прим-я вы­свобож персонала и берет на себя ф-ю буфера, по отнош-ю к соц рискам и умень­ш-ю безработицы.

4. План-е исп-я персонала - занимается выделением сотр-ков в распоряже­ние отд структ звеньев пред-я. Учит-ся кач, кол, времен и простр аспекты план-я. Персонал исп-ся чтобы задания пред-я были вы­полнены наиб эф-но, не следует забывать о соц потр-ях сотрудников. План-е исп-я персонала связано с план-ем индивид раб времени сотрудника.

5. Планирование изменений персонала. Опр-ся, какие изм-я в кол-ве д б проведены в конкр промежутке времени. Так как в это план-е входят и будущие изм-я состава персонала, то при его проведении д б запланированы мероп-я, осущ дополнительно. План-е изме­нений состава персонала является план-ем дополн мероп-й.

6. Планирование развития персонала. Задачей явл опр-е буд треб-й, предъ­явл к раб местам, и план-е мероп-й, необх для профес разв-я сотрудников. Оно должно способ-ть повыш-ю необх для пред-я квал-и сотрудников.

Цель план-я образования — приобр-е пред-ем квалифиц смены. Его основой служит потр-ть в но­вых, образованных сотрудниках, для кот д б разрабо­таны планы по их дальнейш образ-ю, направл на при­обр-е спец, профес квалиф-и и произ­в опыта.

7. Планирование затрат на персонал. Опр-е, оценка и ана­лиз возник затрат — одна из гл задач мен-та пер­сонала, его план-я. План-е персонала предусм-ет предост-е в опр момент времени и на опр место необх кол-ва со­тр-ков соотв квал-и с учетом ожид за­трат.

Развитие карьеры работника.

К таким периодам (этапам) можно отнести след:

• повыш-е квалиф-и (переподг-ка, стажировка) в сис­теме непрер обучения;

• зачисление в резерв кадров для выдвиж-я на руковод должности;

• зачисление на наиб выс должность (по рез подготовки в резерв, по решению конкурс аттестац комиссии, по решению рук-ва);

• ротацию раб внутри подразд-я или пред-я для расшир-я его кругозора, при кот изм-ся долж­н обяз-ти.

Все виды ротации произ-ся с согласия раб, «си­ловые» методы недопустимы.

При план-и карьеры решаются задачи, кот ставит пе­ред собой раб (т. е. добиться более выс положения, обес­печить матер благополучие, расширить кругозор, поднять ав­торитет, добиться уважения окружающих и т. д.), структ под­разделение предп-я (выделить из числа работников (молодых) компетентных, самостоят, отвечающих ряду треб-й и об­ладающих организатор кач-ми, ответ-ю и т. д., путем их постепен развития и перемещения; подготовить к на­значению на более выс и ответс должности).

В плане д б указаны общие анкетные данные (фио, за­нимаем должность, образ-е, возраст, стаж работы и т. д.), за­ключение последней аттестации или конкурсной комиссии, результа­ты последнего собесед-я, оценка уровня проф-ма, све­дения о предшест подг-ке в системе непрер обучения в резерв кадров, срок сост-я плана, др сведения, предст интерес.

План карьеры раб явл-ся основой для его перемещ-я, напр-я в систему непрер обучения, предъявления опр треб-й к раб.

Методы обучения персонала.

Если основываться на принятой в мировой практике класс-и методов обучения, то все их следует разделить на методы обуче­ния, применяемые в ходе вып-я работы, методы обучения вне раб места (должностных обязанностей) и методы, кот в равной степени подходят для любого из этих двух вариантов.

Обучение на раб месте хар-ся непоср взаимод-ем с обычной работой в обычной раб ситуации. Такое обучение может осущ-ся в разл формах:

Копирование – раб прикр-ся к спец-ту, учится, копируя действия этого человека.

Наставничество — занятия мен-ра с персоналом в хо­де ежедн работы.

Делегирование — передача сотр-кам четко очерчен области задач с полном-ми прин-я реш-я по оговорен кругу вопро­сов. При этом мен-р обучает подч-х в ходе вып-я работы.

Метод усложняющих заданий — спец программа раб действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повыш-я сложности. Заключ ступень — само­ст вып-е задания.

Ротация - раб переводится на новую работу или должность для пол-я дополн профес квалиф-и и расширения опыта. Обычно на срок от не­ск дней до неск мес.

Исп-е учебных методик, инструкций.

Обучение вне работы вкл все виды обучения за пределами самой работы, оно пров-ся внешн уч стр-рами и вне стен орг-и.

Деловые игры — коллект игра, вкл разбор учеб примера, в ходе кот участники игры получают роли в игровой дел ситуации и рассм-ют последствия принятых решений.

Учебные ситуации — реальная или выдуман управл ситуация с вопросами для анализа. При этом устран-ся жесткие рамки времени, кот сковывают мысль в произв об­становке.

Моделирование — воспр-е реальных усл-й работы (исп-е тренажеров, макетов и др.).

Тренинг сензитивности — участие в группе с целью повышения челов восприимч-ти и улучш-я умений взаимодейство­вать с др. Пров-ся в присутствии психолога.

Ролевые игры основ-ся на том, что раб ставит себя на чье-то место с целью пол-я практ опыта и пол-ет подтверждение правильности своего поведения.

Процесс обучения персонала.

В соврем орг-и профес обучение предс собой комплекс непрер процесс, вкл 5этапов.

1. Опр-е потр-тей в обучении может предприниматься на разл уровнях. Потр-ти орг-и в целом д б проанал-ны спец-том по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими произв целями и политикой орг-и в план-и раб силы. При этом опр-ся необх-ть обучения конкр групп раб по всем подразд-ям после консультаций с линейными менеджерами.

След уровень анализа — опр-е потр-ти в обу­чении кол-ва отдела или подразд-я. Они лучше всего м б опр-ны линейным мен-ром подразд-я. Такая работа требует предвар подготовки, опр затрат времени, чтобы проанал-ть тек си­туацию в отделе. Наиб детальн анализ потр-тей в обуч-и происх-ит на уровне работы. Осн треб-е здесь — опр-ть все ф-и и действия, кот осущ-ют сотр-ки в про­цессе реального вып-я конкр работы.

2. Формир-е бюджета обучения. Осн ресурсами, не­обх для проведения обучения, будут явл ср-ва, вы­дел на покрытие расходов по обучению (компенсация пригла­шенным инструкторам, расходы на аренду учеб помещений, при­обреет-е мат-лов и оборуд-я, расходы на командировки), и время, затрач на процесс обучения (время обучающего, если он является сотрудником орг-и, и время обучаемого).

3. Опр-е целей обучения и критериев его эф-ти. На основании анализа выявл потр-тей отдел челов ресурсов должен сформулировать специфич цели про­граммы обучения. Цели профес обучения д б конкретными и специфическими, ориентирующими на получение практ навыков, поддающимися оценке (измеримыми).

Оценка эф-ти программ обучения явл центр моментом упр-я проф обучением в соврем компании. Все чаще затраты на профобучение рассм-ся как капиталовложения в развитие персонала орг-и. Эти капиталовложения должны принести отдачу в виде повыш-я эф-ти деят-ти орг-и (более полной реализации ее целей).

4. Разр-ка и реал-ия программы профес обучения. Разр-ка программы предполагает опр-е ее сод-я и выбор методов проф обучения. Сод-е программы опр-ся стоящими перед ней целями, отраж потр-ти в проф обучении конкр орг-и. При выборе методов обучения орг-я должна руководствоваться эф-ю их воздействия на конкр группу обучающихся.

Как показывают исследования, успех программы проф обучения на 80 % зависит от ее подготовки и на 20 % — от же­лания и способности обучающихся. Во многом выбор методов обучения зависит от возм-тей ор­г-и.

5. Оценка результатов обучения. То, чему работник обучился принесет пользу, когда будет перенесено из уч аудитории на раб место.

Методы оценки персонала.

Существуют 3блока ме­тодов оценки персонала: оценка по деловым кач-вам (балльная и небалльная, т. е. оценка на основе выбора вариантов качеств, кот наиб соотв-ют личности оцениваемого); оценка по рез-там деят-ти, в частности по степени вып-я задач с уче­том их значимости; система тестовых методов оценки.

1. Оценка по деловым качествам. Любой спе­ц-т по упр-ю должен обладать рядом обязат дел кач-в:

• знанием пр-ва, его технич и технологич осо­б-ей, соврем напр-й развития;

• знанием экономики, его методов план-я, эк анализа и т. п.;

• умением выбирать методы и средства достижения наилуч ре­з-тов произв-хозй деят-ти при наимень­ш фин, энергетх и труд затратах;

• наличием спец знаний в области орг-и и упр-я пр-вом (теорет основ, передовых методов и форм, рекоменд-й соврем отеч и заруб науки упр-я), умением применять их в практ деят-ти;

• спос-ю рационально подбирать и расставлять кадры;

• умением мобилизовать коллектив на решение поставл задач;

• спос-ю и умением поддерживать дисциплину и отстаивать интересы дела;

• умением целесообразно план-ть работу аппарата упр-я;

• умением распределять права, полномочия и отв-ть ме­жду подчиненными;

• умением корд-ть деят-ть всех служб и подразд-й как единой системы упр-я орг-ей;

• умением план-ть и организ-ть личную деят-ть, сочетать в ней осн принципы упр-я, применять в зав от ситуации наиб целесообр и эф стиль и методы работы;

• умением проявлять высокую требов-ть к себе и подчи­ненным;

• умением проявлять конкр-ть и четкость в решении опера­т вопросов и повседн дел;

• умением учитывать и контрол-ть рез-ты своей работы и работы кол-ва;

• умением стимул-ть раб, принимать на себя отв-ть в осуществлении своих решений;

• умением устранять и не допускать любые проявления бюрокра­тизма в работе и работе подчиненных.

2. Оценка по результатам деятельности. Пок-ли проф поведения условно делятся на факторы (или условия) дос­тижения рез-тов труда и пок-ли непоср-го профповедения.

Под факторами (или условиями) достижения результатов труда понимаются спос-ти или желание к выполне­нию общих ф-й упр-я.

Критериями оценки рез-тов работы явл эф-ть, соблюдение сроков, проф мастерство, выработка в час, брак, исп-е раб времени, наличие необх реак­ции, внимательность, предупреждающий самоконтроль, технологич дисциплина, ритмич-ть работы, частота ошибок, быстрота распознавания причин ошибок, успехи учебы на ошибках.

Показатели непоср-го проф поведения ох­ватывают такие стороны деят-ти, как сотрудничество и коллективизм в работе, самост-ть в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополн отв-ти или допол­н нагрузки и т. п.

Критериями поведения на раб месте явл исп-е раб времени, стр-ра затрат времени на выполнение работы, ку-ра раб места, труд дисциплина, собл-е предписаний добросовестность, личная инициатива, предприимчивость, передача проф знаний, готовность помогать коллегам, бережное обращение со средствами пр-ва.

3. Система тестовых методов оценки. При помощи тестов можно оценивать уровень интеллекта сотрудников, проанал-ть рече­вые навыки, умение работать в группе и т. д.

Аттестация кадров, ее виды.

Аттестация - процесс оценки эф-ти вып-я сотр-ми должн обяз-тей, осуще­ст непоср-но рук-лем. Она пров-ся не чаще 1р в 3года. Отв-ть в ее пров-и лежит на спец-тах кадр службы.

Целью пров-я аттестации рук-лей и спец-тов яв­л улучш-е подбора, расстановки и подг-ки кадров, повы­ш-е их деловой квалиф-и, кач-ва и эф-ти труда, обеспечение более тесной связи мат и мор стимулов с рез-тами труда.

Осн задачами аттестации явл след:

• объективная оценка рез-тов деят-ти раб и ус­тан-е соотв-я их занимаем должности;

• выявление кандидатур в резерв на выдвижения;

• опр-е необх-ти повыш-я квалиф-и, проф подг-ки или переподг-ки раб.

Для раб аттестация явл проверкой его деловых ка­честв.

В зав-ти от повода ее проведения она бывает очередная, по истечении испыт срока, для продвижения по службе, пере­вода в другое подразд-е, по особым обст-вам.

Очередная- проводится ежегодно и обязательна для всех раб. Ее основа — описание проделан работы и рез-тов по осн видам деят-ти.

Аттестация по истечении испыт срока преследует цель — получение документ вывода по рез-там аттестации, аргумент реком-й по дальнейшему исп-ю аттестуемого.

Аттестация для продвижения по службе пров-ся с учетом тре­б-й предполагаемой должности и новых обяз-тей. При этом выявляют потенце возм-ти раб, уровень его про­ф подг-ки для занятия более выс долж-ти.

По особым обстоятельствам аттестация пров-ся, например, в случае представления сотрудника к награждению, направления на учебу; на работу за границу и т. д.

Подготовка к аттестации, работа аттестационной комиссии.

Орг-я аттест-и раб пров-ся в 3этапа. На 1этапе пров-ся подг-ка к провед-ю аттест-и, на 2— проведение аттест-и, на 3этапе подводятся итоги. Сод-е работы на каждом этапе имеет свою спе­цифику, кот опр-ся задачами, решаемыми раб, отвечающими за ее подг-ку и проведение.

Подг-ка к провед-ю аттест-и предпол-ет работу по обесп-ю условий и порядка пров-я аттест-и, оценку дел и личн кач-в раб. Она осущ-ся кадровой службой при участии рук-лей структ подразд-й, представителей общест-ти.

Приказ об аттестации утверждает сроки и график проведения, список аттестуемых, председателя аттест комиссии, секретаря и членов аттест комиссии, перечень необх мат-лов на аттестуемых. Он доводится до сведения раб не менее чем за месяц.

Аттест комиссия назн-ся из числа руководящих ра­б, рук-лей структ подразд-й, высококвали­ф спец-тов, представителей раб и (или) обществ орг-й. При необх-ти созд-ся неск комиссий.

При подг-ке к аттестации следует подг-ть все необх бланки и формы, уточнить орг-ю места проведения, обеспечить всех аттестуемых равными условиями, сплан-ть время и придержся графика работы, разра­ботать типовой сценарий интервью, подг-ть четкие письм инструкции для всех лиц, проводящих оценку.

На каждого раб сост-ся служебная аттестац ха­р-ка. Оценка степени соотв-я спец-та заним должности произв-ся по рез-там его индивид труда, эф-ть кот измеряется через такие пок-ли, как сложность труда, его интенс-ть, качество. При опр-и этих пок-лей м б исп-ны коэффиц и балльный методы расчета.

При аттестации учит-ся их авторитет и воздействие на соц-психол климат коллектива.

Аттестуемый раб д б ознакомлен с ней не менее чем за две недели до аттестации.

График, формы и методы провед-я аттестации сост-ся и доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации. При составлении графика следует предусм-ть вначале аттестацию раб подразд-я, а затем возглавляющих их ру­к-лей.

Аттест комиссия проводит свои заседания в строгом со­отв-и с графиком, предв-но изучив поступившие на атте­стуемого раб мат-лы.

Обсуждение деят-ти аттестуемого раб должно вестись в обстановке объективности, доброжел-ти и выс требова­т-ти. Оценка степени соотв-я раб занимаемой долж-ти произв-ся на основе пок-лей эф-ти его труда с учетом влияния объект условий, вып-я им рекоменд-й предыд аттестации.

На основании представл-ой аттест хар-ки и с учетом обсужд-я рез-тов работы аттест раб ат­тест комиссия прин-ет реш-е о порядке голос-я (открытое, тайное), дает одну из след оценок деят-ти ра­б: 1.Соответствует занимаемой должности. 2.Соответствует занимаемой должности при условии улучш-я работы и вып-я рекоменд-й комиссии, с повторной аттестацией через год. 3.Не соответствует занимаемой должности.

Комиссия может дать реком-и о выдвижении на вышест должность, повышении квалифик категории раб, переводе в др подразд-е с учетом его про­фес наклонностей, уровня и профиля спец подг-ки, деловых и личных качеств, повыш-и должн окладов, необх-ти повышения квалиф-и, переподготовки раб и т. д.

Аттест-я и голос-е пров-ся при участии на заседании не менее 2/3 членов аттест комиссии. Решение и реком-и счит-ся принятыми, если за них прогол-ло больш-во присут- членов аттест комиссии. При равенстве голосов прин-ся реш-е в пользу аттестуемого ра­б.

Решение об оценке деят-ти раб и реком-и при­н-ся в его присут-и и объявл-ся после голос-я. Предл-я аттестуемого раб заносятся секретарем комиссии в спец форму учета для их дальнейш рассм-я с це­лью возможного практ исп-я.

По рез-там аттестации оформ-ся аттестац лист, ко­т перед-ся в кадровую службу для хран-я в личном деле ат­тестуемого. Споры, связ с аттестацией, рассм-ся в со­отв-и с закон-вом.

Сущность и актуальность управления персоналом.

Соврем орг-я — это не только технич, информа­ц, организац, но эк и соц система, в кот важн эл-том явл человек. В усл рынка возрастает роль и знач-е персонала. Это обусловлено рядом сле­д факторов:

• быстро изменяющейся внеш средой (увел-ся треб-я к раб);

• влиянием кол и кач состава раб на конечные рез-ты хоз деят-ти;

• увел-ем треб-й к кач-ву выполн работы и КСП выпуск п-и;

• увел-ем внимания к рез-там труда;

• изм-ем ценностной ориентации людей.

УП явл одной из важн ф-й менеджмента.УП— это процесс упр-я че­л рес-ми орг-и, обеспеч налаживание и поддержание дел отнош-й между сотрудниками, разр-ку концепции и стратегии кадр политики, а также методовУП.

Специфика чел ресурсов состоит в след:

• Люди наделены интеллектом, их реакция на внеш воздейст­вие (управление) — эмоционально-осмысленная, а не механич, значит процесс взаимод-я между орг-ей и сотрудником явл двусторонним.

• Люди способны к постоян соверш-ю и развитию.

• Труд жизнь человека прод-ся 30-50 лет, соотв-­но отнош-я человека и орг-и могут носить долговр хар-р.

• В отличие от матер и прир ресурсов люди приходят в орг-ю осознанно, с опр целями и ожидают от орг-и помощи в реал-и этих це­лей. Удовлетв-ть сотрудника взаимодействием с орг-ей явл необх условием продолж-я взаи­мод-я, как и удовлетв-ть орг-и.

Технология управления персоналом охв-ет шир спектр ф-й от приемки персонала до увольнения.

Совр предпр-я вынуждены адапт-ся к усл рын отнош-й и конкур-и.

Критич ф-ми успеха, т. е. теми, без кот он прак­тически невозможен, явл развитие персонала и инновации, сильные и надежные партнеры, ориент-я на клиента, с\с п-и, быстро­та поставок, логистика и ее состояние, уровень квалиф-и персо­нала и др.

Рынок постоянно изм-ся. Орг-я вынуждена быть дина­мич и способ адапт-ся к самим изм-ям внеш среды, их скорости. Орг-я долж­на предст собой не застывшую сис-му, а мобильн организм с единств постоян ф-ром обновл-я и непрер разв-я.

Актуальность УП обусл тем, что про­цессы трансф-и, в кот включена орг-я, невозможны без изм-я треб-й к сотрудникам; к са­мому персоналу упр-я. Эти изм-я должны коснуться инновац спос-ей, спос-ей к разреш-ю конфликтов, умений создавать сплоченную команду и орган-ть групповую работу.

 

Основные понятия управления персоналом.

Под УП, или мен-том персонала, пон-ся система видов управленческой деят-ти, как отд менеджеров, так и всего аппарата упр-я. Пред­-е ищет абстрактную раб силу, но имеет дело с конкр людьми. Это порождает след две области ф-й ме­н-та персонала:

• руководство людьми (лидерство);

• расчетно-аналитич работу с цифр материалом (расчет потр-ей в персонале, опр-е его ст-ти и анализ со­ст-я, состав-е штат расписания), разработку треб-й к персоналу.

Понятие	Содержание
Кадровая политика	Принципы, цели и стратегии в области работы с персона­лом, на кот ориент-ны все меропр-я по работе с кадрами
Персонал	Сотрудники орг-и: рук-ль, спец-ты, ра­бочие, младший обслуж персонал
Приобретение персонала	Всеохватыв поиск необх сотрудников, выбор их из числа кандидатов, подг-ка и вступление в долж-ть новых сотрудников
План-е персонала	Предварит осмысление и фиксация тех мероп-й, кот необх осущ-ть в осн областях ра­боты с персоналом
Назначение персонала	создание раб мест, подготовка условий работы, орг-я труда и раб времени, занятие сотрудниками раб мест
Развитие персонала	Всестор устан-е потр-тей в обр-и, пол-и новых знаний, соверш-е стиля управ­ления, методов работы персонала и системат содей­ствие сотрудникам в повыш-и их дел активности
Высвобож-е пер­сонала	Мероп-я по сокращ-ю штатов и высвоб-ю со­трудников
Оценка персонала	Исп-е методов прям или косвен опр-я вклада отд сотрудников в конеч или проме­жут рез-т работы подразделений
Оценка качества ра­боты персонала	Устан-е степени соответствия сотрудников своей должности
Кадровое админист­рирование	Централиз админис