Экономическая оценка инвестиций

Инвестиции

Инвестиции-в традиц.понимании вложение средств в любой форме для получения какого-либо эффекта.

В законе о РФ: инветсиции-денежные средства, ценные бумаги, иное омеущество, в том числе имущественные права, имебщие денежную оценку, вклад в объекты предприним.или иной деятельности в целях полученияприбыли или достижения иного полезного эффекта.

Инвестиционная деятельность – вложение инвестиций и практич.действий в целях получения прибыли.

Субъекты -хоз.субъекты, госуд, ин.инвесторы, банки,м ежд.организации, посред.орг-ции

Объекты -инвестиции

В России применяются след.классификации

1)в соответствии с объектом инвестиции:

*реальные (долговременное вложение средств в проивзодство, связанное с приобретение активов):-на развитие в производственные сферы и –непроизводственные

*портфельные (вложение средств в ценные бумаги других пп, выдача кредита за счет собственных средств)

2)по направленности действий:

*на основание проекта (при основании предприятия)

* на расширение (на увеличение производственного капитала)

*реинвестиции (направление вновь свободных инвестиции на рационализацию производства)

*брутто (из нетто и реинвестиции)

3)по хар-ру участия в инвестиц.производстве

*прямые (непосредственное участие инвестора)

*косвенные (через различного рода посредников)

4)от периода инвестирования:*краткосрочные*долгосрочные

5)по региональному признаку*внутренние*иностранные*зарубежные

6)в зав-сти от предмета инвестиции*материальные (движ и недвижимое имущество)*финансовые*нематериальные

Инвестиционный рынок – рынок на котором объектами купли-продажи являются инвестиционные товары, а также услуги.

Инвестиционный рынок бывает 3 направлений:

1)р.обеспечивающий прирост капитала(мат.инвестиции)

2)рынок содействующий переливу капитала посредничеством купли-продажи долговых обязательств (фин.инвестиции)

3)р.инвестиц. и интеллект.ценности (немат.инвестиции)

Участники инв.рынка:продавцы и покупатели инвест.товаров и инвестиционные посредники.

Субъекты спроса выступаю п/п и иные участники инв.процесса,осущ. п/пр деятельнсоть.

Цена на инв.рынке-%

Основные направления инвестиций в с/х:

1)замена устаревего и изнош.оборудования

2)внедрение новых технологий

3)расширений производства с/х производства

4)развитие новых видов производства

Факторы, влияющие на развитие инв.сдеятельности:

*зависящие от прозводителя(урожайность, себестоимость)

*не зависящие от производителя (инфляция, сезонность производства, ставки на кредиты)

2. Методы оценки инвестиции

Смысл оценки любого проекта состояит в ответе н вопрос оправдывает ли будущие выгоды сегодняшние затраты. Найти однозначный ответ на него крайне сложно.

Методы оценки инвестиции делятся на 2 группы:

1)методы. предпол.использование концепция дисконтирования (простые)

2)методы основ.на использовании концепции дисконтирования

1)простые методы:относятся к числу наиболее старых и широко используемых еще до того, как концепция дисконтирования приобрела широкое значение. Однако и сейчас это методы использ.при оценке проекта для получение некоторой допол.инфо(+-простота расчета - - не учитывает фактор времени)

* период окупаемости - это период времени в течении которого поступления от операционной деятельности покроют затраты на инвестиции.+-простота, для быстроты его оценки проекта и при небольшом периоде окупаемости

* бухгалтерская рентабельность инвестиций-данный показатель ориентирован на оценку инвестиции «на основе бухг. показателя –дохода фирмы». Это показатель рассчитывается средняя величина дохода фирмы/сред.величина инвестиции

На практике возможны след варианты:

1)чистая прибыль/полноценное использование капитала

2)среднегодовая величина прибыли/перв.инвестиции

3)предполаг. использование средней инвестиции

Применение данного показателя основано на сопоставлении его расч.уровня со стандартным для предприт.уровня рентабельности.

Рассмотренный проект оценивается на основе рентабельности как приемлемый. Если для него рассчитанный уровень этого показателя превышает величину, принятую инвестором стандартом.

2)методы основанные на дисконтировании:

*ЧДД-расчет этого показателя сводится к расчету чистой текущей ст-ти, которую можно определить =:текущая ст-ть ден притоков-тек.ст-ть денежных оттоков.

Если ЧДД больше 0-проект эффективен, если меньше 0 то неэффективен

Существует 2 подхода к определению ЧДД:

1)определение ЧДД на основание будущих доходов полученных от реализации проекта

2) предполагает определение ЧДД на основании чистой прибыли и ам.отчислений. данный подход является наиболее эффективным, так как ам.отчисления-средства. Наобходимые для осуществления процесса воспроизводства осн.средств, а также это приток денежных средств, а не их отток ()

Ам.отчисления включается в стоимость себестоимости продукции и затем возвращается на предприятие в составе выручки от реализации)

*дисконтированный срок окупаемости-продолжительность периода в течении которого сумма чистого дохода на момент завершения инвестиции=сумме инвестиции. Основной - - не учитывает весь период функционирования инвестиции и на него не влияет эта задача, которая лежит за пределами срока окупаемости. Поэтому срок окупаемости не должен служить критерием выбора а может использоваться только в виде огранич.при принятии решений.

*ВНД-внутренняя норма доходности

Реализация любого прокта требует привлечений финансовых ресурсов, за которые всегда необходимо платить. Чтобы обеспечить доход от инвестиции или по крайней мере их окупаемость необходимо добиться такого положения когда ЧДД больше лили равно 0. а для этого необходимо подобрать такую ставку дисконта, которая обеспечит получение данного выражении потому под ВНД понимают ставку дисконта, использование которой обеспечивает равенство текущей ст-сти ожидаемых денежных потоков и притоков, то есть при начислении на сумму инвестиции % по ставке = ВНД обеспечивается получение распределение во времени дохода. Смысл этого показателя заключается в том, что инвестиции дол. сравнить получ.для инвесторов проекта знач.ВНД с ценой привл.ресурсов. если ВНД больше это цены, проект можно принимать

*индекс рентабельности (рентабельность инвестиции)=П1+А1/1+r……/I

Если этот показатель больше 1 то проект следует принять.

Часто п/п сталкивается с необходимостью выбора из множества возможностей для реализации проекта, то возникает проблема выбора основного показателя. Обычно отд-ся предпочтение показателям ЧДД:

1)он хар-ет прогнозир.величину пророста капитала п/п в случае реализации проекта

2)проект.используется несколько проектов можно определить суммир. показатели ЧДД каждого из них что дает общ.величину прироста капитала

 

 

Менеджмент

1. Сущность и содержание менеджмента

Менеджмент-в общественном понимании-умение добиваться поставленных целей, используя труд,интеллектуальные мотивы поведения других людей. В усзком смысле-вид профессиональной деятельности по управлению людьми в любой отрасли экономики, в любой сфере деятельности, если эта деятельность направлена на получение прибыли.

Менеджмент-управление в условиях рыночной экономики, в которой субъект хозяйствования должен использовать экономические методы упраления ориентированные нас прос и конъюнктуру рынка, производить те виды товаров, которые пользуются наибольшим спросом у покупателей и могут гарантировать получение намеченной прибыли.

. Как известно, рын-е отнош-я в России на протяж-и всей ее истории были развиты очень слабо. Однако необ-сть корд-ть произ-е процессы и деят-сть людей сущ-ет в любых усл-ях.

В Р. Разв- мен-та по сути нах-ся в нач-ном состоянии, но это разв-е идет дост-но бурно.

Особ-сть росс-го мен-та состоит в его направ-сти на обесп-е рац-ной деят-сти п/п в усл-ях дефицита рес-сов и оптим-ную адаптацию к новым усл-ям, достиж-е высоких конеч-х рез-тов с мин-ми затратами.

Факторы, влияющие на разв-е росс-х п/п:

· Формир-е рын-го мех-зма и сочет-е его с гос-ным регул-ем

· Изм-е стр-ры потре-стей общ-ва в прод-ции и услугах. Ориен-ция мен-та преимущ-но на удовл-е потреб-й в предметах потреб-я

· Обострен-е внутр-й конкур-ции вслед-вии лгран-сти рес-сов и ↓ спроса на трад-ные отеч-е продукты

· Интернацион-ция конкур-ции и связ-ая с этим принуд-я адапт-ция к межд-ным стандартам

· Усил-е соц-х и эколог-х треб-й к деят-сти орг-ции. Ориен-ция мен-та на внеш-е факторы эф-сти орг-ции

· Возраст-щая степень комплексности реал-мой прод-ии и услуг

· Диверсификация и кооперация орг-ции. Дивер-ция –расшир-е ассорт-та произ-мой прод-ии.

Профессионал-ция мен-та, повыш-е общ-ной знач-сти и оценки мен-та, стремл-е у обуч-ю и ↑ професс-ой квалиф-ции.М-т исп-ет 3 формы воздействия:инструменты:

1) Иерархия – осноснвое средство воздействияотношение власти, подчинения к ответст-ти., давление сверху, контроль над распределением материальных благ…

2) Культура (организационная) – вырабатывается и признается обществом, организацией, ценности, соц.нормы, установленные шаблоны,ритуалы, которые заставляют вести себя так а не иначе

3) Рынок – это цепь равноправных отнош-й, осн-х на купле-продаже, договорах.

М-т – профессиональное осуществление любой хоз.деятельностью предприятия в рыночных условиях, направленное на получениеприбыли путем рационального использования ресурсов.

Он выполняет след. задачи:

Одна из главных-определение целей деятельности организации

1) Созд-е управляемой сис-мы в орг-ции бизнеса и порядка ч/з регламентно-организац. процесс.

2) Управление делом.

3) Управление персоналом, т.е. людьми ч/з правильную работу с кадрами.

4) Орг-ция работы аппарата управления.

М-т – это самостоят, проф-но осущестл-мый вид деят-ти в орг-ции по координации факторов произ-ва в усл-ях р-ка и хоз. свободы управления персоналом для достиж-я поставленых целей и долговремен. процветания фирмы. Менеджер – профессион. подготовленый по вопросам упр-я орг-цией человек, имеющий навыки и талант организатора, и заним-щий опред. долж-ть, наделенный полномочиями для принятия решений и несущий за это ответ-ть.

М-т играет в орг-ции 3 роли: 1) Информационную (предмет труда менеджера)

2) Координация отношений.

3) Принятие и реализация решений.

Главное в М-те: 1)опр-е целей; 2) рацион-е исп-е рес-сов; 3) эф-ть работы и мотивация труда; 4) постоянно адаптир-ся к измен-ся условиям.

Функции менеджмента (М-та)

1) Планирование – вид деят-ти связ.с опред-ем цели, программы, задач путем прогнозиров-я и интуиции и составл-я разл.видов планов. Ф-ция план-я означает способ, к-рый выбирает един.напр-е усилий всей орг-ции, т.е. Где мы находимся? Куда хотим двигаться? Как это будем делать? Что получим? Составляется карта путей развития орг-ции. Ф-ция планир-я вкл. в себя:

1)опр-е целей;

2) формирование философии орг-ции – концепция ее деят-ти, разв-е хар-ра и особ-тей;

3)опред-е миссии – удовл-е обществ.потребн-тей;

4)стратегическ.планиров-е (5-10лет) опр-е в общ.чертах развития; 5)

долгосроч.планир-е (1-5лет) опр-ся осн. развитие на ближ. время;

6) краткосроч.планир-е (1год); 7)

текущее (неделя,месяц); 8)

оперативное (постоянное); 9)

доведение планов и задач до исполн-ля.

2) Организовывание –создание реал.условий обеспеч-х технич., экономич., и др.стороны деят-ти орг-ции. Она включает в себя формир-е структуры орг-ции, регламентирование деят-ти, опред-е задач и их распределение путем распределения ответственности, полномочий, способов выполнения, передачи ресурсов и т.д. И отвечает на вопрос «что?» и «как?». Организовывание – это ср-во достижения целей путем координации работы.

3) Мотивация труда – это деятельность, имеющая цель активизировать, побудить себя и других эффективно трудиться для достижения целей орг-ции. В основе лежит удовлетв-е потребностей человека, от чего зависит его эффект-ть труда и поведение.

4) Контроль – процесс обеспечении того, что организация действительно достигает своей цели. Существует 3 аспекта управления контролем:

1)установление стандартов

2)измерении того что было достигнуто действительно за определенный период времени. И сравнить это с ожидаемым результатом.

3)предприимка действия для коррекции сер.отклонения от первичного плана, возм.действия по пересмотренным действиям.. Глав.цель: не исправление, а предотвращение ошибок.

5) Координация (регулирование, распорядительство) – это деят-ть, связаная с установлением достижения согласованности в работе всех звеньев орг-ции, т.е. гармонии, бесперебойности, непрерывности. Для выполнения этой ф-ции использ-ся информация и коммуникации, документы, решения, распоряжения, указания и т.д.

Эволюция теории М-та.

На рубеже 20 в в пр-ве произ-ли крупнейшие сдвиги. Прежде всего возросли его масштабы и конц-ция. Соот-но изм-ся и состав раб-ков (образ-е люди, начин-щие осозн-ть себя как личность, понимать свою роль и возм-сти). В этих усл-ях потреб-лось коренное изм-е упр-я пр-вом. В истории мен-та выделяют след-щие осн-е концепции упр-я, ά внесли сущ-ных вклад в развитие его соврем-ной теории и практики: 1)класс-я школа;

2) научно-упр-кий подход;

3)адм-ный упр-й подход;

4)школа чел-х отнош-й и хоторнский экспер-нт;

5)психоанал-я школа в мен-те.

Термин «упр-кой мысли» связан с таким моментом, как упр-е людьми в орг-ции. Теория упр-я – это новая дисцип-на. В к. 19 в некий Таун опуб-вал статью: «инженер как эк-ст». Он утвер-л, что мен-нт явл-ся об-тью изуч-я равной по важ-сти инженер-му делу. На этот период упр-е велось интуитивно, т.е. не было орган-но. В этой статье он поставил вопрос о созн-нии менедж-кой ассоц-ции, чтобы инжен-ры обмен-сь опытом.

Класс-я школа предст-ла 1-ый системат-ный подход к упр-кой мысли. Ее усилия были направ-ны на поиск путей хор-го выпол-я работы каждым служащим. Эта школа делиться на: *научно-упр-кий подход; *адм-ный упр-й подход.

Отцом науч-го упр-я – Тейлер. Его идеи сформ-сь в рез-те практ-кой деят-сти в 3-х компаниях. Чтобы ↑ выпуск прод-и, он ввел в практику мен-та – хронометраж. Его рез-ты анал-сь для того, чтобы проект-ть наи> эф-ные методы и приемы действий. Его заслуга –тариф-я система оплаты труда раб-ков. Свои исслед-я по изуч-ю затрат вр-ни достат-но хорошо развил. Он выделял и анал-л движ-я наи> квалиф-х раб-ков. Затем других раб-ов он обучал эф-ным приемам труда→ ↑ произ-сть труда при наи< затратах труда. Система науч-й орг-ции труда построена на 5 осн-х принципах: *научный отбор рабочего (подбор кадров посред-вом тестир-я); *науч-е изуч-е и обуч-е раб-ка (изуч-е затрат вр-ни работы раб-ка); *специал-ция работы (все раб-ки спец-сты в своей сфере→ ↑ произ-сть труда и эф-сть пр-ва); * важность побуд-х мотивов з/п (раб-ки получ-ют з/п за то, что они сделали и премию, если они превысили устан-ю норму); *справед-е распред-е ответ-сти м/у раб-ками и упр-щими.

Ф. и Л. Гилбретты раб-ли над изуч-ем утом-сти раб-ка и его двигат-ой актив-сти. Искали пути улуч-я общего состояния раб-ка. Сам Гилбретт-каменьщик→знал тяжелый труд. Он начал изучать и фиксир-ть на кинопленке отдел-е движ-я раб-ка. Согласно его теории, дв-е и-устал-сть прямо соотнос-ся. Когда лишнее дв-е убрали из действий раб-ка, то опред-я Σ устал-сти также снималась→ в рез-те ↑ эф-сть, улуч-сь общее состояние раб-ка. Эта пара большое вним-е удел-ли орг-ции раб.места как целого. Они разраб-ли план продвиж-я раб-ка в 3 этапа: 1-раб-к сделал свою работу; 2-раб-к обучил своего учеНика-послед-ля; 3-раб-к приобрел навыки и подгот-л себя для продв-я к >сложной работе. Л.Гилбретт отметила большое знач-е чел-го фактора. Особое вним-е –научных отбор, обучение и распред-е служащих.

Разл-я подходов Тейлора и Гилбреттов: Тейлор игнор-л знач-е личнос-го фактора в промыш-сти. Но он заложил основы науч-го упр-я. Гилб-ты помогли созд-ть мост м/у точным научным упр-ем и науч-м упр-ем персоналом.

Если науч-е упр-е нацелено на эф-сть пр-ва, то адм-ое упр-е –на широие аспекты упр-я большими группами людей, т.е. оно выросло из необ-сти контрол-ть и опр-ть повед-е людей в больших комплексных орг-циях. С возн-ем адм-й школы, спец-сты нач-ли выраб-ть подходы к совер-нию упр-я орг-ции в целом. Приверженцы класс-й школы не забот-сь о соц-х аспектах упр-я. Целью этой школы-созд-е унив-х принципов упр-я. Они сч-ли, что след-е этим принципам приведет орг-цию к успеху. Эти принципы затрагивали 2 аспекти:1)разраб-ка рац-й системы упр-я орг-цией. Классики сч-ли, что м.найти при опред-и осн-х ф-ций бизнеса способ разд-я орг-ции на подразд-я. 2)касается построения стр-ры орг-ции и упр-я раб-ками.

Файоль сконц-вал вним-е на упр-й ф-ции. Он расчленил ее на ряд базовых элем-тов: план-е, орг-ция, распорядит-во, координ-е, контрол-е. Он сформул-л 14 упр-х принципов, ά исп-ся рук-вом даже сейчас:

1-разд-е труда,

2-власть и ответ-сть (власть-право отдавать приказы и сила, чтобы треб-ть подчин-е),

3-дисциплина-неукоснит-он выпол-е орган-ных правил и инструкций,

4-единонач-к, т.е. раб-к д.подчин-ся 1 нач-ку,

5-равен-во рук-ва (все действия д.б. подчинены 1 плану и под рук-вом 1 нач-ка),

6-субординация личного интереса и общей цели орг-ции,

7-вознагр-е, т.е.оплата д.соотв-ть плану, предполаг-щий вознагр-е,

8-ценрал-ция, когда осн-ю массу реш-й прин-ет рук-ль или его зам-ли. Файоль говорит, что ценрал-ция д.б. в зав-сти от ситуации,

9-скаляр-я цепь, т.е. д.б. ясной цепь команд в орг-ции сверху донизу. Файоль понимал, что это цепь нач-ков от высшего до низшего звена,

10-порядок-упорядоч-ое набл-е за раб-ми и эф-ое исп-е материалов (это высший приоритет),

11-равенство и справед-ть, т.е. ко всем раб-кам надо относ-ся как к равным и с уваж-ем,

12-стабиль-ть персонала, т.е.адм-ция д.стрем-ся к достиж-ю долговрем-х соглаш-й с их раб-ми и мен-рами (постоянство кадров),

13-инициатива, обдумыв-е и выпол-е плана. Раб-кам надо позволять самим план-ть и выпол-ть работу,

14-корпоративный дух,т.е. принцип «в единении сила».

Макс Вебер сфор-л свои идеи об «идеал-м упр-ком подходе». Он развил серию рац-х идей о стр-ре орг-ции –«Бюрократия». Суть его идей сфор-на в 7 осн- хар-ках:

1.разд-е труда, при ά-ом власть и ответ-сть четко опред-ны для каж-го раб-ка и узаконены, как офиц-е обяз-сти;

2.долж-сти или позиции, созд-е в иерархии власти. Дейст-ют в цепи команд или по скаляр-му принципу; 3.все члены орг-ции подбир-ся на основе их техн-й квал-ции посред-вом форм-х экзаменов или путем обуч-я;

4.должн-е лица назнач-ся, а не избир-ся;

5.адм-е долж-е лица раб-ют за фиксир-ю плату;

6.адм-е долж-е лица не явл-ся собств-ми компаний, где они служат;

7.адм-ры явл-ся объектами строгих правил дисц-ны, контроля, относ-но провед-я их офиц-х обяз-тей. Эти правила д.б. безлич-ми и примен-ся во всех случаях. Т.е. правила присваи-ся не чел-ку, а профессии. Вебер подчер-л необ-сть специал-ции, иерархии и правил «большой орг-ции».

Теория чел-х отн-й обратила вним-е на самих раб-ков. Фоллет была первой, кто опр-л мен-нт, как обесп-е выпол-я работы с пом-ю др.лиц. Она утвер-ла, что иерар-е разд-е м/у мен-рами и подчин-ми было искусст-м, что это делает есстес-е партнер-во м/у трудом и упр-ем неясным. Она сч-ла, что упр-кое лидер-во не д. уст-ся в соответ-вии с устан-ми линиями власти, а д. устан-ся на основе превос-ного знания и способ-тей чел-го фактора в орг-ции.

Шелдон дела упор на соц-е обяз-ва бизнеса- относ-ся к раб-кам уваж-но. Настаивал на том, что бизнес имеет этич-ю ответ-сть перед общ-вом. Согласно Шелдону, д.б. честное, доброжелат-е отн-е к раб-кам, что д.предприниматься усилия по улуч-ю общего благополуч-я.

Честер Бернард поднимал вопрос о потреб-тях и целей орг-ции и бизнеса. Они д.б. сбаланс-ны с потреб-ми и целями ее конкрет-х членов. Признавал важ-сть неформ-х групп. Его анализ деят-сти упр-щего сделан с позиции систем-го подхода. З-ча адм-ра закл-ся в сохр-нии системы согласов-х усилий формал-х орг-ций.

Появ-е этих идей совпало с появ-ем промыш-й психологии. На ранних стадиях вед-й фигурой был Мюнстерберг. Его идеи оказ-ли влияние на раб-ту соврем-х мен-ров. В книге «псих-я и промыш-я эф-сть» он указал, что его цель состоит в том, чтобы узнать: как нах-ть людей, умст-е кач ва ά-ых делают их > подход-щими для предстоящей раб-ты; в каких псих=х усл-ях от труда каждого чел-ка наи> удовл-й рез-т; как п/п м. возд-ть на раб-ов, чтобы они ↑ рез-сть. Этому подходу спос-вал Хоторнский экспер-нт:его цель-за счет изм-я усл-й→изм-е произ-сти труда и на ск-ко, и за счет чего →усл-я труда не вл-ют на произ-сть труда. Для ↑произ-сти к людям надо прислуш-ся и разгов-ть. Раб-ки труд-ся лучше, когда верят упр-ю и когда мен-ры удел-ют им специл-е вним-е. Это экспер-нт повлиял на замену концепции «рац-й чел-к» на «соц-й чел-к». Он этим открыл, что раб-ки мотив-ся не только з/п, а соц-ми потреб-ми, удовл-ем выпол-ой ценной работой. Самым важным вкладом поведен-го подхода –возросшее вним-е к чел-ой мотив-ции, повед-е в раб-х группах, личных отн-й к работе, удовл-е от выпол-й работы.

Опред-й вклад в формир-е концепций неформал-х орг-ций внесла психоанал-я школа З.Фрейда. Были преприняты попытки распрост-ть методы и осн-е понятия психоанализа на объяс-ние общес-й жизни, на функц-е орг-ции, т.е. психоанализ осн-ся на признании огром-го знач-я в жизни чел-ка бессозн-го, т.е. того, что назод-ся за пределами рац-го мышления и воли чел-ка. По мнению психоаналитиков в любой орг-ции есть либедозная связь(любовь) – это то эмоц-й фактор, ά позв-ет созд-ть непрерыв-ю продол-ую связь и отн-я в соц-ой группе. Эта любовь связ-ет индивида одновр-но с отцом и братьями и сестрами. В кач-ве отца на п/п выст-ет мен-р или шеф (работодатель), а в кач-ве сестер и братьев- все остал-е сотруд-ки →важнейшая роль для орг-ции –авторитета рук-ля.

ть и довольст-ся миним. удовол-ем потреб-тей. Y – труд считает естеств. потреб-тью, считает его удовлетв-ем, желает работать, стрем-ся показать себя. Суть теории: одних надо погонять, заставлять, а другим созд-ть условия для творчества и поощрять их способ-ти.

3. Стратегическое планирование в М-те.

Перспек-е план-е охв-ет 10-25 лет. Оно призвано, чтобы опр-ть общие стратег-е цели и напр-е разв-я фирмы.

В системе персп-го план-я выдел-ют: долгоср-е и стратег-е план-е. Осн-е разл-е м/у ними – это то, что они трактуют в будущем.

В системе долгоср-го план-я исп-ся метод экстраполяции, т.е. исп-е рез-тов показ-лей прошлого периода и на основе постановки оптимист-х целей распростр-ние неск-ко завышен-х показ-лей на буд-й период. При этом делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого. Здесь цели претворяются в прогаммы действий – это тактич-е планы и бюджеты (планы прибыли), которые разраб-ся для каждого подразд-я фирмы. Затем планы выпол-ся этими подразд-ми.

В рамках перспек-го план-я созд-ся планы: разраб-ка новой прод-ции, ↓ издержек, инноваций, материально-техн-го снабж-я, развитие системы упр-я, соц-х мероприятий. Посредством такого рода планов, опр-ся шиги, которые надо предпринять в будущем для дост-я цели. Но сущ-ет проблема –не всегда шаги отвечают измен-ям внеш-й среды, поэтому четко опр-ть будущее разв-е п/п сложно, а зн-т есть неопред-сть разв-я.

В процессе сост-я стратег-х планов формир-ся цели орг-ции, соот-щие стратегии, распед-ся рес-сы. Эти планы отражают сегод-ние шаги, которые обесп-ют выжив-е фирмы в будущем.

Стратегич-е план-е – это процесс фомир-я миссий и целей орг-ции, выбора специф-х стратегий для опр-я и получ-я необ-х рес-сов и их распред-е с целью обесп-я эф-ной работы орг-ции в будущем.

Важным этапом при страт-м план-ии явл-ся выбор целей. При опр-ии целей выдел-ют гл-ю ф-цию или миссию орг-ции.

Миссия – это общая цель орг-ции, четко выраж-ная суть его сущ-ния.

Стратег-е план-е вкл-ет в себя 4 осн-х вида упр-кой деят-ти: 1)распред-е рес-сов, имеющихся фондов, квалиф-х кадров, науч-го и технолог-го опыта орг-ции; 2)адаптация к внеш-й среде (улучш-е отн-й с общест-тью, гос-вом, партнерами); 3)внутр-я координация работы всех отделов и подразд-й. Выявл-е слабых и сильных сторон орг-ции; 4)осозн-е организ-х стратегий (выбор стратегии и опр-е приоритетов). При этом учит-ся опыт прошлых стратег-х реш-й, который дает возм-сть прогноз-ть будущее орг-ции.

З-чей стратег-го план-я – устан-е общих напр-й деят-ти. Эти напр-я д.обесп-ть рост и укрепл-е орг-ции.

Цель статег-го план-я – дать комплексное науч-е обосн-е проблем, с которыми м.столк-ся фирма в будущем и на этой основе разраб-ть показ-ли разв-я фирмы на план-й период.

Не сл-ет забывать о ряде правил: *выбор новой стратегии в любых отраслях и в новых сферах бизнеса дел-ся с учетом накопл-го потенциала фирмы, но в основе д.б. возм-сти, которые имеются или м.появиться во внеш-м окр-нии орг-ции.; *стратег-е план-е усил-ся при наличии высококвалиф-х спец-тов.

Специфику стратег-го план-я сост-ет содер-е планов. В его рамках опр-ся: 1)продукты, услуги, рынки и их сегменты, с которыми фирма собир-ся работать; 2)стратегии маркет-га и принципы повед-я по отн-ю к партнерам, потреб-лям, кокур-там; 3)напр-е распред-я рес-сов; 4)пути престройки орг-ной стр-ры; 5)источ-ки финан-ния; 6)напр-е диверсификации, слияний и поглощений.

Разраб-ся стратег-й план на ур-не высшего рук-ва. Обычно такой план не содер-т колич-х показ-лей.

Т.О., если фирма хочет выжить в соврем-х усл-ях переход к стратег-му план-нию не избежен, но он д.б.постепенным без разруш-я традиц-й системы план-ния.

В понятие “планирование” входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

Сам процесс планирования проходит четыре этапа:

· разработка общих целей;

· определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);

· определение путей и средств их достижения;

· контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия. Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

· распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологич.опыт;

· адаптация к внеш.среде (все действия стратегич.характера, к-рые улучшают отношения компании с ее окружением. Здесь необходимо выявить возможные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Такая деят-ть может проходить по линии совершенствования произв.систем, взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.);

· внутренняя координация (координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);

· осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте).

Стратег.план-ние само по себе не гарантирует успеха, и орг-ция, создающая стратег.е планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в орг-ции, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деят-ти предприятия. Знание того, что орг-ция хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, рук-во снижает риск принятия неправ.решения из-за ошибочной или недостоверной инф-ции о возможностях орг-ции или о внеш.ситуации. Т.о. план-ние помогает создать единство общей цели внутри орг-ции. Формирование стратег. плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим рук-вом: 1) Выбор миссии (целевые ориентиры, сфера деят-ти, философия фирмы, возм-ти и сп-бы осущ-ния деят-ти фирмы) и формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные). 2) Разработка обеспечивающих планов (политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты).

 

4. Организация, ее виды, структура.

Орг-ция – это целевая общность людей с пресущей ей соц-ной стр-рой, каналами коммуникации, ориентации, координации упр-ем и контролем, формир-щиеся на основе разд-я труда, специализацией функций и иерархизированной системы взаимодействия м/у индивидами, группами и стр-ными подразд-ми индивидов и общества.

Признаки орг-ции:

1.Наличие целей

2. Обособленность или наличие границ

3. Саморегулирование

4. Наличие организац.культуры – традиции, символы,ценности и т.д.

5. Наличие технологии

6. Внутренний центр (единство).

Основы названий орг-ций опред.в ГК РФ.

Законы орг-ции:

1)Закон синергии – потенциал целого больше суммы потенциалов его элементов.

2)Закон дополнения – процессы и ф-ции в орг-ции дополняются противоположно направленными (специализация – координация, кооперация)

3)Закон пропорциональности – при любых изменениях орг-ция д.сохранять пропорцион-ть действий.

4)Закон композиции – т.е. функционирование всех элем-ов орг-ции подчиняются одной цели.

5)Закон информированности – наличие инф-ции и коммуникации

6)Закон самосохранения – стремление сохранить себя

7)Закон онтогенеза – становление, развитие, угасание.

Синергия-синергетичесик йэффетк:возрастание эффективной деятельности в результате соединения, слияния отдельных частей в единую систему за счет так называемого системного эффекта.

Однако, заранее спроектировать условия достижения синергии достаточно трудно, более трудно оценить возможность увеличения потенц.организации тем неменее есть ряд признаков, по которым можно оценить наличие синергии в организации:

1)хорошее настроение у людей в коллективе

2)уменьшение серд-сосуд.заболеваний

3)частичный отказ от услуг сторонних организаций

4)наличие и использоавние ресурсов организаций

5)усиление интереса работников к повышению своей квалификации

6)эффективный сбыт производства продукции

7)выполнение бизнес плана и получение прибыли…..

Кроме того кроме инергии необходимо проводить метод мозговой атаки, чтобы активизировать работников в генерации идей.

Орагнизации бывают:

1)первичные-организации для объед. данных людей, вступивших некоторую данность организация и образующих независимость от них включают уже в действующие организации и люди признают главенство её над собой.

2)вторичные-создание наоборот, их членами, надел их определенными правилами и ресурсами, установление праила, игры, которые на определенных условиях готовы подчиняться. Они существуют в 2 формах:

1) корпоративные (созд-ся членами этой орг-ции, которые затем до опред-го времени подчин-ся деят-ти этой орг-ции и на первом месте здесь стоят интересы этой орг-ции – различного типа общества (ООО, ЗАО, ОАО));

2) ассоциативного типа (члены орг-ции не теряют самост-сти и дейст-ют в пределах собст-х интересов, а объед-ет их общая цель (фермерские хоз-ва, потреб-кий кооператив, концерцеумы).

Также орг-ции деляться на:

орг -ции м.б:

1) механич-го типа (все зарегламентировано, сущ-ет строгая иерархическая система, деят-ть похожа на деят-ть механ-го устпройства – это любые коммерч-е и го-е орг-ции, работающие по этой схеме);

2) органического типа (это орг-ции, в которых границы их деят-ти дост-но размыты, мало регламен-щей докум-ции, слабая иерархичность – это научно-исслед-е институты и орг-ции, зан-щиеся инновационной деят-тью).Более приспособлены к рын-м усл-ям это орг-ции органич-го типа.

С точки зрения законности деятельности организации делят на

1)официальные (созданы для решения конкретныз производственных хоз и других задач. Они юрид.узаконены в них 2 типа отношений: официальные между лицами, неофиц.между живыми людьми)

2)неофициальные (складывается стихийно, и существует как совокупность юрид.незафиксирвоанных контактов между лицами.)

Для успешной деятельности необходимо хорошо продумать функционально новые структуру, рациональную систему управления. Выделяют следующие элементы:

Звено-отельная струк.подразделение, выполняющее одну или несколько функций управлениея(отделы,службы, подразд.вспомог,обслуживающего, промышленного производств)

Ступень-совокупность звеньев, находящихся на одном уровне иерархии

Любое развитое предприятие состояит из подразделений. Они объединяют аналогичные функции работников, и материалов, которыми работники пользуются.

Кждое подразделении отличаетя особым видом деятельности. Действует оно во многом самостоятельно и несет ответст. за свои действия. Подразд.образуется в зависимости конкретной потребности предприятия.

Орг.стр-ра-система логически вз/св подразделении отражающих внутреннее строение п/п.

На небольшом п/п создаетя самая простая стр-ра-весь персонал делится на равные или примерно равные части- линейная стр-ра Она возможна на п/п где выполняютя примерно одинаковые действия.

Если работники выполняют разные функции то необходимо выделить подразделения по функц.признаку, то есть спец.задачам(отед про-ва, отдел Марк-га, отдел финансов) Финансовая стр-ра - целесообразно использовать на п/п гдевыпускается отн-но ограниченный набор продукции

Диверсификация-расширении фирмы, используются множ.изменений техн, требуется развитие организ.стр-ры. Малоэффективно втиснуть деятельность организаций в 4-5 основ.подразделений, тогда п/п переходи в девизионную форму -она предполаг.создание в рамках функ.подразделений более мелких образований(по функциям, по геогрфии, по хар-ру обслуживания). Полномочия передаются руковод.такого подразделения. Он несет ответственность за деятельномть п/п по конекр.подразделениям.

Если данная стр-ра становитя не гибкой то многие п/п прибегают к способо проектной орг-ции: чтобы собрать в 1 команду наиболее подходящих работников для осуществления какого либо достаточно сложного замысла.

По завершению проекта временной колеектив распускается, работники занимаются своими прежними обязанностями.

Эти + заставили попробовать и применить подобн метод организации в качестве постоянной, в данном случае ст-ру типа проектной наложилась на функциональную--- матричная стр-ра. Она гибкая способная к изменению в зависимости от целей предприятия.

Также быв территор стр-ра, при ей кажд отд-е практ-ки отвеч за разраб-ку пр-ва и сбыт на дан тер-и. продуктовая стр-ра-разнов-ть девиз-й стр, при кот кажд отд-е спец-ся на выпуске специф товара. Инновац-я стр-ра-как прав 2-х секц-я. В 1 секторе вып-ся традиц высокоприбыль пр-ция, во 2 – разр-ся и осваив-ся выпуск новейшей пр-ции, ведутся работы на «будущие деньги».