Оценка предпочтительности мест строительства гостиницы

(с учетом значимости критериев)

 

№ п/п	Критерий оценки	Вес критерия	Оценка вариантов с учетом веса критериев
А	Б	В
	Цена земли
	Окружающий ландшафт
	Удобство транспорта
	Экологическая обстановка
	Итоговая оценка
	Предпочтительность варианта

 

Итак,

основные этапы оценки и выбора вариантов решений в условиях определенности:

1) определение критериев выбора;

2) определение значимости (веса) критериев;

3) выбор шкалы оценки;

4) оценка каждого из вариантов по каждому критерию;

5) подсчет оценок с учетом значимости критериев и итоговых сумм;

6) определение приоритетности вариантов;

7) выбор наиболее предпочтительного варианта.

Приемы оценки и выбора управленческих решений в условиях риска

Риск в самом общем виде – это возможная опасность.

На практике большая часть решений базируется не на фактических данных, а на предположениях и допущениях. Поэтому и возникает опасность или риск.

Условия риска – это возможность нескольких следствий принимаемого решения, вероятность которых известна.

Риски делятся на чистые и спекулятивные.

Чистые риски предполагают только перспективу потерь (потери от пожара, штрафы за загрязнение окружающей среды).

Спекулятивные риски допускают шанс как выигрыша, так и потери (инвестиции в новый проект, покупка ценных бумаг).

Риски могут быть страхуемыми и не подлежащими страхованию.

Некоторые риски, связанные с собственностью организации, действиями персонала, защитой окружающей среды и др., могут быть переведены на страховые компании.

Другие наиболее часто встречающиеся риски:

1) риск спроса – один из самых значимых рисков;

2) риск затрат (из-за колебания цен на сырье, материалы);

3) финансовый риск (может быть обусловлен колебанием процентных ставок, обменного курса валют);

4) имущественный риск (стихийные бедствия, пожары);

5) риск, связанный с действиями персонала (кражи, растраты, обман);

6) риск загрязнения окружающей среды;

7) риск потерь в связи с ответственностью организации за качество выпускаемой продукции;

8) риск недобросовестности деловых партнеров и конкурентов.

 

Организация должна управлять рисками, то есть принимать меры по уменьшению неблагоприятных последствий риска до уровня, не вызывающего значительного негативного влияния на финансовое благополучие организации.

Три этапа управления рисками.

1. Определение типов риска, с которыми сталкивается организация.

2. Оценка количественного значения влияния потенциальных рисков на деятельность организации (табл. 3.12).

3. Решение вопроса о том как можно минимизировать каждый релевантный риск:

· перевод риска на страховую компанию;

· перевод функции, порождающей риск, на третью сторону (автоперевозки товара организации другой компанией);

· снижение вероятности наступления неблагоприятного события (противопожарные меры);

· снижение величины потерь, связанных с неблагоприятными событиями;

· включение величины риска в цену изделия (туннельный синдром и увеличение цены клавиатуры);

· отказ от деятельности, которая порождает риск.

 

Для оценки вариантов в условиях риска наиболее часто используются таблицы решений и «дерево решений».

ПРИМЕР: клиент торгового отдела хочет сделать заказ. По телефону он ограничится суммой в 500 денежных единиц. Если же агент приедет к нему, то сумма заказа может увеличиться до 3000. Клиент живет далеко. Добраться можно с помощью самолета и поезда. Если воспользоваться самолетом, то агент не только успеет в течении дня встретиться с клиентом, но и поработает в офисе, увеличив сбыт на 1500 денежных единиц, то есть на столько, на сколько он обычно сбывает товаров за день. Поездка же на поезде займет весь день. Вероятность нелетной погоды – 0,4. Поэтому, запланировав полет га самолете, агент может быть вынужден вернуться в офис и звонить клиенту по телефону. Но в этом случае его обычная норма по сбыту будет выполнена. Необходимо обосновать решение агента по выбору транспорта для поездки к клиенту с помощью таблицы решений и «дерева решений». (Полная стоимость поездки примерно одинакова при любом способе передвижения).

Так как критерий в данном случае один – доход агента, в качестве оценок будет фигурировать именно он.

Таблица 3.12

Таблица решений 1

Варианты	Погода
Нелетная (0,4)	Летная (0,6)
Самолет
Поезд

 

Но по этим данным невозможно судить о предпочтительности того или иного варианта. Необходимо оценить средний ожидаемый доход агента с учетом вероятностей погодных условий. Он определяется суммой дохода при нелетной погоде (2000), умноженного на ее вероятность (0,4), и дохода при летной погоде (4500), умноженного на ее вероятность (0,6). Сумма будет равна 3500. Аналогично рассчитывается доход при выборе поездки на поезде.

 

Таблица 3.13

Таблица решений 2

Варианты	Погода	Ожидаемый доход с учетом вероятности
Нелетная (0,4)	Летная (0,6)
Самолет
Поезд

 

Самолет более выгоден, агенту можно порекомендовать летать к капризным клиентам, а не ездить на поезде.

Таблицу решений в условиях риска называют часто платежной матрицей.

 

«Дерево решений» – это схематическое представление возможных вариантов принимаемых решений, вариантов возможных следствий и получаемых результатов. Оно имеет большую наглядность и отличается от «дерева причин» и «дерева целей» тем, что строится не сверху вниз, а слева направо.

Элементы «дерева решений»:

	Е

«узел» (точка) принятия решения

 

«узел» (точка) возможных следствий принимаемых

решений или состояний внешней среды

Е

«ветви» (линии) вариантов возможных решений

 

«ветви» (линии) вариантов возможных следствий

принимаемых решений или состояний внешней среды

 

Альтернативные решения или состояния (события) внешней среды изображаются «ветвями» (линиями), исходящими с правой стороны прямоугольников или кружков. Каждая альтернативная «ветвь» заканчивается в другом «узле» решений или событий (состояний), либо в точке доходов (прибыли). В последнем случае возле кончика линии проставляется соответствующая сумма дохода или прибыли. Если принятие решения связано с определенными затратами, их указывают возле соответствующей «ветви».

Построим «дерево решений» для рассмотренного примера выбора транспорта.

 

Летная (0,6)

Самолет

О

Нелетная (0,4)

Летная (0,6)

Поезд

Нелетная (0,4)

 

Рис. 3.2. «Дерево решений» 1

 

 

Летная (0,6) 4500

 

Самолет

О

Нелетная (0,4) 2000

3000

Летная (0,6)

Поезд

Нелетная (0,4) 3000

 

Рис. 3.3. «Дерево решений» 2

 

Летная (0,6) 4500

3500 Самолет

О

Нелетная (0,4) 2000

3000

3000 Летная (0,6)

Поезд

Нелетная (0,4) 3000

 

Рис. 3.4 «Дерево решений» 3

 

 

Процесс построения «дерева решений»:

1. На «дереве решений 1» приводится краткое содержание принимаемых решений и возможных состояний внешней среды с указанием их вероятности (рис. 3.2).

2. Определяются доходы или прибыль в конечных пунктах «дерева решений», расположенных возле крайних справа кончиков «ветвей» (см. «Дерево решений 2», рис. 3.3).

3. Определяются доходы или прибыль в промежуточных «узлах» принятия решений и состояний справа налево. Здесь возможны три ситуации.

· Доход расположен возле единственной «ветви», исходящей из соответствующего узла. В этом случае его просто переносят в «узел», так как альтернативы ему отсутствуют.

· Доходы расположены в конечных пунктах «ветвей», возле которых указаны вероятности. Тогда доход в ближайшем «узле» слева будет равен сумме произведений всех доходов в конечных пунктах исходящих из него «ветвей» на соответствующие вероятности.

· Доходы в конечных или промежуточных точках»ветвей», исходящих из узла решений, различны. В этом случае в «узел» переносится больший доход, так как решение будет принято в пользу именно этой альтернативы.

4. Проводится анализ «дерева решений» и определяются варианты, которые следует принять, исходя из максимизации дохода или прибыли. При этом отвергнутые альтернативы перечеркиваются, а соответствующий доход переносится в «узел» принятия решения (см. «Дерево решений 3, рис. 3.4»).

 

На точность принятия решений сильно влияют вероятности осуществления состояний или событий. Существует статистический и экспертный способы определения вероятностей.

Первый способ – на основе имеющейся надежной статистики. Поэтому вероятности в этом случае называют объективными.

Экспертные оценки даются квалифицированными специалистами, которых найти довольно трудно. Вероятности, определенные экспертами, называют субъективными.