Характерные черты компании будущего.

Глобализация деятельности компаний.

Компания будущего должна иметь глобальную стратегию, глобальную организацию своей деятельности, которая позволит ей действовать в разных странах на любой стадии цепочки по созданию добавленной стоимости. Она будет не только производить или экспортировать товары в другие страны, а сможет использовать лучшие в мире ресурсы: сырьевые, трудовые, финансовые. Производственная деятельность, научные исследования и опытно-констукторские разработки могут осуществляться в наиболее пригодных для этих целей странах, а рынком сбыта может быть весь мир.

Построение компании на основе принципа сетизации.

Компания не обязательно должна иметь полный набор всех видов деятельности - от научных исследований и опытно-конструкторских разработок до маркетинга, распределения и реализации продукции. Компании будут заключать договор с другими фирмами для выполнения определенных функций посредством перераспределения ресурсов или создания стратегических альянсов. Покупатели и поставщики также будут являться частью этой сети.

Интеграция содержания и характера управленческой деятельности, функций управления.

Компания будущего будет представлять собой интегрированную организацию с перекрещивающимися функциями управления. Взамен традиционной жесткой функциональной специализации, при которой четко очерчиваются такие сферы, как маркетинг, производство, научные исследования, опытно-конструкторские разработки и т. д., организационное построение компании XXI столетия, возможно, будет иметь форму матрицы, поскольку ни одно важное решение не сможет приниматься, если оно не будет предусматривать интеграцию и координацию целого ряда функций.

Гибкость, адаптивность компаний. Самообучаемость.

Компании будущего будут быстро адаптироваться к изменениям на своих рынках и в среде своего действия. Адаптивность как важнейшее свойство организации будет обеспечиваться целенаправленным обучением и тренировкой работников, включением самоанализа в процесс деятельности. Частью обучающейся системы организации станут последовательное экспериментирование, применение соответствующих средств оценки деятельности.

Активное использование информационных технологий, глобальных информационных систем.

Компания будет в значительной мере зависеть от использования информационных технологий в интересах повышения эффективности операций и принимаемых решений, достижения устойчивых конкурентных преимуществ на рынке.

Ориентация на предвидение.

В условиях необходимости управления из штаб-квартиры компании разнородными в культурном отношении группами как внутри страны, так и за рубежом, быстрые, независимые и ответственные действия работников компании могут быть обеспечены только тогда, когда общей базой для принятия решений будет служить все более четкое, дальновидное практичное предвидение. Оно будет представлять для работников ту цель, на достижении которой они могут сосредоточить свои усилия. Достижение общего понимания и реализация такого подхода внутри и вне компании являются одними из ключевых функций высшего управленческого персонала.

Горизонтальные принципы построения компании.

Компания будущего, скорее всего, будет представлять собой горизонтальную корпорацию. Пирамидальные оргструктуры превратятся в плоские. Компания будет более упрощенной и менее иерархичной по сравнению с традиционной. В условиях такой компании будет возрастать ответственность работников (как индивидуумов, так и группы).

Формирование автономных команд (групп) как основы построения компании.

Основной составной частью компании будущего становятся автономные группы (команды). Компании нацелены на постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Главное преимущество такой компании - это возросший интерес, вовлеченность и ответственность работников, что ведет к более быстрому и полному удовлетворению потребностей клиентов и акционеров.

Ориентация не только на акционеров, но и на других держателей интереса.

Компания не сможет функционировать как «закрытая» организация, заинтересованная лишь в достижении своих внутренних целей. Причем будет уделяться существенное внимание не только своим акционерам, но и интересам других держателей капитала, которые также обретут значительный вес в корпоративном управлении.

Безграничность компании.

Расширение кооперационных связей между конкурентами, поставщиками и потребителями, создание сетей компаний и компаний-сетей стирают традиционные границы компаний. Компании соединяются вместе для того, чтобы использовать специфические рыночные возможности, которые для отдельно взятых компаний не существуют. Любая функция в этих условиях и процесс реализуются на мировом уровне, что невозможно достичь в отдельной компании.

Ориентация на конкуренцию, основанную на времени.

Конкуренция, основывающаяся на времени, является решающей в ускорении развития и организации производства новых продуктов. Исследования показывают, что на общие результаты деятельности компании значительное влияние оказывает задержка выхода нового продукта на рынок. Например, задержка с выходом на рынок на шесть месяцев может привести к потере трети общего объема получаемой «за период жизни» продукта чистой прибыли. Влияние ускорения процесса разработки новой продукции и ее выхода на рынок для компаний будущего приобретает особое значение, т. к. для большинства продуктов и услуг их жизненный цикл становится все короче.

Ориентация на удовлетворение потребностей конкретных клиентов.

Рыночная ориентация и удовлетворение потребностей клиентов будут продолжать оставаться ключевыми факторами. Все большее число фирм будет основывать свои системы поощрений и компенсаций исходя из уровня удовлетворения потребностей клиента. Компания будет компанией, движимой конкретным клиентом.

Инновационность компании.

В быстро меняющихся внешних условиях инновационность в каждой фирме должна осуществляться своевременно и эффективно. В этих целях в рамках крупных компаний будут создаваться нововведенческие фирмы, ориентированные на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий.

Ориентация на добавленную стоимость и на качество.

Чтобы быть конкурентоспособными, компании должны быть уверены в том, что их деятельность обеспечивает создание добавленной стоимости.

Изучение организационных форм компаний и их структур управления позволяет сделать вывод о том, что постепенно находит признание принцип разнообразия. Поиск единой концепции, идеальной структуры, адаптированной к любой организации, заменяется стремлением к многообразной концепции, применительно к которой идея оптимальной модели полностью отсутствует.

С.С. Фролов предлагает портрет организации будущего [8]. Он говорит о том, что какую бы продукцию ни производила организация (товары, услуги, духовные продукты, идеологию), она должна быть ориентирована на потребителя своей продукции. Этот закон должен неукоснительно выполняться в органи­зациях будущего.

В современных организациях (особенно в нашей стране) многие считают, что главным условием выживания организации является производство качественной продукции. Опыт работы ведущих, всемирно известных фирм показывает, что этого безусловно необходимого усло­вия совершенно недостаточно. Важно, чтобы качественная продукция пользовалась спросом у потребителя. Таким образом, от продукта, выпускаемого организацией, требуется не просто качество, а особое качество, которое позволяет успешно продавать данную продукцию. Чтобы выяснить, какое именно особое качество необходимо потребителю, сле­дует изучать потребительский спрос и учитывать тенденцию развития общества, науки и культуры. В организациях будущего выполнение требований потребителей будет считаться необходимым условием де­ятельности организации на всех уровнях ее структуры. Руководство организации должно не только информировать работников об измене­ниях потребительских предпочтений, но и следить за тем, чтобы каж­дый работник постоянно ориентировался на потребителя и все его действия способствовали созданию конечного продукта организации, нуж­ного внешней среде, а точнее, конечному потребителю.

Современные организации ориентированы прежде всего на опто­вых покупателей, поэтому поведение членов организации полностью направлено на удовлетворение их потребностей и руководство, как пра­вило, стремится обеспечить некоторое «обобщенное» качество товара, сформировать крупные партии товара и доставить его точно в указан­ные сроки. При этом не учитываются мнения и потребности конечного потребителя. Это обстоятельство нередко приводит к тому, что круп­ные оптовики в конечном счете отказываются от услуг организации, так как на конечном этапе товародвижения – у потребителя товар не находит одобрения. Понятно, что в организациях будущего все подраз­деления, все вспомогательные службы, каждый работник должны обя­зательно учитывать мнение конечного потребителя, направлять свои интересы на конечный этап товародвижения.

Итак, организации будущего должны:

· быть гибкими, т.е. находиться в постоянной готовности для совершенствования всех своих компонентов с минимальными потерями;

· поддерживать баланс с внешней средой на основе постоянно проводимых маркетинговых, социологических и психологических исследований;

· полностью ориентироваться на потребителя ее продукта незави­симо от его вида (материальный товар, духовный товар, товар в виде услуги и т.д.);

· ориентироваться на ситуацию, постоянно менять формы приме­нения власти, применять новые методы планирования, регулирования и контроля.

Самой передовой и перспективной формой деятельности органи­зации будущего следует считать самоорганизацию, основанную на высокой степени самосознания и интеграции работников, когда кол­лектив представляет собой команду единомышленников, ориентиро­ванных на цели организации.

* * *

Организационное развитие должно быть основной движущей силой и связующим звеном всех начинаний и улучшений, потому что при правильной постановке работы по ОР можно взглянуть на частные проблемы стратегически, сверху, не размениваясь на мелочи. Оно может обеспечиваться одним подразделением или распределено между несколькими. Но оргразвитие как направление деятельности в компании должно быть и в штаб-квартире, и на региональном уровне. Особенно там, где нужны качественные (а не только количественные) улучшения.

 

Вопросы для самоконтроля

1. Дайте понятие организационного развития.

2. Какие системообразующие факторы определяют организационное развитие?

3. Каковы типы организационного развития?

4. Раскройте основные этапы организационного развития.

5. Что такое формула перемен (формула Глейтчера) в организационном развитии?

6. Каковы технические причины сопротивления изменениям в организационном развитии?

7. Каковы политические причины сопротивления изменениям в организационном развитии?

8. Каковы культурологические причины сопротивления изменениям в организационном развитии?

9. Как влияет внешнее окружение на организационное развитие?

10. Как влияет внутренняя структура организации на ее развитие?

11. Какая стратегия организации наиболее эффективно влияет на ее развитие?

12. В чем сущность гуманизации современных производственных отношений развивающейся организации?

13. Каковы принципы построения структуры современной развивающейся организации?

14. Каковы основные направления модификации развивающихся компаний и структур управления ими?

15. Покажите возможные направления оптимизации программ организационного развития.

16. Раскройте характерные черты компании будущего.

17. Какими должны быть развивающиеся организации будущего?

[1] bigc.ru/publications/other/org_culture/org_razv_new_pr_russia.phpСохраненная копия - Похожие

[2] ru.wikipedia.org/wiki/Формула_перемен. Ссылки на авторов:Beckhard, R 1969 Organization Development: Strategies and Models, Addison-Wesley, Reading, MA; Dannemiller, K. D., and Jacobs, R. W. (1992). Changing the way organizations change: A revolution of common sense. The Journal Of Applied Behavioral Science, 28(4), p. 480-498; Jacobs, R. W. (1994). Real-time strategic change: How to involve an entire organization in fast and far-reaching change. San Francisco: Berrett-Koehler; Wheatley, M. J., Tannebaum, R., Yardley, P. Y., and Quade, K. (2003). Organization development at work: conversations on the values, applications, and future of OD. San Francisco: John Wiley & Sons; http://www.neefjes.eu/Neefjes%20ME3_2008_BW_-2.pdf.

[3] См.: Фролов С.С. Социология организаций: Учебник. – М.: Гардарики, 2001. – Гл. 11.

[4] См.: http://vuzlib.net/beta3/html/1/5688/5839/

[5] http://amnenado.net/marketing

[6] Аутсо́рсинг (от англ outsourcing: (outer-source-using) использование внешнего источника/ресурса) – передача организацией на основании договора определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области.

[7] Дра́йвер (англ. driver, мн. ч. дра́йверы ^[) – это компьютерная программа, с помощью которой другая программа (обычно операционная система) получает доступ к аппаратному обеспечению некоторого устройства.

[8] См.: Фролов С.С. Социология организаций: Учебник. – М.: Гардарики, 2001. – Гл. 11.