Составляющие потенциала предприятия

1) Трудовой потенциал. Характеризуется способностью работников к экономической деятельности, включает в себя образование, способности работника, уровень профессионализма.

2) Экономический потенциал. Подразумевает состав ресурсов предприятия: материальные, финансовые, др. Состояние экономического потенциала предприятия характеризуют следующие факторы и показатели:

- Объем и качество производственных ресурсов, Численность основного персонал, Состав основных фондов предприятия, Использование предприятием патентов, лицензий, технологий

- Финансовое состояние предприятия, уровень текущей платежеспособности, степень кредитоспособности, внутренняя и внешняя задолженность предприятия

- Инновационная деятельность предприятия, способность к обновлению производства, улучшению использования технологий

- Информационное обеспечение деятельности, качество используемой информации (достоверность), степень обоснованности информации

3) Научно-технический потенциал 4) Производственный потенциал 5) Организационный потенциал

6) Предпринимательский потенциал 7) Финансовый потенциал 8) Информационный потенциал

9) Информационный потенциал

Для оценки потенциала предприятия применяется система индикаторов. Она позволяет сформировать сравнительную оценку развития потенциала различных предприятий.

Планирование развития предприятия производится по следующим основным индикаторам:

- Финансовое состояние предпр - Производственная мощность - Оценка человеческого капитала

- Престиж предпр - Репутация предпр - Обеспеченность производственными ресурсами предп-я - Ориентация пред-я на внешний рынок - Инновационная деятельность- Стабильность деят-ти пред

Планирование развития трудового и технического потенциала предприятия

Основные показатели, используемые для характеристики трудового потенциала:

- Численность населения

- Возрастная структура населения

- Динамика численности трудоспособного населения

- Общий уровень безработицы

- Создание новых рабочих мест

- Возможности профессионального обучения работников

- Расходы местного бюджета на образование

- Развитие системы охраны здоровья работников

Планирование развития трудового потенциала предприятия называется социальное планирование.

Планирование социального развития предприятия

Социальное планирование – это система средств и методов планомерного управления развитием трудового коллектива, целенаправленного регулирования социальных процессов и развития социальных отношений на уровне коллектива.

2 основных этапа социального планирования предприятия:

1) Комплексное социологическое обследование трудового коллектива

Основные цели этапа:

- изучение социальной структуры работников;

- выявление недостатков в социальной структуре и определение путей ее совершенствования;

- выяснение отношения работников к труду;

- выявление содержательности труда, определение его условий и оплаты;

- определение текучести кадров и дисциплины труда;

- определение ценностных ориентаций персонала.

2) Разработка научно обоснованных рекомендаций по изменению социальных параметров трудового коллектива и конкретных предложений по различным направлениям работы коллектива.

Эти предложения становятся основой социального планирования на текущий период (до 1 года) и на перспективу. Разрабатываемые рекомендации и предложения отражаются в плане социального развития.

План социального развития – это совокупность научно обоснованных мероприятий, заданий, показателей по всему комплексу социальных проблем, реализация которых ведет к наиболее эффективному функционированию коллектива.

План носит директивный характер и служит основой деятельности работников для достижения целей и задач предприятия.

Этапы разработки плана социального развития:

1) Подготовительный этап

- принятие решения о разработке самого плана;

- формирование рабочих групп, которые будут создавать план;

- уточнение структуры плана;

- составление календарных графиков выполнения работ по созданию плана;

- определение методов и программ проведения социологических исследований;

- определение форм документов, содержания работ по разработке плана;

- распределение функций по разработке плана между исполнителями в рамках групп.

2) Аналитический этап

- определение степени выполнения соответствующего плана за предыдущий период;

- сбор исходной информации о социальной структуре, условиях труда и з/п;

- проведение социологического исследования, результаты которого оформляются в виде аналитической записки, в которой отражены закономерности и тенденции социального развития на предприятии.

3) Этап разработки

- проектирование мероприятий по социальному развитию;

- определение показателей социального развития персонала;

- составление первоначального варианта плана социального развития по разделам;

- формирование сводного плана социального развития (агрегированная информация по всем разделам);

4) Контрольный этап

- разработка системы контроля за реализацией плана, включая уже сложившуюся на предприятии систему контроля, учета и отчетности.

Разделы плана социального развития и направления работ:

1) Совершенствование социальной структуры коллектива:

- сокращение доли вредных для здоровья работ и низкоквалифицированного труда;

- повышение уровня образования и квалификации работников;

- совершенствование половозрастной структуры работников.

2) Социальные факторы развития производства и повышения его экономической эффективности:

- мероприятия по техническому перевооружению производства;

- внедрение новых технологий;

- решение вопросов по обучению персонала;

- стимулирование рационализации.

3) Улучшение условий труда и быта:

- выявление подразделений с неблагоприятными условиями труда;

- принятие мер по оздоровлению производственной среды;

- соблюдение стандартов безопасности труда и санитарно-технических норм;

- вопросы обеспечения работников жильем и местами отдыха.

4) Развитие трудовой активности и творческой инициативы (раздел формируется на основе анализа ценностных ориентаций персонала).

5) Воспитание трудовой дисциплины.

Принципы социального развития:

1. Комплексность (планирование многообразных социальных процессов в их единстве и взаимосвязи).

2. Демократический централизм (сочетание централизованного управления с локальным решением проблем социального развития коллектива).

Планирование развития технического потенциала

Осуществляется по следующим направлениям:

1. Разработка конкурентоспособной продукции.

2. Внедрение прогрессивных технологий.

3. Совершенствование организации производства (активизация производственного процесса).

4. Автоматизация производственных процессов.

5. Создание новых подразделений предприятия (в рамках реструктуризации; обычно для того, чтобы выделить наиболее рентабельные виды производства).

6. Реструктуризация действующего производства (чтобы оставить только наиболее рентабельные производства).

7. Снижение расхода производственных ресурсов (снижение производственной себестоимости).

8. Совершенствование управления предприятием.

9. Рост профессионализма персонала.

10. Рост производственной мощности предприятия (в связи с внедрением нового оборудования).

11. Оптимизация условий труда работников.

12. Стандартизация и унификация продукции.

 

ПЛАНИРОВАНИЕ ЗАТРАТ ПРЕДПРИЯТИЯ

Цели, задачи и содержание планирования затрат

Существуют классификации затрат по различным признакам. В планировании часто используется деление затрат на:

- единовременные (инвестиционные) – включаются в бюджет капитальных вложений;

- текущие (связанные с производством и реализацией продукции) – включаются в бюджет затрат.

Основная цель планирования затрат предприятия: оптимизация текущих затрат, обеспечивающая необходимые темпы прироста прибыли и рентабельности на основе наиболее рационального использования ресурсов предприятия.

Задачи планирования затрат предприятия:

1) Анализ стоимостных показателей производственной деятельности предприятия в целом и по структурным подразделениям (в целях оптимизации структуры себестоимости продукции).

2) Выявление возможностей и уточнение размеров снижения себестоимости.

3) Составление калькуляций себестоимости основных видов продукции предприятия (в отчетном периоде – чтобы планировать на плановый период).

4) Выявление статей нецелесообразных затрат и разработка мер по их ликвидации.

5) Расчет рентабельности по видам выпускаемой продукции.

Р = Балансовая прибыль / Себестоимость продукции (т.е. затраты).

Балансовая прибыль – не бухгалтерский, а управленческий показатель.

6) Оценка влияния на финансовые результаты деятельности затрат на освоение производства новых видов продукции.

План по себестоимости

Включает 3 основных раздела:

1) Смета затрат на производство (расчет производственной себестоимости – только те затраты, которые связаны непосредственно с производством продукции).

2) Расчет снижения себестоимости продукции под влиянием технико-экономических факторов.

3) Калькуляция полной себестоимости по видам продукции (работ, услуг). Нужно спланировать цену на продукцию, чтобы обеспечить необходимый уровень рентабельности.

Исходные данные для разработки плана по себестоимости:

1) Намеченные уровни рентабельности производства и прибыли, задания по снижению себестоимости продукции.

2) Плановые объемы производства и реализации продукции.

3) Нормы и нормативы, предусмотренные на плановый период.

4) Показатели плана материально-технического обеспечения производства.

5) Данные об использовании основных фондов предприятия и размерах амортизационных отчислений.

6) Показатели планов по труду и социальному развитию предприятия.

7) Данные о плановых объемах работ по подготовке производства, освоению и внедрению новой техники.

При планировании затрат нужно обратить внимание на следующие моменты:

1. Выявление резервов снижения себестоимости.

2. Выявление величины и причин возникновения затрат, не обусловленных нормальной организацией производственного процесса. Это могут быть сверхнормативные затраты сырья и матер, затраты от потерь рабоч врем или врем при простое оборудования, затраты из-за нарушения технологической и трудовой дисциплины, из-за изменения объемов работ по подготовке производства, работ по освоению и внедрению новой техники и технологий.

 

Методы планирования затрат

4 основных метода: пофакторный, сметный, метод калькуляции, нормативный. Обычно предприятие использует не один какой-то метод, а сразу несколько.

Название	Сущность метода
Пофакторный метод	Определение влияния технико-экономических факторов на издержки производства в планируемом периоде (по сравнению с предшествующим периодом). Цели использования этого метода: - выявление факторов, критически влияющих на статьи затрат предприятия; - обеспечение сопоставимости показателей плана с аналогичными показателями других периодов; - учет эффективности внедрения мероприятий по повышению эффективности производства; - определение роли подразделений предприятия в снижении затрат и повышении эффективности производства; - анализ и сопоставление затрат предприятия с другими предприятиями (обычно той же отрасли).
Сметный метод	Обоснование каждой статьи затрат с помощью специальной сметы затрат (в т.ч. и на комплексные статьи затрат). В качестве отдельных смет могут выступать разделы комплексного плана предприятия. Преимущества этого метода: - позволяет увязать между собой отдельные разделы комплексного плана и согласовать их с планами внутри производственных подразделений (цехов); - на основе смет затрат составляется свод затрат на производство продукции в целом по предприятию. Недостатки этого метода: - трудоемкость (применяется в основном на окончательной стадии составления комплексного плана).
Метод калькуляции	Наиболее точное определение объектов калькулирования и обоснование величины затрат на производство единицы продукции. Затем эта калькуляция применяется при расчете полной себестоимости продукции.
Нормативный метод	Уровень затрат на производство и реализацию продукции определяется на основе заранее установленных норм и нормативов. Основное преимущество этого метода: он дает возможность обособленного учета отклонений от действующих норм и нормативов и причин этих отклонений от плана.

 

 

ОРГАНИЗАЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Система планирования на предприятии

Включает следующие элементы:

1) Плановый персонал (формирует организационную структуру планирования).

2) Механизм планирования.

3) Процесс обоснования, принятия и реализации плановых решений (процесс планирования).

4) Средства, обеспечивающие процесс планирования: информационное, техническое и организационное обеспечение.

(1) Плановый персонал

Плановый персонал включает всех специалистов, выполняющих функции планирования, т.е. не только сотрудников планово-экономического отдела, но и всех работников, для которых процесс планирования сочетается с основной деятельностью. инновационный характер деятельности планового персонала обосновывает особую кадровую политику по отношению к ним. Аппарат плановых работников на предприятии функционирует в виде соответствующей организационной структуры.

Организационная структура планирования определяет:

- необходимое количество планового персонала;

- распределение его по подразделениям аппарата управления;

- состав плановых органов на предприятии;

- информационные связи между плановыми работниками;

- их обязанности и ответственность;

- требования к их профессиональному уровню.

Параметры предприятия, влияющие на организационную структуру планирования:

1) Степень специализации производства.

2) Степень массовости производства.

3) Организационно-правовая форма субъекта хозяйствования.

4) Связи между производственными подразделениями, их теснота.

5) Размер предприятия и его производственных единиц (подразделений).

6) Внешние производственно-хозяйственные связи предприятия (определяет каналы информации и т.д.).

7) Эффективность использования ресурсов.

8) Методы организации производства, труда, управления и т.д.

Типы организационных структур планирования:

1) отраслевые 2) многоотраслевые 3) межотраслевые

Организационные структуры планирования:

1.Отраслевые группы предприятий: их деятельность сфокусирована в одной отрасли промышленности. Это большинство мелких и средних предприятий, кот-е выпускают массовую однотипную продукцию, а также производящие сырьё и материалы (нефтепродукты). Для них характерна простая организационная структура планирования. Возможны 2 схемы структур:

– централизация планирования на уровне высшего руководства;

- централизация в сочетании с децентрализацией со стороны руководителей подразделений.

2. Многоотраслевые группы предприятий: крупные предприятия (концерны), кот-е осуществляют свою деятельность в двух и более отраслях промышленности (конгломерат). Структура планирования более сложная, многоуровневая:

1-й ур. стратегическое управление деятельностью концерна, стратегическое планирование – высшее руководство;

2-й ур. администрация (руководство) производственных групп: координирует деятельность производственных подразделений;

3-й ур. администрация отделений, осуществляющих руководство работой предприятия;

4-й ур. администрация самих предприятий.

Для таких структур характерно:

- децентрализация планирования, осуществляющаяся в рамках концерна, конгломерата => более эффективное использование ресурсов; отделения сами занимаются составлением планов, но финансовый контроль – в руках концерна (топ-менеджмента);

- объединение предприятий в крупные производственные комплексы и группы => налаживается ритмичная работа предприятий, взаимосвязанных с т.зр. производства, оптимизируется программа инвестиций предприятий концерна (т.е. высшее руководство решает, в какие предприятия инвестировать), налаживаются связи предприятий с научно-исследовательскими лабораториями, появляется возможность оптимизировать производственные мощности внутри концерна и рабочую силу (их распределение по предприятиям);

- централизация снабженческо-сбытовых функций (оптимизация логистической деятельности) => уменьшаются затраты предприятия на снабжение и сбыт, появляется возможность оперативного маневрирования материальными ресурсами концерна;

- самостоятельность в принятии решений в сфере планирования в рамках производственных комплексов.

3. Межотраслевые группы предприятий: выпускают продукцию, потребляемую отраслевыми и многоотраслевыми группами предприятий: напр., выпуск комплектующих для нескольких отраслей (межотраслевое положение). В них нет широкого выхода конечной продукции на рынки потребительских товаров, их рынок в большей степени ограничен. Конкуренция выдерживается а счёт более низких цен (за счёт снижения издержек). Система планирования идентична системе планирования в многоотраслевых группах; также с увеличением количества компаний в рамках группы увеличивается и число ступеней в планировании.

II Структура плановых органов на предприятии

Внутрифирменное планирование может иметь организационные формы:

- С централизованными функциями планирования: при высшем руководстве предприятия создаётся специальная служба планирования (ОПК – отдел планирования и контроля), которая подчиняется высшему руководству, занимается разработкой перспективных и текущих планов и следит за их выполнением. Если на предприятии существуют производственные подразделения, то может создаваться ещё и отдел производственного контроля (осуществляет оперативный контроль за ходом выполнения производственной программы).

- С децентрализованными функциями планирования: распределение полномочий по принятию плановых решений. Плановая работа осуществляется на трёх уровнях:

1-й ур. уровень высшего руководства: создаётся централизованная служба планирования, которая разрабатывает только перспективные планы;

3-й ур. планирование производственной деятельности, т.е. создаётся служба планирования, которая координирует деятельность производственных подразделений (часто на нескольких предприятиях);

3-й ур. на каждом предприятии – отдел производственного планирования и контроля.

III Механизм планирования

Это один из элементов системы планирования. Это совокупность средств и методов, с помощью которых принимаются плановые решения и обеспечивается их реализация. Раскрывает содержание и строение системы планирования, это ёё ядро.

Включает элементы:

1.Аппарат разработки целей и задач функционирования предприятия: система целей предприятия зависит от пяти компонентов:

- внутренних возможностей и ограничений предприятия (определяются имеющимися в распоряжении различными ресурсами);

- внешних возможностей и ограничений (определяются характером внешней среды – экономическим окружением предприятия).

Система целей должна удовлетворять требованиям:

- функциональность целей: руководство предприятия может трансформировать (переводить) цели в задачи для подразделений;

- временная связь между долгосрочными и краткосрочными целями;

- периодический пересмотр целей для соответствия внутренних возможностей имеющимся условиям (в основном речь идёт о ресурсах предприятии);

- цели должны обеспечивать необходимую концентрацию училий и ресурсов;

- цели должны охватывать все сферы деятельности предприятия.

 

 

Этапы механизма планирования целей:

1-й эт. выделение линейных и функциональных подразделений, отвечающих за достижение целей;

2-й эт. проверка однородности целей, недопущение разрыва связей между целями и задачами;

3-й эт. рациональное распределение прав и ответственности на разных уровнях управления, исходя их иерархии целей;

4-й эт. установление последовательности и характера работ по достижению целей;

5-й эт. оценка различных вариантов организационных решенпиий;

6-й эт. разработка системы оценки и стимулирования труда, исходя из конечных результатов работы подразделений.

2. Функции планирования (см. Лекцию 1).

3. Методы планирования (см. Лекцию 2).