Разработка системы мотивации персонала отеля

Человеческие ресурсы имеют критическую значимость и стратегически важны для успеха организации и сокращения расхождения между ожиданиями клиента и его восприятием фактически полученных услуг.

Характеристика уровня комфортабельности производится с учетом не только состояния материальной базы отеля, но так же эффективности работы персонала.

Важность роли личности и внутренних отношений в туристических организациях, когда индивидуальная мотивация, творческий подход (креативность), ощущение себя членом команды, осознание значимости конкретной задачи, сочетание работы в группе для выработки и принятия решений могут в совокупности создать удачную или неудачную «культуру» качества предлагаемых услуг.

Мерами, обеспечивающими профессионализм и компетентность работников гостиниц, являются:

- подбор кадров на свободные вакансии из числа лиц, имеющих базовое специальное или высшее образование или необходимый опыт работы в гостиничной отрасли или общественном питании;

- создание системы непрерывного производственного ОБУЧЕНИЯ с отрывом или без отрыва от работы, проведение тренинговых занятий, доведение маркетинговой информации до каждого рядового служащего.

Ценность продукта, получаемого клиентом, создается комбинацией индивидуального вклада, знания своего участка и знакомства с инновациями.

Обучение работников гостиничного сектора является одновременно фактором чрезвычайной важности и способности организаций к развитию.

Необходимо разработать программу подготовки для поступающих на работу с привлечением ведущих специалистов в этой области. Срок данной программы должен составлять около 4 месяцев (в зависимости от предыдущего опыта кандидата на вакантную должность и его уровня знаний). Эта школа может быть платной, так как получение знаний в наши дни – это большая ценность;

- повышение квалификациии продвижение сотрудников компании по карьерной лестнице на основании их заслуг и способностей.

Повышение квалификации может осуществляться через различные курсы вне организации. В отеле можно организовать курсы английского языка для персонала.

Чаще всего решения о проведении обучения принимаются исходя из цели минимизации стоимости самого обучения, а не максимизации выгоды фирмы от этого обучения. Некомпетентность персонала не сможет гарантировать высокое качество обслуживания. Традиционная практика не учитывает затраты, вызываемые потерей одного потребителя и направленные на поиск новых клиентов. Сущность аргументов, дополняющих этот довод, заключается в том, что обслуживание высокого качества увеличивает денежные поступления и снижает себестоимость услуг;

- стимулирование профессионализма работников через систему поощрения и наказания работников, создание заинтересованности работников в повышении зарплаты и продвижении по службе.

С помощью гибкой системы стимулирования необходимо формировать индекс человеческого развития (развитие повышенной ответственности у обслуживающего персонала);

- повышение заработной платы является необходимым условием для предотвращения текучести кадров, особенно ведущих специалистов.

Если отель хочет удержаться и занимать достойное место на рынке гостиниц, гостиничный продукт должен быть всегда привлекателен для гостя. А хороший сервис обеспечивают высококвалифицированные специалисты, труд которых нужно соответствующе оплачивать, что всегда было и будет дорого.

Необходимо ценить персонал – всех до единого.

- расширить круг участия в оперативных планерках.

Организация проведения оперативных планерок с анализом работы служб отеля, где происходит тесный обмен достижениями, вскрываются проблемы, учитываются пожелания гостей в достижении эффективной работы предприятия. Все это поможет избежать бюрократического, рутинного стиля, лишенного энтузиазма.

Персонал – самый важный ресурс, обеспечивающий непрерывное развитие компании. Причем позитивный вклад в этот процесс вносится только тем сотрудником, для которого важно будущее компании. Только тогда он будет участвовать в поисках улучшения качества услуги, когда его работа и то обстоятельство, что он является частью коллектива и сотрудником компании, является важным для него.

Одним из способов участия персонала в управлении служит организация самоуправляющихся рабочих групп без иерархической структуры, которые осуществляют свою работу самостоятельно, не имея босса в рамках этой группы. Они сами достигают целей с точки зрения качества услуги и удовлетворения клиента, которые компания ставит перед ними, но реализуют эти цели независимо, при соблюдении определенных стандартов и критериев. Такая организация управления персоналом основана на некоторых фундаментальных допущениях: персонал знает клиента лучше, чем кто-либо еще, и никто «не может указывать оператору, как ему надо действовать»; он способен оказывать услуги клиенту; при хорошем обслуживании клиента он получает определенные преимущества; менеджер ему доверяет, и если есть какие-либо шероховатости, их относят не за счет личности оператора, а за счет организации системы. Надо сказать, плюсы этой модели, как для клиентов, так и для компании очень велики: гибкость, индивидуализация, удовлетворение клиента, постоянное улучшение качества услуг и системы их предоставления. С одной стороны, преимущества для персонала заключаются в удовлетворительной самооценке, автономности и профессиональном росте, а с другой – персонал испытывает стрессы из-за высокого уровня ответственности и интенсивной работы.

Чтобы удостовериться в эффективности данного метода, можно дать шанс одной из точек питания «Атриум Палас Отеля». Выберем для эксперимента «Венское кафе», коллектив кафе отличается наибольшим опытом, более слаженной и оперативной работой.

Практика, время и усердие способствуют исчезновению ошибок.

3.2.2 Стратегия ценообразования

Стратегия ценообразования в «Атриум Палас Отеле» должнаодновременно основываться как на отношении клиента к цене, так и на анализе цен ближайших конкурентов. Анализ ценовых факторов конкурентоспособности показал, что в настоящее время цены на аналогичные номера в «Атриум Палас Отеле» превышают цены основных конкурентов – «Уральского двора», «Октябрьской» и «Эрмитажа» на 25–50 %. В то же время отношение гостей к ценам отеля нельзя оценить однозначно. Проводимое в «Атриум Палас Отеле» анкетирование клиентов среди прочих вопрос включает в себя и отношение гостей отеля к ценам на его услуги. На рисунке 6 показаны результаты данного опроса.

Как видно на рисунке, 22,8 % иностранных и 57,4 % российских туристов считают цены отеля завышенными. В этих условиях успех дифференцированной ценовой политики для разных гостей будет зависеть от тщательного изучения поведения основных потребительских сегментов.

 

Рисунок 6 - Отношение гостей «Атриум Палас Отеля» к уровню цен на услуги

 

В данном случае были выделены два различных сегмента по гражданской принадлежности – иностранные и отечественные туристы, в свою очередь эти сегменты могут быть разделены на две других группы: туристы с целью отдыха и деловые туристы.

Конкретные механизмы дифференцированного ценообразования для начала целесообразно заимствовать у передовых московских отелей, в дальнейшем гибкая ценовая политика может варьироваться с учетом собственного опыта и предпочтений клиентуры. Основные принципы гибкой ценовой политики:

а) Базовые ставки необходимо оставить на прежнем уровне (208 долл. за одноместный стандарт), иначе использование системы скидок может привести к снижению прибыли.

б) Внедрение системы скидок с базовых цен по следующим уровням:

- скидка для постоянных, корпоративных, коммерческих клиентов, семейных заездов – 5 %;

- скидка для турагентств, экипажей самолетов – 10 %;

- скидка на комплекс услуг (package plan rate) – 7 %;

- скидка для особо важных гостей – по решению менеджмента отеля.

Для поощрения отечественных туристов целесообразно цены на услуги указывать не в долларах или условных единицах, а в рублях, причем рублевый эквивалент оплаты может быть незначительно занижен по сравнению с долларовой ценой, что позволит стимулировать более благоприятное отношение к цене отечественного туриста.

в) Использование большого количества скидок требует чёткого управления ими. Расходы на проведение стратегии ценовой дискриминации не должны превышать полученных прибылей. В этих целях необходимо регулярное проведение оперативного анализа безубыточности деятельности «Атриум Палас Отеля» (таблица 11).

Таблица 11 - Анализ безубыточности деятельности «Атриум Палас Отеля»

Наименование показателя	2007 год	2008 год	Изменение
Объем реализации услуг, тыс. р.			+23151
Условно-постоянные расходы, тыс. р.			+3769
Удельный вес условно-переменных затрат в объеме продаж, %	77,25	75,36	-1,93
Порог рентабельности, тыс. р.	47144,01	58345,4	+11201,39
Запас финансовой прочности, тыс. р.	8020,99	19970,6	+11949,61

 

Очевидно, что осуществлять гибкую политику ценообразования отель может только в пределах своей финансовой прочности, т.е. если объем реализации гостиничных услуг превышает 58345,4 тыс. руб., что соответствует уровню заселяемости отеля около 46%. В настоящее время условия для осуществления гибкой ценовой политики благоприятны, запас финансовой прочности в отчетном году составил 19970,6 тыс. руб. или 25,5 % от общего объема реализации услуг. Нормативный объем реализуемых скидок в целях стимулирования продаж может быть установлен в размере не более 50 % текущего запаса финансовой прочности. В среднем это соответствует установленным выше ставкам.

г) Система ценообразования не должна про­тиворечить интересам позиционирования своих услуг. «Атриум Палас Отель» ассоциируется с бизнес - классом. Приближая обслуживание к уровню столичных гостиниц категории 5 звезд, «Атриум Палас Отель» должен вводить меньшие расценки, чем в шикарных столичных гостиницах, и большие по сравнению с четырех- и трехзвездочными гостиницами Екатеринбурга. Здесь можно ориентироваться на «Уральский двор», при этом скидки не должны снижать общую среднюю цену номера и других услуг ниже 120 % от цены «Уральского двора». Подобный мониторинг цен позволит оптимизировать ценообразование, основанное на конкуренции (в том числе и по отношению к столичным отелям), в то же время цена отвечает целям престижа.

д) Не допускать, того чтобы клиенты одного сегмента, заплатившие более невысокую цену, могли бы спекулировать на услуге другим по более высокой цене (в частности, это касается турагентств). В этой связи необходимо более тесное и постоянное контактирование с основными туристическими партнерами отеля.

На первый взгляд может показаться, что изложенная стратегия ценообразования неизбежно приведет к снижению прибыли. Однако, это не совсем верно. Возникшие убытки (вернее, отрицательная разница нормы прибыли) будут компенсированы, с одной стороны, возросшим объемом продаж (как за счёт цены, так и в результате маркетинговых мероприятий), с другой стороны – неизбежным относительным снижением издержек (за счет постоянных расходов). Снижение издержек может быть достигнуто также за счет исключения так называемых «бесполезных» затрат, для чего необходимо очистить фактические издержки от разного рода неоправданных расходов и выйти тем самым на действительно нормативные затраты, отражающие объективно необходимые потребности в ресурсах при осуществлении коммерческой деятельности. Кроме того, в целях повышения эффективности гибкой ценовой политики наряду с ней необходимо осуществление особой стратегии вознаграждения клиента.