Автоматизация управления проектами создания сложных информационных систем

Автоматизация управления проектами создания сложных информационных систем

Cодержание

 

Введение. 4

1. Теоретическая часть. 6

1.1. Планирование проекта. 6

1.1.1. Цели, назначение и виды планов. 6

1.1.2. Виды планов. 7

1.1.3. Процесс планирования. 8

1.1.4. Сетевые модели. 9

1.1.5.Сравнение сетей типа "вершины-работы" и "вершины-события". 10

1.1.6. Методы построения сетевых моделей. 11

1.2. Календарные планы.. 17

1.2.1. Методы расчета. 17

1.2.2. Продолжительность. 17

1.2.3. Ранние и поздние даты.. 17

1.2.4. Критический путь. 18

1.2.5. Метод критического пути. 18

1.2.6. Итоговый календарный план. 18

1.2.7. Зависимость продолжительности от объема работ. 20

1.3. Анализ реализуемости проекта. 22

1.4. Экономическая и финансовая реализуемости.. 23

1.5. Оптимизация. 23

1.6. Определение потребности в ресурсах; документация по пакету планов. 24

1.7.Контроль исполнения проекта. 25

1.7.1. Цель и назначение контроля. 25

1.7.2. Задачи контроля. 25

1.7.3. Уровень отклонения. 26

1.7.4. Оценка. 26

1.7.5. Виды контроля. 27

1.7.6. Ответственность за контроль. 28

1.7.7. Методы контроля. 28

1.7.7.1. Показатели проекта. 28

1.7.7.2.Технологии оценки. 30

1.7.7.3.Источники информации. 30

1.7.7.4.Составление отчетов (сообщений) 31

1.7.7.5.Селективность и составление промежуточных отчетов. 32

1.7.7.6. Отчеты, отражающие особые случаи. 32

1.7.8. Оценка состояния работ и прогнозирование изменений. 32

1.7.9. Прогнозирование и тенденции (тренды) 33

1.7.10. Контроль календарных планов и ресурсов. 33

1.7.10.1. Ленточные графики. 34

1.7.10.2. Сетевые графики. 35

1.7.10.3. S-кривые. 35

1.7.10.4. Матричные расписания. 36

1.7.10.5. Оценка хода выполнения календарного плана проекта. 37

1.7.11. Регулирование хода реализации проекта. 38

1.7.11.1.Процесс регулирования. 38

1.7.11.2. Подготовка оперативной информации. 38

1.7.11.3. Обновление моделей. 39

1.7.11.4. Расчет моделей и актуализация календарных планов. 40

1.7.11.5 Анализ новых календарных планов. 40

1.7.11.6. Подготовка решений. 40

2. Информационные технологии управления проектом.. 42

2.1.Программное обеспечение календарного планирования и контроля. 42

2.2. Базовые функциональные возможности системы календарного планирования. 42

2.2.4. Удобные графические средства представления структуры проекта и средства создания различных отчетов по проекту: 44

2.3. Системы начального уровня. 45

2.4. Профессиональные системы управления проектами. 47

Приложение № 1. 52

Список используемой литературы.. 54

Введение.

Первые программы для управления проектами были разработаны в конце 50-х годов в США. В основе данных систем лежали алгоритмы сетевого планирования и расчета временных параметров проекта по методу критического пути. В 1956 г. М. Уолкер из фирмы "Дюпон", исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д. Келли из группы планирования капитального строительства фирмы "Ремингтон Рэнд". Первые системы позволяли представить проект в виде сети, рассчитать ранние и поздние даты начала и окончания работ проекта и отобразить работы на временной оси в виде диаграммы Гантта. Позже в системы были добавлены возможности ресурсного и стоимостного планирования, средства контроля за ходом выполнения работ.

В конце 50-х годов в США для осуществления программы исследовательских и конструкторских работ по созданию ракеты “Поларис” впервые был использован метод планирования и управления, основанный на идее определения, оценки вероятных сроков и контроля так называемого “критического пути” всего комплекса работ. На его разработку ушло 15 лет. Результаты превзошли все ожидания: во-первых, заметно уменьшилось число сбоев в работе из-за несогласованности используемых ресурсов, резко сократилась общая продолжительность выполнения всего комплекса работ, получен огромный эффект из-за снижения суммарной потребности в ресурсах и, соответственно, уменьшения общей стоимости программы. Вскоре после того, как результаты выполнения программы “Поларис” стали достоянием общественности, весь мир заговорил о методе PERT (Project Evaluation and Review Technique) как о новом подходе к организации управления.

Использование систем долгое время ограничивалось традиционными областями - крупными строительными, инженерными или оборонными проектами и требовало профессиональных знаний. Однако, за последнее десятилетие ситуация в области использования ПО календарного планирования резко изменилась. Благодаря повышению мощности и снижению стоимости персональных компьютеров, а также, при участии таких корпораций, как Microsoft и Symantec, буквально заваливших рынок дешевыми системами для управления проектами, программное обеспечение и методики управления, доступные раньше только состоятельным организациям, пришли на рабочие столы и вошли в повседневную практику менеджеров и сотрудников средних и малых компаний.

В настоящее время на рынке представлено значительное количество универсальных программных пакетов для персональных компьютеров, автоматизирующих функции планирования и контроля календарного графика выполнения работ.

Западные обзоры программного обеспечения для управления проектами традиционно разделяют программы доступные на рынке в две широкие группы: системы "высшего" класса (стоимостью свыше $1000 и более простые системы (продающиеся по цене ниже $1000).

Развитие информационных технологий последних лет практически свело на нет различия между системами по объемным показателям мощности систем (размеры планируемого проекта по работам и ресурсам, скорость пересчета проекта). Даже дешевые пакеты сегодня способны поддерживать планирование проектов, состоящих из десятков тысяч задач и использующих тысячи видов ресурсов. Изучая матрицы сравнения основных функций систем, также достаточно трудно найти существенные пробелы в той или иной системе. Выявить отличия в реализации отдельных функций часто удается лишь при детальном изучении и тестировании системы.

Более правильно разделить пакеты календарного планирования на профессиональные и настольные (непрофессиональные). Профессиональные системы предоставляют более гибкие средства реализации функций планирования и контроля, но требуют больших затрат времени на подготовку и анализ данных и, соответственно, высокой квалификации пользователей. Второй тип пакетов адресован пользователям-непрофессионалам, для которых управление проектами не является основным видом деятельности. От пользователей, использующих пакеты планирования лишь время от времени при необходимости спланировать небольшой комплекс работ или ввести фактические данные по проекту трудно ожидать серьезных затрат времени и усилий на то, чтобы освоить и держать в памяти какие-либо специфические функции планирования или оптимизации расписаний. Для них более важным является простота использования и скорость получения результата.

В современной деловой среде актуальность проектного управления как метода организации и управления производством значительно возросла. Это обусловлено объективными тенденциями в глобальной реструктуризации бизнеса. Принцип концентрации производственно-экономического потенциала уступил место принципу сосредоточения на развитии собственного потенциала организации. Крупные производственно-хозяйственные комплексы конгломеративного типа быстро замещаются гибкими сетевыми структурами, среди участников которых доминирует принцип предпочтения использования внешних ресурсов внутренним (outsourcing). Поэтому производственная деятельность всё больше превращается в комплекс работ со сложной структурой используемых ресурсов, сложной организационной топологией, сильной функциональной зависимостью от времени и огромной стоимостью.

Теоретическая часть

Планирование проекта

 

"В лабиринте известных фактов

легко потеряться без плана"

Д. И. Менделеев

В управлении проектом плани­рование занимает основное мес­то, воплощая в себе организую­щее начало всего процесса реа­лизации проекта. Сущность пла­нирования состоит в обосновании целей и способов их удовлетво­рения на основе выявления детального комплекса работ, опре­деления эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для их выполнения, установления взаимодействия между организациями-участника­ми проекта. Деятельность по раз­работке планов охватывает все этапы проектного цикла. Она на­чинается с участия проект-менеджера в процессе разработки кон­цепции проекта, продолжается при выборе стратегических решений выполнения проекта и разработке его деталей, включая составле­ние контрактных предложений, заключение контрактов, выполнение работ, и заканчивается при завершении проекта. На этапе планиро­вания определяются все необходимые параметры реализации про­екта — продолжительность (в целом, отдельных этапов и работ), потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и тех­нологического оборудования, сроки и объемы привлечения проект­ных, строительных и других организаций. Принятые решения долж­ны обеспечить реализуемость проекта в заданные сроки с мини­мальными стоимостью и затратами ресурсов и при высоком качест­ве выполнения работ.

 

1.1.1. Цели, назначение и виды планов

Основная цель планирования — интег­рация всех участников проекта для выпол­нения комплекса работ, обеспечивающих достижение конечных результатов проекта.

Планирование представляет набор действий, предусматриваю­щих определение целей и параметров взаимодействия между ра­ботами и организациями-участниками, распределение ресурсов и выбор других организационных, технологических и экономических решений, обеспечивающих достижение поставленных в проекте це­лей. Традиционно сложилась следующая система планов:

 

	Стадии	Вид плана
	Прединвестиционная стадия (краткое ТЭО)	Укрупненный (предварительный) план реализации проекта, включая потребности в основных видах ресур­сов.
	Разработки проектной документации в составе проек­та организации строительства (ПОС):	• уточненный план проекта в целом; • календарный план строительной сферы проекта; • календарный план подготовительного периода; • укрупненный сетевой график (для сложных проектов); • строительный генеральный план; • организационно-технологические схемы возведения объектов; • ведомость основных работ; • потребность в материально-технических ресурсах; • потребность в строительных машинах.
	Строительства в составе проекта производства работ (ППР) и организационно технологических мероприятий:	• календарный план производства работ по объекту или комплексу работ; • комплексный сетевой график; • строительный генеральный план объекта; • графики поступления на объект строительных материалов; • графики движения рабочих кадров; • технологические карты, включая почасовые графики; • мероприятия по выполнению различных видов работ; • предложения по оперативно-диспетчерскому управлению.

 

При разработке программы работ в строительных организациях осуществляется корректировка календарных планов возведения объ­ектов, графиков поступления ресурсов и других документов ППР с учетом реально складывающихся производственных ситуаций и имеющихся трудовых и материально-технических ресурсов, готов­ности фронта работ.

1.1.2. Виды планов

В методологии управления проектами сформирована следующая система планов. Проект имеет четыре фундаментальных уровня управления:

· концептуальный;

· стратегический;

· тактический, который в свою очередь включает:

o текущий;

o оперативный.

Для каждого уровня должен быть разработан соответствующий план.

На концептуальном уровне определяются цели, задачи проек­та, рассматриваются альтернативные варианты действий по дости­жению намеченных результатов с оценкой негативных и позитивных аспектов каждого варианта, устанавливаются концептуальные на­правления реализации проекта, включая описание предметной об­ласти, укрупненной структуры работ и логики их развития, основ­ные вехи, предварительную оценку продолжительности, стоимости и потребности ресурсов.

Стратегический план определяет:

• целевые этапы и основные вехи, характеризующиеся сроками ввода объектов, производственных мощностей, объемами выпуска продукции;

• этапы проекта, характеризующиеся сроками завершения комплексов работ (нулевой цикл, монтаж каркаса и т.д.), сроками поставки продукции (оборудования), сроками подготовки фронта работ;

• кооперацию организаций исполнителей;

• потребности в материальных, технических и финансовых ре­сурсах с распределением по годам, кварталам.

Основное назначение плана на этом уровне - показать как про­межуточные этапы реализации логически выстраиваются по направ­лению к конечным целям проекта. Стратегический план устанавли­вает стабильное внешнее и внутреннее окружение, фиксированные цели для проектной команды и обеспечивает общее видение про­екта.

Проект-менеджер увязывает отдельные вехи в единой стратегии проекта с инвестором и знакомит с этим планом проектную коман­ду. Также на этом уровне фокусируется внимание на промежуточных этапах, которые помогают распределить работу по подразделениям команды. Подразделения команды получают задания по выполне­нию промежуточного этапа и планируют свою собственную работу независимо от остальных членов проектной команды. Они знают, что должны выполнить свой этап к определенной дате для того, чтобы обеспечить дальнейшее выполнение проекта.

На тактическом уровне:

• текущий план — уточняет сроки выполнения комплексов работ, потребность в ресурсах, устанавливает четкие границы между участками работ, за выполнение которых отвечают различные организации-исполнители, в разрезе года и квартала:

• оперативный план — детализирует задания участникам на месяц, неделю, сутки по комплексам работ.

Планы могут детализироваться по функциям управления. Функ­циональный план разрабатывается на каждый комплекс работ (подготовительные работы, проектно-изыскательские, поставка материалов и оборудования, строительство, пусковой период и освое­ние производственных мощностей) или на комплекс работ, выпол­няемых одной организацией.

Также следует различать планы по степени охвата работ проекта:

• сводный, комплексный, главный (на все работы проекта);

• детальный (частный) по организациям участникам;

• детальный (частный) по видам работ.

Типы календарных планов выбираются в зависимости от целей планирования, особенностей проекта и организации управления.

1.1.3. Процесс планирования

Основные этапы процесса планирования представлены на рис. 1.3.1.1. и включают:

Рис. 1.3.1.1. Основные этапы процесса планирования проекта.

 

· структуризацию проекта;

· организационно-технологические решения;

· сетевые модели пакетов работ;

· оценку реализуемости, оптимизацию по срокам и критериям качества использования ресурсов и другим критериям;

· потребности в ресурсах;

· документы по пакету планов;

· утверждение планов и бюджета;

· доведение плановых заданий до исполнителей,

· подготовку и утверждение отчетной документации для контроля планов.

· цели задачи и основные технико-экономические показатели проекта, продолжительность и ресурсы, спецификацию выполняемых работ, этапов и вех проекта;

Номенклатура и глубина разработки отдельных этапов может изменяться в зависимости от масштаба, стоимости и типа проекта.

Сетевые модели

Сетевой моделью комплекса работ называется ориентированный граф, используемый для описания зависимостей между работами и этапами проекта. Сетевые модели целесообразно использовать только для сложных проектов.

Существует три типа сетей:

• сети типа "вершины-работы";

• сети "вершины-события";

• смешанные сети.

Сети типа "вершины-работы". В сетях типа "вершины-работы" элементы работы представлены в виде прямоугольников, связанных логическими зависимостями, которые следуют один за дру­гим. На рис. 1.1.4.1. приведен пример сетевой модели с четырьмя работами А, В, С и D. Работы В и С следуют за А, Д — за В и С.

 

 

Рис. 1.1.4.1. Простая сеть типа "вершины-работы"

Существуют четыре типа логических взаимозависимостей между работами (рис.1.1.4.2.):

• окончание-начало: В не может начаться, пока не закончится А;

• окончание-окончание: Д не может закончиться пока не закончиться С;

• начало-начало: Д не может начаться пока не начнется С;

• начало-окончание: F не может закончиться, пока не начнется Е.

Зависимость типа окончание-начало встречается наиболее час­то. Зависимости типа окончание-окончание и начало-начало являются наиболее естественными и позволяют частично перекрывать отношения предшествования работ во времени. Не принято строить схему типа "приставной лестницы" для таких работ, как С и Д. С этой целью используются зависимости типа окончание-окончание и начало-начало, которые позволяют быстро строить такие конструкции. Взаимозависимости типа начало-окончание введены для математической полноты картины.

Рис. 1.1.4.2.Типы логических зависимостей.

 

Сети типа "вершины-события". Сети такого вида часто называются IJ сетями, так как каждая работа определяется номером IJ (начало/окончание). В сетях этого типа работа представляется стрелкой между двумя узлами и определяется номерами узлов, которые она связывает. Рис. 1.1.4.3. — это рис. 1.1.4.2., выполненный в виде IJ сети. Работа А стала работой 1-2. Так как работы должны быть уни­кальны, то две работы В и С не могут связывать один и тот же узел. Таким образом В и С заканчивается в узлах 3 и 4 соответственно и эти узлы связываются фиктивной работой. Так как работы связаны через узлы, используется логическая зависимость вида окончание-начало. Возможно введение фиктивных работ для представления трех других логических связей.

 

Рис. 1.1.4.3. Сеть типа ''вершины-события''

 

Смешанные сети. Работа представляется в виде прямоугольника (узла) или линии (стрелки). Кроме того, существуют прямоугольники и линии, которые могут не представлять работу: одновременные события и логические зависимости. Линии используются не для объединения прямоугольников по началам или окончаниям, а для отображения момента времени до, во время или после выполнения работы. В последних модификациях смешанных сетей исчезает различие между узлами и линиями. Математический аппарат смешанных сетей — это принципиально новая область и в дальнейшем обсуждаться не будет.

 

1.1.5.Сравнение сетей типа "вершины-работы" и "вершины-события"

Можно найти горячих приверженцев использования, как того, так и другого типа сетей. В 50-х годах использова­лись только сети типа "вершины-события", так как сети типа "вершины-работы" появились лишь в 60-х годах. Таким образом, сети типа "вершины-события" имеют более давнюю историю. Однако, сети типа "вершины-работы" приобретают все более широкое применение в управлении проектами по следующим причинам:

1. В таких сетях работа выглядит более естественной, так как ассоциируется с прямоугольником.

2. Более удобно изображать сети. Все прямоугольники могут быть нарисованы на листе, а затем расставлены логические зависимости между ними. Составление сети типа "вершины-работы" (по этапам, по блокам) можно осуществить, передвигая специальные карточки в различной последовательности. Для сетей типа "вершины-события" этого сделать нельзя, так как работы определены двумя узлами, а это предполагает другую логику.

3. Написание прикладных программ для сетей типа "вершины-работы" является более простым делом. Большинство современ­ных прикладных программ применимо только для таких сетей или для сетей обоих типов. Прикладные программы для обоих типов сетей имеют алгоритм преобразования от сетей типа "вершины-работы" к сетям IJ.

4. Работа существует независимо от логики и поэтому можно нарисовать структуру работ, а затем указать логические связи (при использовании сети IJ приходится рисовать сеть перед разработ­кой иерархической структуры работ проекта). Исходя из этого, сети
типа "вершины-работы" были адаптированы к стандартам управления и поэтому будут рассмотрены более подробно.

 

Методы расчета

 

Центральное место в планировании проекта занимают задачи календарного планирования — составления и корректировки распи­сания, в котором работы, выполненные различными организациями, увязываются во времени между собой и с возможностями их обеспечения различными видами материально-технических и тру­довых ресурсов. При увязке должно быть обеспечено соблюдение заданных ограничений (сроки пакетов работ, макеты ресурсов, фик­сирования и др.), оптимальное (по принятому критерию) распреде­ление ресурсов.

В простейшем случае параметры календарного плана составля­ют даты начала и окончания каждой работы, их продолжительности и необходимые ресурсы. При анализе календарных планов опреде­ляют также резерв времени (величина возможного отклонения про­должительности для каждой работы, которая не повлияет на завер­шение проекта в срок). В большинстве сложных календарных пла­нов существует до 6 вариантов моментов начала, окончания, про­должительности работ и резервов времени. Это — ранние, поздние, базовые, плановые и фактические даты, реальный и свободный ре­зерв времени.

Методы расчета сетевых моделей позволяют вычислять только ранние и поздние даты. Базовые и текущие плановые даты необхо­димо выбирать с учетом других факторов. Существует три варианта выбора:

• календарный план по ранним началам (жестко слева): используется для стимулирования исполнителей проекта;

• календарный план по поздним окончаниям (жестко справа): используется для представления выполнения проекта в луч­шем свете для потребителя;

• календарный план между ними: делается или для сглаживания потребляемых ресурсов или для показа заказчику наиболее вероятного исхода.

 

Продолжительность

Продолжительность — это время выполнения работы. Обычно в детерми­нированных планах продолжительность работы считается неизменной. В дей­ствительности она зависит от внешних факторов и является случай­ной величиной, задается законом распределения (или плотностью распределения). Часто продолжительность меняется из-за изме­нения количества трудовых ресурсов на этой работе. Методы оцен­ки продолжительности работ описаны далее. Примем, что перед началом составления плана для каждой работы известна ее оценоч­ная продолжительность. После начала работы, но до ее окончания можно вычислить оставшуюся продолжительность. Она может быть равна плановой продолжительности минус время, прошедшее с момента начала работы, или можно переоценить оставшуюся про­должительность на основании знаний, полученных при выполнении работы на данный момент времени. Как только работа будет закон­чена, можно зафиксировать фактическую продолжительность. Фак­тическую продолжительность полезно знать, так как сравнивая ее с плановой можно вычислить отклонения от плана, что используется для контроля процесса выполнения работ и вычисления тенденции.

 

Ранние и поздние даты

Эти даты могут быть определены на ос­новании оценочных продолжительностей всех работ. Начало и окончание одной ра­боты могут зависеть от окончания другой. Таким образом, существует самая ранняя дата, когда работа может быть начата — дата раннего начала. Дата раннего начала плюс оце­ночная продолжительность работы составляют дату раннего окон­чания, то есть самую раннюю дату, к которой работа может быть закончена. Аналогично, работа может зависеть от окончания вы­полнения какого-то элемента, поэтому существует самая поздняя дата, когда работа может быть закончена и это не приводит к за­держке выполнения всего проекта. Эта дата есть дата позднего окон­чания работы и вычисляется как дата позднего начала плюс оценоч­ная продолжительность. Если дата позднего начала отличается от даты раннего начала, то промежуток, во время которого работа мо­жет быть начата, называется резервом времени:

Резерв = Дата позднего начала — Дата раннего начала

Если продолжительность работы неизменна, то разница между ранним и поздним началом и ранним и поздним окончанием одина­кова. Это предположение действительно для большинства систем планирования.

Работы с нулевым резервом времени называются критическими; их продолжительность определяет продолжительность проекта в це­лом.

 

Критический путь

Критическая продолжительность — минимальная продолжительность, в тече­нии которой может быть выполнен весь комплекс работ проекта.

Критический путь — путь в сетевой модели, продолжительность которого равна критической. Работы, лежащие на критическом пути, называются критическими работами. Как правило, критические ра­боты составляют небольшую часть всех работ сети, но именно они определяют продолжительность выполнения комплекса в целом. Существуют также работы с очень маленькими резервами вре­мени. Они являются субкритическими и на них нужно обращать столь­ко же внимания, сколько и на критические работы.

Метод критического пути

Этот метод является основным мате­матическим средством для вычисления ранних и поздних начал и окончаний ра­бот и резервов времени.

Плановые, базовые и текущие плановые даты. Плановые даты выбираются между ранними и поздними датами выполнения работ. Однако дата, которая планируется для работы перед началом вы­полнения проекта, может отличаться от даты текущего плана. Очень важно зарегистрировать первоначальный план, потому что он явля­ется базой, относительно которой в дальнейшем осуществляется контроль по времени. Эта дата обычно называется базовой датой, а дата текущего плана — текущей плановой датой. Если базовая начальная дата больше даты раннего начала, то плановый или базо­вый резерв времени будет меньше имеющегося. Аналогично, если начало или окончание работы задерживается дальше, то оставшийся резерв времени будет меньше первоначального.

1.2.6. Итоговый календарный план

В полной системе календарного планирования существует до 15 дат и моментов времени, описывающих работу (см. пример 1.2.6.1). Процесс составления календарного плана состоит в определении значений этих дат и моментов времени. На первом шаге оценивается продолжительность работы, на вто­ром — определяются даты ее начала и окончания. Обычно это осу­ществляется путем вычисления дат раннего начала и позднего окончания, и затем после учета других факторов, таких как выравнива­ние ресурсов, задаются базовые даты, имеющие значения между этими двумя датами. Иногда необходимо назначить дату окончания после позднего окончания и таким образом задержать проект. Если логика верна, то нельзя допускать, чтобы в календарном графике начало предшествовало раннему началу.

Пример 1.2.6.1.

Даты календарного плана для работы

Раннее начало Продолжительность Раннее окончание

Позднее начало Резерв времени Позднее окончание

Базовое начало Базовый резерв времени Базовое окончание

Текущее начало Оставшийся резерв времени Текущее окончание

Фактическое начало Оставшаяся продолжитель­ность Фактическое окончание

Где Плановая продолжительность = Плановое окончание —Плановое начало;

Плановый резерв времени = Позднее окончание — Плановое окончание.

 

Для некоторых проектов с хорошо проработанной иерархичес­кой структурой работ проекта можно составить календарный план вручную, двигаясь по списку работ от нижних до верхних уровней. Чтобы это сделать, должна существовать возможность разбиения проекта на дискретные рабочие области и блоки, имеющие логи­ческие связи между собой. При наличии сложных взаимосвязей меж­ду работами и многочисленных разделений ресурсов лучше исполь­зовать средства компьютерной поддержки.

Процесс оценки продолжительностей работ, вычисления и оп­ределения дат, включая использование компьютерных систем ка­лендарного планирования, будет описан ниже. Однако вначале нуж­но дать формы и средства отображения календарных планов.

Существуют различные способы отображения календарного плана:

• списки работ с датами (таблицы, формуляры);

• линейные диаграммы (или логические сети диаграммы Гантта).

Список работ с датами. Это список из нескольких элементов работы на заданном уровне детализации с несколькими или всеми датами и моментами времени. Этот метод отображения плана мо­жет дать всестороннюю контрольную таблицу, которая, однако, не очень наглядна. На рис. 1.2.6.2. представлен список работ простого проекта сооружения статуи с датами раннего начала/раннего окон­чания.

Список работ Имя проекта: Возведение статуи. Работы

	Название	Продолжительность	Ранее начало	Ранее окончание	Резерв
N		(дни)	(дни)	(дни)	(дни)
А	Выравнивание земли
В	Заливка постамента
С	Посадка травы
D	Бетонирование
Е	Установка статуи

Рис. 1.2.6.2. Список работ

 

Календарный план более наглядно можно представить в виде линейных диаграмм (иногда называемых диаграммам Гантта, так как Генри Гантт впервые использовал их для этих целей).

Продолжительность работы — это главный параметр планирова­ния не только в отношении начала и окончания данной работы, но и в вычислении для него раннего начала с учетом обобщенной про­должительности предшествующих работ и позднего окончания, учитывающего обобщенную продолжительность последующих работ.

Продолжительность работы зависит от:

· суммарной трудоемкости, которая затрачивается на выпол­нение элементов работы, и числа рабочих, которые могут ее выполнить;

· времени ожидания поставки некоторых изделий, которое не
зависит от числа рабочих, выполняющих работу.

Пример 1.2.7.1.

В фирме было 3 менеджера, каждый из которых имел секретаря. По мере роста конторы на работу устроились еще два менеджера, число секретарей увеличилось до 12. Наступил момент, когда новый секретарь уже не мог вли­ять на объем работы, которую может выполнить бюро. Если предположить, что секретари ежедневно тратят четверть часа на разговоры друг с другом, то на каждом разговоре теряется полчаса работы, а, имея 12 человек, получим 6 часов потерянного времени.

Следовательно, для работы, зависящей от нескольких исполнителей:

Трудоемкость работы (человеко - дней)

Продолжительность (дни) =1.4-------------------------------------------------------- * К_ПОМЕХ

Эквивалент работающих полный день

 

где К_ПОМЕХ учитывает снижение продолжительности за счет информацион­ного взаимодействия и связи между исполнителями.

Продолжительность некоторых работ зависит от времени ожи­дания фронта работ или поставки материалов, или дополнительной информации, или от ожидания свершения каких-либо изменений. Они могут включать:

• поставку материалов и оборудования;

• подготовку фронта работ;

• подготовку отчетов;

• переговоры с клиентами или подрядчиками;

• получение плановых разрешений и финансовых утверждений.
В этих случаях вероятная продолжительность работы может быть получена на основе предшествующего опыта или на базе оператив­ных и статистических данных реализации аналогичных проектов.

Продолжительность, зависящая от объема работ и времени ожидания. Продолжительность блока работ должна вычисляться с учетом продолжительности каждой работы и их логических взаимо­связей.

Пример 1.2.7.2.

Комплекс работ "Перестройка и Обучение" может состоять из следующих работ:

• определение необходимости обучения персонала;
разработка методических материалов для обучения;

• проведение курсов;

• перевод персонала на новые должности.

Две первые работы зависят от объема работы. Количество преподавате­лей зависит от числа людей, нуждающихся в обучении и количества разрабо­танного методического материала. Однако два человека не будут работать вдвое быстрее одного. Продолжительность третьей работы зависит от воз­можностей средств обучения, четвертой — от того, насколько быстро персо­нал сможет освоить новую рабочую среду.

Оптимизация

Следует отметить, что процесс оптими­зации не приводит к дальнейшему продви­жению по сравнению с последовательнос­тью описанных процедур анализа реализу­емости проекта. Напомним, что итерации являются необходимой час­тью любого созидательного процесса, и планирование проекта здесь— не исключение.

В плане, прошедшем через процедуру распределения ресурсов, определены моменты начала и окончания работ. При проверке на экономическую реализуемость может выясниться, что полученные длительности экономически невыгодны. Тогда необходимо пере­смотреть приоритетные критерии распределения ресурсов и иссле­довать возможности получения дополнительных ресурсов. Затем следует вторая итерация распределения ресурсов, результаты ко­торой подвергаются проверке на экономическую и финансовую ре­ализуемость. Этот итеративный процесс анализа реализуемости продолжается до тех пор, пока не будет получено приемлемое рас­писание.

План, успешно прошедший анализ на реализуемость, необходи­мо оценить на соответствие другим критериям. На этапе развития сети план оценивался по различным критериям, например, в про­цессе использования пошаговой процедуры анализа ресурсной, эко­номической и финансовой реализуемости учитываются прямые за­траты, связанные с длительностью выполнения проекта, и косвен­ные затраты, отраженные в статьях о премиях и неустойках или оп­лачиваемых компенсациях за убытки (обычно экономия заказчика или дополнительный доход делится с субподрядчиком для его сти­мулирования). Можно принять во внимание также колебания стои­мости, связанные с ресурсными изменениями и перерывами в ра­боте (простоями, понижением и повышением цен, стоимостью обу­чения, максимальным уровнем требуемых ресурсов и т.п.), однако в процессе рассмотрения многочисленных экономических критериев нельзя терять из вида такие определяющие критерии, как макси­мальная занятость или минимум экономической активности.

Могут измениться и условия выполнения проект; Например, может оказаться, что предложение строительных работ превышает возможности их выполнения и поэтому целесо