УП организации: понятие, цели и задачи.

Динамика взглядов на УП

Теория менеджмента имеет относительно недавнюю историю – чуть более ста лет. В конце XIX – начале XX в.в. менеджмент и управление человеческими ресурсами имели тождественное значение, и во многом теория и практика управления человеческими ресурсами составляли содержание менеджмента. В настоящее время зарубежная наука в развитии менеджмента как профессиональной деятельности выделяет периоды, связанные с формированием принципиально новых идей, доктрин и подходов в управлении. Существуют следующие концепции, внесшие свой вклад в развитие современной теории и практики управления человеческими ресурсами:

· научного управления;

· административного управления;

· управления с позиций психологии и человеческих отно­шений;

· управления с позиций науки о поведении / Журавлев, Одегов, с. 78/

Первые две концепции определяют традиционное рационалистическое направление в развитии управления человеческими ресурсами, вторые две – гуманистическое.

Таким образом, формирование в начале XX века некоторых наук о труде и, прежде всего, бурное развитие научной организации труда, положили начало технократическому (рационалистическому) подходу к управлению человеческими ресурсами, поскольку в их основе лежала идея о минимизации затрат на наемный труд и нивелировании зависимости производственных процессов от субъективного человеческого фактора.

К сожалению, подобный подход имеет место быть и в современной отечественной практике управления. При таком технократическом подходе управленческие решения «подчинены», прежде всего, интересам производства (максимизация выпуска продукции, выполнение плана и т.п.): численность и состав работников определяются исходя из применяемой техники, технологического и операционного разделения труда, заданного ритма производства, внутрипроизводственной кооперации труда и т.д. При таком подходе управление человеческими ресурсами как бы поглощается процессом управления производством и, по сути, сводится к подбору кадров с соответствующими профессионально-квалификационными характеристиками и их расстановке исходя из задач организации производства и труда.

Гуманистический подход к управлению персоналом предполагает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников. Поэтому, согласно данной концепции, функционирование производства, а главное – его результативность (эффективность) во многом зависят уже не только и не столько от соответствия численности и профессионально - квалификационного состава персонала требованиям техники и технологии, но и от уровня мотивации работников. Это требует большего внимания к учету интересов работника как личности: повышения содержательности труда, улучшения условий труда, реализации личностных устремлений человека, его представлений о месте работы среди жизненных целей и т.д.

Системный подход к УП.

Система - от греч. - целое, составленное из частей; множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом. В комплекс системы входят субъек­ты и объекты, цели, задачи, структурные и функциональ­ные элементы.

Управление осуществляется только тогда, когда реально существует действующая система, в рамках которой решаются задачи управления. Если данная система является органичной, неотъемлемой частью организации, и она не решает задачи, отличные от управленческих, то ее можно рассматривать как специализированную систему, т.е. систему управления.

Основные признаки системы управления персоналом: наличие субъекта и объекта управления; осуществление управляющего воздействия и обратной связи; целенаправ­ленность управления; информационный характер процес­са управления.

Все системы управления персоналом обладают рядом свойств:

· Они являются первым слоем управления любого
предприятия, так как именно люди, объединенные общими целями, это предприятие и составляют.

· Управление персоналом присутствует во всех функциональных сферах деятельности — в производстве, маркетинге, финансовой сфере, инновационной сфере и т.д..

· Главные цели системы управления персоналом обеспечивают реализацию целей предприятия.

· Системы УП имеют общие черты, свойственные коллективу
людей — потребность в общении, возможность возникновения конфликтов и т.д.

· Они содержат примерно одинаковые по функциональному составу элементы (набор и отбор персонала, организация рабочих мест и расстановка персонала, оценка деятельности, развитие персонала и т.д.).

Таким образом, в совокупности подсистем УП выступает как единое целое, как управляемая система. Управление его может осуществляться только в том случае, когда существует реально действующий субъект управления, решающий проблемы системы «ресурсы — продукция». Это управляющая сис­тема, или система управления.

Функции УП.

Функции управления – целенаправленные действия линейного менеджмента (начальников отделов, бюро, цехов).

Управление персоналом как процесс предполагает выполнение процессуальных функций, которые включают определение потребности в персонале, набор и отбор кандидатов на вакансию, использование, развитие и высвобождение персонала и т.д. Для реализации процессуальных функций в кадровом менеджменте существуют профильные функции: мотивация; контроллинг; персонал-маркетинг; нормативно-методическое, информационно-техническое, делопроизводственное и правовое обеспечение; организация управления персоналом.

Компетентность персонала.

Компетентность персонала организации представляет собой совокупность знаний, навыков, опыта, владения способами и приемами работы, которые являются достаточными для эффективного выполнения должностных обязанностей.

В условиях стратегического управления существенно возрастает роль службы управления персоналом в постоянном нара­щивании компетентности сотрудников.

Однако технологии стратегического управления персоналом пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения проблем системы управления персоналом.

21. Сущность, цели и задачи кадрового планирования

Кадровая стратегия отражается в кадровой политике предприятия. Концепцию долгосрочной ориентированной на будущее кадровой политики можно реализовать с помощью кадрового планирования.

Сущность кадрового планирования состоит в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места должны развивать их способности, отвечать психо-физиологическим условиям труда и тем самым учитывать интересы сотрудников и предприятия в целом..

Кадровое планирование эффективно тогда, когда оно включено в общий процесс планирования деятельности организации.

Кадровое планирование отвечает на следующие вопросы:

1. Сколько сотрудников, какой квалификации, когда и где будут необходимы?

2. Каким образом можно привлечь или сократить персонал организации?

3. Как эффективнее использовать компетенцию персонала?

4. Каким образом обеспечить развитие персонала?

5. Какие затраты необходимы для реализации программы?

22. Оперативный план работы с персоналом

Оперативный план работы с персоналом представляет собой комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работы с персоналом.

Структура оперативного плана с персоналом представлена на рисунке.

Проверить дополнительно и скорректировать цели Сбор информации о персонале

Определение целей развития производства

Сопоставление информации о персонале и целей развития организации

 

Планирование потребности в персонале

Планирование привлечения, адаптации и высвобождения персонала

 

Планирование использования персонала

 

Планирование обучения, подготовки и повышения квалификации персонала

 

Планирование деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения

 

Планирование безопасности персонала

 

Планирование расходов на персонал

 

Регулярный контроль и развитие планирования

 

 

23. Определение потребности в персонале организации – это установление необходимых количественных и качественных характеристик персонала, соответствующих выбранной стратегии развития организации.
Виды потребности в персонале:
-потребность в обучении персонала;
-качественная потребность в персонале;
-количественная потребность в персонале;
-потребность отдельного работника – это осознание отсутствия чего-либо, вызывающего у сотрудника побуждение к действию.
Цель определения потребности в персонале состоит в установлении его количества, необходимого для надежного выполнения работниками должностных и профессиональных обязанностей. В этом случае принимаются решения о потребности в них – количестве и качестве, времени и продолжительности, а также месте.

Определение количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности на определенный временной период. Для определения количественной потребности используются разнообразные методы
Количественные методы: Многофакторного корреляционного анализа, Экономико-математические методы,
Метод сравнений, Экспертный метод, Метод прямого расчета, Метод трудоемкости.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс; требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.
Разработка качественной потребности в персонале является преимущественно разработкой требований к персоналу.
Требования:
Результативность труда (качество выполнения основных служебных обязанностей, выполнение заданий в срок, выполнение количественных показателей труда).
Способности (факторы, которые обеспечивают результативность труда: уровень образования, объем имеющихся знаний, опыт работы в условиях двойного подчинения).
Свойства (общечеловеческие свойства, обусловленные конкретной должностью, способность к восприятию различного вида нагрузок).
Профессиональное поведение (готовность к труду, личная инициатива, навыки сотрудничества и взаимопомощи, выполнение обязанностей сверх регламентированных должностной инструкцией или описанием должности).
Мотивационные установки сотрудника (побудительные мотивы к выбору конкретной должности или конкретного вида деятельности, стремление сделать карьеру, стремление к саморазвитию, самовыражению).

Маркетинг персонала

Под персонал–маркетингом (ПМ)понимают вид управленческой деятельности по определению потребности в персонале и поиску путей покрытия этой потребности.

Основные этапы маркетинговой деятельности как функции:

1. выбор и анализ источников информации (Internet, СМИ и др.);

2. анализ внешних и внутренних факторов, определяющих направления маркетинговой деятельности;

3. разработка мероприятий по направлениям ПМ;

4. реализация ПМ.

25. Основные направления ПМ как функции кадрового менеджмента:

1) разработка требований к сотрудникам организации. Осуществляется на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям.

2) определение потребности в персонале. Установление количественного и качественного состава персонала. Качественная потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификации рассчитывается исходя из производственно-технологической документации с профессиональным делением работ, требований к должностям и рабочим местам, изложенных в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест. Количественная потребность часто связана с выбором метода расчета:

- по времени использования трудового процесса,

- по нормам обслуживания,

- по рабочим часам и нормативам численности.

3) планирование затрат на привлечение (наем) и использование сотрудников. Затраты делятся на внешние и внутренние, текущие и единовременные.

Внешние единовременные – оплата договоров с ВУЗами, оплата коммерческих услуг,

Внешние текущие – исследование рынка труда, кадровая реклама, командировки сотрудников-вербовщиков.

Внутренние единовременные – капвложения на оборудование новых рабочих мест, строительство объектов социальной инфраструктуры.

Внутренние текущие – оплата труда сотрудникам новой квалификации, социальные выплаты.

4) выбор путей покрытия потребности в персонале. Зависит от разработки требований к персоналу и затрат на наем. Для выбора путей покрытия потребности в персонале необходимо: выявить источники покрытия потребности в персонале; определить пути покрытия потребности; определить источники и пути покрытия потребности в персонале с точки зрения количественных и качественных характеристик сотрудников (кандидатов), а так же затрат при использовании того или иного источника; выбрать вариант источника и пути покрытия потребности.

Пути покрытия потребности в персонале делятся на:

- активные – вербовка новых сотрудников через старых, заключение двусторонних договоров с учебными заведениями, лизинг персонала, «день открытых дверей», ярмарка вакансий.

- пассивные – обращение к СМИ, объявления, реклама в специальных изданиях.

Таблица. Методы обучения персонала на рабочем месте

Методы обучения	Характерные особенности метода
1.Направленное при­обретение опыта	Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу плани­рования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения
2.Производственный инструктаж	Информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обуча­ющегося с его новой рабочей обстановкой
3.Смена рабочего места (ротация)	Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени со­здается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов)
4.Использование ра­ботников в качестве ассистентов, стажеров	Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности
5.Подготовка в про­ектных группах	Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, созда­ваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач

Таблица. Методы обучения персонала вне рабочего места

Методы обучения	Характерные особенности метода
1.Чтение лекций	Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретичес­ких и методических знаний, практического опыта
2.Программированные курсы обучения	Более активный метод обучения, эффективен для получения теорети­ческих знаний
3.Конференции, семинары	Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и способы поведения в различных ситуациях
4.Метод обучения руково­дителей, основанный на самостоятельном реше­нии конкретных задач из практики	Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информа­ции, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в про­цессах принятия решений
5.Деловые игры	Обучение манере вести себя в различных производственных ситуаци­ях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны выра­батывать альтернативные точки зрения
6.Методы решения про­изводственно-экономи­ческих проблем с помо­щью моделей	Моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предпри­ятиях. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг (производство, сбыт, фи­нансирование, кадровые вопросы и т.д.)
7. Рабочая группа («кружок качества» и «вместо учебы»)	Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организации, объединившись в рабочие группы. Разработан­ные предложения передаются руководству, которое их рассматривает, принимает по ним решения и ин­формирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений

 

44. Оценка обучения может восприниматься субъективно. Так обучаемые, обучающие и руководство организации могут преследовать в обучении различные цели, различные критерии, соответственно получить различный эффект.

Критерии оценки должны быть понятны и прозрачны для всех фигурантов процесса обучения.

Анализ оценки должен производиться в динамике.

Т.о. эффективность программ обучения осуществляется в соответствии со след критериями:

1) мнение слушателей (о полезности, информативности, значимости…)

2) освоение учебного материала

3) поведенческие изменения (новые поведенческие установки после прохождения обучения, частота травматизма, частота конфликтов)

4) производительность

5) эффективность затрат на программы обучения

45. Сущность и значение формирования корпоративного университета.

 

УП организации: понятие, цели и задачи.

Предприятие (фирма) будучи целостной производственно-хозяйственной системой, тем не менее, может быть представлено как совокупность взаимосвязанных (взаимодействующих) элементов (подсистем) составляющих ее. Количество таких подсистем может быть различным и зависит от заложенной при декомпозиции элементов концепции.

Так, например, одни авторы утверждают: любая фирма, будучи целостной, производственно-хозяйственной системой, может быть представлена как совокупность взаимосвязанных элементов подсистем: технической, управленческой и человеческой.

Другие отмечают, что в управлении предприятием существует 2 стороны: управление деятельностью и управление людьми.

Несмотря на множество вариантов подобного структурирования, встречающегося в литературе, обращает на себя внимание то обстоятельство, что всегда выделяется, так называемая, «кадровая» составляющая. Персонал организации предстает, как особое «человеческое измерение» ее. Организация живет и функционирует только потому, что в ней есть люди, они создают продукт, услуги, формируют

Специфический вид управленческой деятельности, объектом которого является персонал организации или отдельный сотрудник, а субъектом выступает менеджмент организации, и получил название управление персоналом (УП).

В литературе по УП существует много определений данного рода управленческой деятельности. Вместе с тем, можно идентифицировать 2 основных подхода к формированию понятия «УП»:

· одни авторы оперируют целью и методами, с помощью которых эта цель может быть достигнута. (Например, УП – это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных, социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятия).

· другие – акцентируют внимание на содержательной части этого процесса, который отражает функциональную часть управления. (Например, УП – это системное, планомерно-организованное воздействие на процесс формирования, распределения и перераспределения рабочей силы на уровне предприятия с целью обеспечения эффективного функционирования предприятия и развития его сотрудников.

Цели и задачи управления персоналом организации. Цель управления — желаемое, возможное и необходимое состояние организации как управляемой социально-экономической и социотехнической системы.

Целеполагание — процесс осознания и формирования цели, один из важнейших элементов процесса управления, определяющий вид целевой функции системы. В управлении персоналом целеполагание выступает как предвосхищение результатов деятельности, как конечный этап многочисленных управленческих операций, про­цедур, осуществляемых менеджментом предприятия.

Следует различать цели организации и цели управления. Цели организации — выполнение определенных функций — складывают­ся под воздействием системы управления. Процесс формирования системы целей начинается с установления общей цели предприятия, выражающей причину его существования, — его миссии. Ее можно еще назвать предназначенностью предприятия в экономической сис­теме, обусловленной так называемой невидимой рукой рынка.

Цель управления состоит в поддержании выхода организационной системы на уровень, удовлетворяющий поставленным требовани­ям или планируемому результату. Для этого каждая из названных выше подсистем реализует свои цели, логически вытекающие из миссии как общей цели организации. Цели УП интегрированы в систему целей управления организацией.

Общими целями УП являются:

1. повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

2. повышение эффективности производства и труда;

3. обеспечение высокой социальной эффективности функционирования производственного коллектива.

Следует обратить внимание на то, что, по мере того как цель управления перемещается на более низкие уровни управления, она преобразуется во все более конкретную, точную и определенную цель. В действительности одна цель преобразу­ется в несколько целей следующего, нижележащего уровня (в две, три и, возможно, в большее их число).

Цели УП будут достигнуты лишь в том случае, если высшие менеджеры рассматривают человеческие ресурсы фирмы как ключ к ее эффективности. Чтобы добиться этого, то есть до­стигнуть важных целей УП, управление должно обеспечивать развитие персонала в качестве существенного усло­вия функционирования организации, выполнение которого невозможного без тщательного пла­нирования и кропотливой кадровой работы.

Таким образом, управление персоналом, содействуя дости­жению наибольшей эффективности организации, включает следую­щее:

а) помощь организации в достижении ее целей;

б) эффективное использование мастерства и возможностей работников;

в) обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

г) стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовы­ражению;

д) развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;

е) связь УП со всеми сотрудниками организации;

ж) помощь в сохранении хорошего социально-психологического климата;

з) управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества и т.д.

Динамика взглядов на УП

Теория менеджмента имеет относительно недавнюю историю – чуть более ста лет. В конце XIX – начале XX в.в. менеджмент и управление человеческими ресурсами имели тождественное значение, и во многом теория и практика управления человеческими ресурсами составляли содержание менеджмента. В настоящее время зарубежная наука в развитии менеджмента как профессиональной деятельности выделяет периоды, связанные с формированием принципиально новых идей, доктрин и подходов в управлении. Существуют следующие концепции, внесшие свой вклад в развитие современной теории и практики управления человеческими ресурсами:

· научного управления;

· административного управления;

· управления с позиций психологии и человеческих отно­шений;

· управления с позиций науки о поведении / Журавлев, Одегов, с. 78/

Первые две концепции определяют традиционное рационалистическое направление в развитии управления человеческими ресурсами, вторые две – гуманистическое.

Таким образом, формирование в начале XX века некоторых наук о труде и, прежде всего, бурное развитие научной организации труда, положили начало технократическому (рационалистическому) подходу к управлению человеческими ресурсами, поскольку в их основе лежала идея о минимизации затрат на наемный труд и нивелировании зависимости производственных процессов от субъективного человеческого фактора.

К сожалению, подобный подход имеет место быть и в современной отечественной практике управления. При таком технократическом подходе управленческие решения «подчинены», прежде всего, интересам производства (максимизация выпуска продукции, выполнение плана и т.п.): численность и состав работников определяются исходя из применяемой техники, технологического и операционного разделения труда, заданного ритма производства, внутрипроизводственной кооперации труда и т.д. При таком подходе управление человеческими ресурсами как бы поглощается процессом управления производством и, по сути, сводится к подбору кадров с соответствующими профессионально-квалификационными характеристиками и их расстановке исходя из задач организации производства и труда.

Гуманистический подход к управлению персоналом предполагает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников. Поэтому, согласно данной концепции, функционирование производства, а главное – его результативность (эффективность) во многом зависят уже не только и не столько от соответствия численности и профессионально - квалификационного состава персонала требованиям техники и технологии, но и от уровня мотивации работников. Это требует большего внимания к учету интересов работника как личности: повышения содержательности труда, улучшения условий труда, реализации личностных устремлений человека, его представлений о месте работы среди жизненных целей и т.д.

Системный подход к УП.

Система - от греч. - целое, составленное из частей; множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом. В комплекс системы входят субъек­ты и объекты, цели, задачи, структурные и функциональ­ные элементы.

Управление осуществляется только тогда, когда реально существует действующая система, в рамках которой решаются задачи управления. Если данная система является органичной, неотъемлемой частью организации, и она не решает задачи, отличные от управленческих, то ее можно рассматривать как специализированную систему, т.е. систему управления.

Основные признаки системы управления персоналом: наличие субъекта и объекта управления; осуществление управляющего воздействия и обратной связи; целенаправ­ленность управления; информационный характер процес­са управления.

Все системы управления персоналом обладают рядом свойств:

· Они являются первым слоем управления любого
предприятия, так как именно люди, объединенные общими целями, это предприятие и составляют.

· Управление персоналом присутствует во всех функциональных сферах деятельности — в производстве, маркетинге, финансовой сфере, инновационной сфере и т.д..

· Главные цели системы управления персоналом обеспечивают реализацию целей предприятия.

· Системы УП имеют общие черты, свойственные коллективу
людей — потребность в общении, возможность возникновения конфликтов и т.д.

· Они содержат примерно одинаковые по функциональному составу элементы (набор и отбор персонала, организация рабочих мест и расстановка персонала, оценка деятельности, развитие персонала и т.д.).

Таким образом, в совокупности подсистем УП выступает как единое целое, как управляемая система. Управление его может осуществляться только в том случае, когда существует реально действующий субъект управления, решающий проблемы системы «ресурсы — продукция». Это управляющая сис­тема, или система управления.