Объективные факторы (ситуационные)

1. Объем и ценностьрасполагаемой информации

2. Наличие и объем времени на принятие решения

3. Сложившаяся организационная структура управления

4. Сложившаяся система экспертной оценки принятого решения и другие конкретные обстоятельства, в которых принимается управленческое решение.

n Внешняя среда: макроокружение -экономические условия (это общий уровень развития экономики, рыночных отношений и конкуренции.), политика, право, социокультурные, технологические, природно-географические факторы; и деловая среда- потребители, поставщики, конкуренты и тд.

n Внутренняя среда организации (ситуация характеризуется набором внутренних факторов, включающие: цели, структуру, культуру, процессы и ресурсы компании)

Эти факторы влияют на разработку, оценивание, выбор и реализацию альтернатив.

Ситуация сложившаяся внутри организации

n Цели организации- это мысленное предвосхищение в сознании руководителя желаемого результата будущих действий

n Структура организации-звенья и уровни структуры, отношения, полномочия

n Организационная культура- система общих ценностей, мнений, правил и норм поведения организации

n Организационные процессы - функциональные процессы: производство, маркетинг, финансы, работа с персоналом, исследования и инновации.

n Ресурсы организации- процесс получения ресурсов из внешней среды, их переработки в продукцию или услуги, которые «передаются» обратно во внешнюю среду(7 видов ресурсов: люди, материалы, энергия, финансы, информация, технология и время)

Среда принятия решений Риск – это уровень, с помощью которого можно спрогнозировать результат.Классифицируются как условия:

n определенности - точно знает результат

n неопределенности риска – невозможно точно оценить вероятность потенциальных результатов

Время и изменяющаяся среда. Ход времени обусловливает изменение ситуации, если оно значительно, то критерий принятия УР связан с фактором времени, необходимо принимать и реализовывать оперативно. Часто это затруднено, поскольку интервал времени между началом принятием решений и его реализацией велик, следовательно, фактор времени заставляет руководителей опираться на интуицию и собственное суждение.

 

11. процесс разработки и принятия решений в организации д.б.направлен на достижение её целей. При этом первичные цели-цели организации,вторичные-цели решения. Цели решения могут отличаться от целей организации если: цели решения направлены на реализацию части целей организации; в следствии некомпетенции лиц,принимающих решения.

Цель можно рассмотреть,как процесс и как явление.как процесс цель-принятая в организации тенденция развития.как явление-мотивированные документы,касающиеся развития организации(бизнес-планы). Цель должна удовлетворять условиям:1.д.б.необходима организации. 2.д.б.желаны для инициатора.3.д.иметь технические,экономические и др.возможности для реализации.4.д.б.понята,чётко сформулирована.формулировка должна включать в себя ключевое слово,означающее постоянные изменения(увеличение, сокращение,достижение) 5.д.нах-ся в рамках приемленности для ближайшего окружения организации.

Св-ва цели: 1. Зависимость(цели могут усиливать,либо ослаблять друг друга), 2.Иерархия(подчинённость целей нисходящего порядка целям высшего порядка) 3.обратного преобразования(цель и её реализация включают постановку задач.если цель включат в себя 1задачу,то она перерождается в задачу.в то же время набор сложных задач может быть преобразован в новый набор целей с последующим формированием нового набора задач) 4.недостижимость абсолютного значения(определяется тем что все процессы в эк-ке и управлении являются изменяющимися непрерывно и дискретно. В связи с этим цель должна ориентироваться не только на конкретный результат но и на динамику процесса)

12. Ситуации и проблемы в организации
когда угроза это состояние ресурса или метод его принятия то это проблема, как правило в организации составляется стандартный список ее проблем, они имеют особое значение при оценке риска, если установлено, что причиной ситуации стало отклонение в развитии условий, а именно реализ какого то именно ошибочного мнения, то говорят, что возникла проблема развития (цель сокращения издержек под угрозой…).
Проблема – один из основных элементов процесса управления, выявление проблемы и описание проблемной ситуации – первый этап процесса принятия управленческих решений.
Необходимость принятия того или иного управленческого решения возникает при следующих определенных условиях:
1) существует разрыв между желаемым и существующим уровнями развития организации, т.е. определенное несоответствие деятельности организации ее целям;
2) разрыв достаточно большой, чтобы быть замеченным, а следовательно, заслуживает внимания;
3) лицо, принимающее решение, уверено в возможности сокращения разрыва;
4) лицо, принимающее решение, стремится сократить разрыв.
Иными словами, необходимость принятия управленческого решения возникает при наличии проблемы, под которой понимается несоответствие фактического состояния объекта управления (напр., производственной подсистемы) желаемому или заданному (запланированному).
Описание проблемной ситуации:
1. Характеристика проблемы: сущность и содержание проблемы; место и время ее возникновения; границы распространения ее воздействия на работу организации;
2. Ситуационные факторы, которые привели к появлению проблемы: внутренние факторы; внешние факторы.
Внутренние факторы в наибольшей мере зависят от самого предприятия. К ним относятся:
стратегия и цели развития; состояние портфеля заказов; производственные мощности; организационная структура; организационная культура; финансовые и трудовые ресурсы и др.

Дерево решений – это графическое представление процесса принятия решения, в котором отображаются возможные варианты решений, состояния природы, вероятности их наступления, а также платежи (выигрыши или убытки) при различных сочетаниях состояний природы и возможных решениях.

 

Пример. Анализ кредитоспособности клиента при помощи построения дерева решений

Для финансирования проекта клиенту N нужно занять 25000 рублей сроком на один год. Банк может выдать кредит(заем) под 15% годовых или инвестировать те же деньги в дело со 100%-ным возвратом суммы, но под 9% годовых. В первом случае по статистике известно, что около 4% клиентов ссуду не возвращают. Что делать? Давать ему заем или нет? Перед вами пример задачи с одним решением, поэтому можно воспользоваться методом построения дерева решений.

Максимизируем ожидаемый в конце года чистый доход, который представляет собой разность суммы, полученной в конце года, и инвестированной в его начале. Таким образом, чистый доход составит:

Ч.д.1 = (25 000 + 0,15*25 000) – 25 000 = 3750 (руб.)

Ч.д. 2 = (25 000 + 0,09 * 25 000) – 25 000 = 2250 (руб.)

Далее рассчитывается ожидаемый чистый доход с учетом вероятностей:

Ч.д. 1 = ((25 000 + 3750)*0,96 + 0*0,04) – 25 000 = 2600 (руб.)

Ч.д. 2 = (25 000 + 2250)*1,0 – 25 000 = 2250 (руб.)

Дерево решений

«+» метода

 

13. Инициативно-целевое управление основано на выдаче заданий для разработки и реализации решений без указания средств и методов их выполнения. Оно рассчитано на инициативного и профессионального исполнителя. Инициативно-целевая технология предусматривает разработку руководителем только конечной цели и сопутствующих ей задач для работника или группы, а также срока выполнения задания/цели без указания механизма ее достижения. При этом цель может быть не достигнута по каким-либо причинам, может быть достигнута в предусмотренные сроки или раньше, может быть достигнута за пределами установленного срока. Инициативно-целевая технология дает большой простор для инициативных решений подчиненных.

 

Основные условия использования данной технологии:

· штат работников организации или ее подразделения не более 10 чел.(в случае неудач для избегания значительных убытков);

· время выполнения задания не должно превышать одного месяца со для его выдачи(по той же причине);

· высокий профессионализм персонала или большое доверие к нему со

стороны руководителя;

· производство новых товаров, услуг, информации или знаний;

· наличие устойчивых неформальных отношений в коллективе.

Для данной технологии эффективна линейная схема организационных отношений. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией исполнителя задания, а квалификация руководителя играет вторичную роль. Технология не гарантирует достижение цели.

 

14. Программно-целевое управление наиболее часто используется в организациях и состоит в выдаче руководителем для исполнения заданий (целей, задач) с указанием средств, методов и времени их выполнения. Метод предусматривает контроль промежуточных состояний этого выполнения. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль. Программно-целевая технология обычно гарантирует достижение цели.

Применение ПЦТ может привести к трем основным результатам:

· достижению цели в заданный срок при приемлемых отклонениях от

заданных промежуточных значений;

· достижению цели в заданный срок при существенных отклонениях от

заданных промежуточных значений;

· устойчивому недостижению цели в заданный срок. Данная технология предусматривает разработку руководителем целей управления, средств и методов их реализации, а также сроков и состояний промежуточных значений процесса. Если какое-либо заданное промежуточное значение не достигнуто, то на его выполнение выделяются дополнительные ресурсы, если заданное промежуточное значение превосходит запланированное, то часть ресурсов переводится на другие нужды и при этом цель будет достигнута в предусмотренные сроки.

Программно-целевая технология базируется на современных знаниях, экономико-математических методах и информационных технологиях. Достижение цели управления с высокой степенью вероятности гарантируется.

Основные условия применения данной технологии:

· штат работников не должен превышать 1000—1500 человек;

· время выполнения задания не должно превышать 1 года со дня его

выдачи;

· определенность и доступность управленческих и производственных

ресурсов;

· явно выраженное разделение управленческого и производственного

труда;

· выпуск серийной и массовой продукции в течение длительного

времени;

· большой объем типовых процедур, ситуаций и решений.

Для данной технологии эффективна кольцевая схема организационных отношений.

 

15. Процесс принятия решения - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

1.диагностика проблемной ситуации(получение, восприятие данных; выявление ситуации; установление проблемы; определение проблемной ситуации). На данной стадии производится мониторинг всех целей развития достигаемых организацией.Рассматривается имеющаяся информация,затем фильтруется,анализируется. Требования к информации6достоверность,своевременность, полнота. Выявляется ситуация путём анализа состояния выполнения целей. Анализ ситуации позволяет диагностировать проблему.проблема-причина ситуации. Перебирая сочетания ситуаций и проблем находим по каждому критерию, по каждой целее основные факторы,которые привели к трудностям. В заключении формируем проблемную ситуацию. НАПРИМЕР ситуация для достижения цели повышения доли рынка.проблема-надостаток финансиров.финанс.бюджета. проблемная ситуация может быть целенаправленноефинансирование рекл.бюджета.

2.постановка задач (структуризация проблемной ситуации. Уточнение цели и условий задачи. Условий и факторов с которыми придётся иметь дело. Выявление компонентов задачи-чётко зафиксированные,определенные элементы её структуры.к числу которых можно отнести критерии,предпочтения,условия,факторы,связи. В заключении формируется задачи. Формулировка д.сожержать цель и задания о выборе наиболее рациональной стратегии и её достижение.)

3. разработка альтернатив разработка гипотез и концепций. Разработка методов и технологий. Раз(работка альтернатив. Прогноз о оценка реализуемости и следствий.) Если задача нестандартная, то для её решения предварительно выдвигается гипотеза-предположение о ключевом факторе,обославливающем появление проблемы.

Концепции решения-система связанных и вытекающих один из другого взглядов на исследуемое явление и направленное на обоснование гипотезы.

Модель решения является механизмом получения решения (например мод.реш.матрица бостонской колсалдинг.группы)

Метод решения состоит в изложении сути и логистической последовательности действий по применению моделей решения. После того как мы определили модель и метод решения с их помощью становится возможным генерация/разработка альтернативных решений,которые в последствиях нкжно будет профильтровать,выбрать 1или2 альтернативы,1 из которых будет в последствии окончательным решением. По пути отбора предстоит иметь дело с различными наборами альтернатив:потенциальные,рассматриваемые,допустимые,т.е.осуществимые. основной критерий прогноза и оценки реализуемости действий-учёт всех рисков для реализуемости альтернатив и негативных последствий.к-ые возможны.

4.если две альтернативы предпочтительны,то мы возвращаемся к механизму отсечения ненужных альтернатив=>вытекает установление доп.критериев предпочтения. Вновь установленные критерии имеют определенный вес(более менее важные для нас). На основании удельного веса ранжируем критерии предпочтения. Выбор предпочтительной альтернативы-окончательного решения.

5. Реализация решения (Интерпритация принятого решения. Выдача деректив на реализацию. Обратная связь. Контроль и корректировка реализуемого решения) сначало решение д.получить формулировку удовлетворяющую всех руководителей. Затем необходимо осуществить его перевод в дерективы исполнителей для этого требуется специальное информационное преобразование в распорядительную организацию.=> исполнение принятого решения может вызвать как+так и- отклики системы управления. +отклик стимулирует эффект,-уменьшает негативное влияние. Контроль реализации решения осуществляется по контрольным точкам. В кач-ве контрольных точек м.выступатьь функциональные решения(планирование,орг-ция,мотивация). Все значимые ресурсы,обеспеченность ими о их расходование и различ.показатели. Например финанс.коэф-т.

16.. 1.диагностика проблемной ситуации(получение, восприятие данных; выявление ситуации; установление проблемы; определение проблемной ситуации). На данной стадии производится мониторинг всех целей развития достигаемых организацией.Рассматривается имеющаяся информация,затем фильтруется,анализируется. Требования к информации6достоверность,своевременность, полнота. Выявляется ситуация путём анализа состояния выполнения целей. Анализ ситуации позволяет диагностировать проблему.проблема-причина ситуации. Перебирая сочетания ситуаций и проблем находим по каждому критерию, по каждой целее основные факторы,которые привели к трудностям. В заключении формируем проблемную ситуацию. НАПРИМЕР ситуация для достижения цели повышения доли рынка.проблема-надостаток финансиров.финанс.бюджета. проблемная ситуация может быть целенаправленноефинансирование рекл.бюджета.

2.постановка задачJ структуризация проблемной ситуации. Уточнение цели и условий задачи. Условий и факторов с которыми придётся иметь дело. Выявление компонентов задачи-чётко зафиксированные,определенные элементы её структуры.к числу которых можно отнести критерии,предпочтения,условия,факторы,связи. В заключении формируется задачи. Формулировка д.сожержать цель и задания о выборе наиболее рациональной стратегии и её достижение.)

17. 3. разработка альтернативL разработка гипотез и концепций. Разработка методов и технологий. Разработка альтернатив. Прогноз о оценка реализуемости и следствий.) Если задача нестандартная, то для её решения предварительно выдвигается гипотеза-предположение о ключевом факторе,обославливающем появление проблемы.

Концепции решения-система связанных и вытекающих один из другого взглядов на исследуемое явление и направленное на обоснование гипотезы.

Модель решения является механизмом получения решения (например мод.реш.матрица бостонской колсалдинг.группы)

Метод решения состоит в изложении сути и логистической последовательности действий по применению моделей решения. После того как мы определили модель и метод решения с их помощью становится возможным генерация/разработка альтернативных решений,которые в последствиях нкжно будет профильтровать,выбрать 1или2 альтернативы,1 из которых будет в последствии окончательным решением. По пути отбора предстоит иметь дело с различными наборами альтернатив:потенциальные,рассматриваемые,допустимые,т.е.осуществимые. основной критерий прогноза и оценки реализуемости действий-учёт всех рисков для реализуемости альтернатив и негативных последствий.к-ые возможны.

18. 4.Весли две альтернативы предпочтительны,то мы возвращаемся к механизму отсечения ненужных альтернатив=>вытекает установление доп.критериев предпочтения. Вновь установленные критерии имеют определенный вес(более менее важные для нас). На основании удельного веса ранжируем критерии предпочтения. Выбор предпочтительной альтернативы-окончательного решения.

5. Реализация решения (Интерпритация принятого решения. Выдача деректив на реализацию. Обратная связь. Контроль и корректировка реализуемого решения) сначало решение д.получить формулировку удовлетворяющую всех руководителей. Затем необходимо осуществить его перевод в дерективы исполнителей для этого требуется специальное информационное преобразование в распорядительную организацию.=> исполнение принятого решения может вызвать как+так и- отклики системы управления. +отклик стимулирует эффект,-уменьшает негативное влияние. Контроль реализации решения осуществляется по контрольным точкам. В кач-ве контрольных точек м.выступатьь функциональные решения(планирование,орг-ция,мотивация). Все значимые ресурсы,обеспеченность ими о их расходование и различ.показатели. Например финанс.коэф-т.

 

19.одной из отличительных характеристик УР является отражение индивидуальности его инициатора,которое проявляется в двух аспектах: влияние личностных характеристик на процесс разработки решения и личностные оценки уже существующего решения. Личностные характеристики: темперамент,профессионализм,внушаемость,склонность к риску,опыт,ответственность. Большое влияние на разработку УР оказывают:харизма личности(власть основанная на отличительных свойствах личности,привлечение значительных масс людей), романтизм рук.связан с завышенной интуитивной оценкой своих возможностей в вопросах разработки реализации решений,а так же возможности получения необходимых для этого ресурсов в начале деятельности; практецизм связан с большим опытом работы и отработкой стериотипных подходов к разработке управленческих решений; оптимизм базируется на завышенной расчетной оценке своих возможностей,возможностей персонала,возможностей организации в целом и сотрудничающих с ней клиентами. В любых экономических,финансовых расчетах и оценках всегда существует определенный диапазон исходных данных и возможных результатов,т.е.работнику делегируются полномочия,чтобы самому выбрать лучший вариант в заданном диапазоне и самому отвечать за это решение. Оптимизм должен подкрепляться высоким профессионализмом и технологическими возможностями организации. Пессимизм-полная противоположность оптимизму. Руководитель пессимист считает,что заниженный вариант всегда будет реализован,что принесёт организации не большой,но стабильный доход.принимают взвешанные решения.

Руководителю организации важно соблюдать баланс специалистов для принятия оптимальных решений и сбалансированность разработки реализации решения.

в зависимости от соц-психологической проработки решение может встретить взаимодействие/противодействие со стороны его потенциальных исполнителей. Эта проработка должна обеспечить согласованность потребностей и интересов руководителя и исполнителя. Согласованность достигается применением соц.и психологических методов управления при реализации решения. Данные методы основаны на удовлетворении соц.потребностей и интересов человека и коллектива. В основе лежит пирамида маслоу. Социальные методы включают в себя методы управления социально-массовыми процессами(применяются для больших коллективов, исполнителей решений. ПРИМЕР воинских подразделений, общественных собраний. Внутри-групповые методы- методы повышения соц.производственной активности,методы коммуникаций,морального стимулирования,индивидуально-личностные методы-убеждения, личный пример,внушение.

Психологические методы призваны обеспечить благоприятную производственную деятельность персонала, морально психологическую обстановку. Предметом псих.методов выступают формальн.и неформаль.отношения работников организации. Формаль.отношения складываются на основе долж.инструкц,положений,закрепляются в виде орг.структур. Неформаль. На общности интересов,симпатий,закрепляются в виде структур с лидерами,имеют неписанные правила.

Приёмы и убежения исполнителя в правильности решения: рук-ль может сказать,что решение не нравится ему самому,но в силах обстоятельств его нужно исполнить. Он может дать исполнителям возможность выговориться и внешне проявить повышенный интерес к мнению исполнителя. Может найти в своём решение какую-то мысль исполнителя и представить это решение как полную реалезацию идей. Может включить в решение несущественные замечания исполнителя,тем самым исполнитель будет поддерживать. Может придать наглядность основным положениям решения,используя графики,табл.,диаграммы.

 

 

20.. Руководитель - это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений. Руководители имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу. Официально назначенный руководитель подразделения обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе, поэтому он чаще, чем кто-либо другой, становится лидером. Однако необходимо помнить, что быть руководителем не означает автоматически считаться лидером, так как лидерство в значительной мере базируется на неформальной основе. Кроме того, поведение формального руководителя зависит от того, стремится ли он продвигаться выше по служебной лестнице или удовлетворен своим настоящим положением и особенно не стремится к продвижению. В первом случае руководитель, отождествляя себя с более крупными группами организации, нежели с группой подчиненных, может считать, что эмоциональная привязанность к рабочей группе может стать тормозом на его пути. Приверженность руководителя своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями и оказаться в конфликте с его приверженностью руководящей группе организации. Во втором - он полностью отождествляет себя со своими подчиненными и стремится сделать все от него зависящее, чтобы защитить их интересы. Руководители предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит оттого, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации. Руководители обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они закладывают доверие в основу групповой, совместной работы. Используя свой профессионализм, различные способности и умения, руководители концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, наоборот, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.

Типы лидерства

Принято различать понятия лидера и руководителя как соответственно неформального и формального лидера. Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. В этом случае влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. Формальное лидерство - это процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности, официального положения в организации. Формальный лидер имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Неформальный лидер выдвигается за счет своих способностей оказывать влияние на других и благодаря своим деловым и личным качествам. НА практике, как правило, не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений в управлении. Исследования показывают, что значительная группа руководителей во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже. Любой неформальный лидер обладает личностным притяжением, которое проявляется в разной форме. Выделяют три типа лидеров:

· Вожак - самый авторитетный член группы, обладающий даром внушения и убеждения. На других членов группы он влияет словом.

· Лидер (в узком смысле слова) - менее авторитетен, чем вожак. Наряду с внушением и убеждением ему приходится мотивировать поведение членов группы личным примером; как правило, влияет только на часть членов группы.

· Ситуативный лидер - обладает личностными качествами, имеющими значение только в какой то, вполне конкретной ситуации: торжественное событие в коллективе, поход, спортивное мероприятие и т.д.

Лидеры есть в любом коллективе, они заслуживают особого внимания, т.к. активно влияют на морально - психологический климат в коллективе и могут стать источником конфликтов и именно они составляют резерв на выдвижение кадров. Лидеры бывают: деловые, эмоциональные, авторитарные, демократические, позитивные и негативные. Официальный руководитель обязан иметь представление о неформальной структуре своего коллектива, чтобы своевременно предотвращать конфликтные ситуации; иметь четкое представление кто формирует общественное мнение в данной рабочей группе, иметь представление об авторитетности своих заместителей и других сотрудников.

 

21.ответственность руководителя возникает в том случае,когда исполнение/неисполнение принятого решения привело к убыткам организации или ущербу элементам личной среды.

Виды ответственности:

1.юридическая:уголовная(нарушениек норм и положений УК,ограничение по свободе), гражданская (нарушение договорных обстоятельств контрагента,имущественное воздействие-штраф,неустойка),административная,корпоративная(административная-меры воздействия на сотрудников-предупреждение,выговор,перевод на др.работу и экономическая-штраф,в случае если сист.опл.тр=оклад+бонус-этот бонус)

2.имущественная от менеджмента-связанная с организайционно-правовой формой предприятия и устанавливается ГК РФ. Организационно-правовые формы: товарищества(полные-участники отвечают по обязательствам размером своего вклада и остальным имуществом;смешанное-полные всем,не полные в рамках своего вклада). ООО-несут ответственность в пределах своих долей в уставном капитале. АО: ЗАОток своим ОАОв пределах стоимости принадлежащих пакетов акций.

3.социальная ответ. Менеждмента связанна с необходимостью ведения конкурентной борьбы не прибегая к мошенничеству и обману.

4.моральная состоит в следовании нормам человеческих отношений,на этот тип большое влияние оказывают культурные,религиозные и др особенности среды в которой осущствляется менеджмент.

УР должно приниматься в правовом поле,а ответственность д.распределяться между руководителями,исполнителями с учётом нормативно правовых актов, а так же соц.этнических норм.

 

Формы разработки

 

В зависимости от условий разработки и реализации УР могут использоваться различные формы разработки: указ, закон, приказ, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт, положение, правила, модель.

Указ — решение главы государства, утвержденное парламентом. Например, Указ Президента РФ, утвержденный Думой РФ. Указ имеет силу закона.

Указание — решение, носящее методический, технологический характер. Указание реализуется в форме наставления или разъяснения.

Закон — решение высшей государственной власти, носящее общеобязательный и непреложный характер. Например, Конституция страны, Закон о несостоятельности (банкротстве), Закон об акционерных обществах.

Акт — решение широкого круга государственных и общественных организаций. Например, акт о передаче чего-либо в собственность. Акт может быть международным.

Приказ (письменный или устный) — это решение руководителя, облеченного властью в организации или крупном ее подразделении. Приказ обязателен для исполнения его подчиненными и может готовиться по вопросам, входящим в компетенцию руководителя. Это нормативный документ, который должен храниться в архиве; он может быть обжалован в более высоких управленческих инстанциях или в суде.

Распоряжение — это решение руководителя, не наделенного административными функциями. Распоряжение обычно касается вопросов технологии, организации труда и техники безопасности. Оно обязательно для исполнения непосредственными подчиненными руководителя. Обжаловать решение можно у линейного руководителя данного подразделения или организации.

Протокол — решение об отражении каких-либо событий, обстоятельств, правил. Например, протокол прошедшего собрания, дипломатический протокол.

Инструкция — решение, устанавливающее порядок и способ выполнения каких-либо действий. Например, инструкция по составлению бизнес-плана, инструкция по работе с персоналом, должностная инструкция начальника бюро технического контроля цеха.

Договор — решение о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств в коммерческих и некоммерческих сферах деятельности. Например, договор о портфельных инвестициях, договор кооперации с зарубежным производителем, учредительный договор о создании компании.

Соглашение — решение, формирующее общую позитивную инфраструктуру для какой-либо деятельности. Например, соглашение о намерениях, соглашение между РФ и США об избежании двойного налогообложения, соглашение о разделе рынков сбыта, соглашение о квотах на экспорт нефти странами ОПЕК.

План — решение, отражающее цели и конкретные задачи деятельности, средства, методы и время их реализации. Например, бизнес-план, план мероприятий по реформированию и реструктуризации компании.

Контракт — решение, обычно коммерческого характера, о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств. Контракт является подвидом соглашения. Например, контракт на поставку компьютеров, брачный контракт, контракт купли-продажи.

Оферта — решение, обычно коммерческого характера, о предложении конкретному (любому) лицу заключить сделку на указанных условиях. Оферта является одной стороной контракта. Например, оферта на оптовые закупки холодильников марки ЗИЛ, оферта на оптовую продажу маргарина.

Акцепт — решение о приеме предложения о заключении сделки на предложенных в оферте условиях. Акцепт — это вторая сторона контракта, оферта и акцепт составляют контракт.

Положение — решение, представляющее собой набор законов, правил и инструкций, регламентирующих какую-либо деятельность. Например, положение о главном инженере, положение об отделе стандартизации и нормализации, положение об отделе внешних сношений.

Правила — решение, учитывающее традиции организации и представляющее набор предлагаемых для исполнения устоявшихся норм поведения и деятельности определенных групп работников. Например, правила внутреннего распорядка, правила дорожного движения, правила Международного морского комитета для электронных коносаментов.

Модель какого-либо процесса или явления — решение, включающее набор определенных элементов и связей, который с заданной точностью воспроизводит реакции реального процесса или явления на входные воздействия. Например, модель завода включает:

· справочные данные (например, полные данные о потенциальных

поставщиках и их продукции);

· имитационную модель организации;

· методики экономического расчета и прогнозирования;

· информацию о решениях в аналогичных ситуациях других организаций

и реальных полученных при этом результатах;

· набор законодательных актов и др.

Формы реализации

Формы реализации — это деловая беседа, предписание, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, личный пример, обучение, совет, деловые игры (тренинги), совещания, заседания, отчет, деловое слово.

Предписание — официальное извещение какому-либо должностному лицу об обязательном выполнении приведенного решения в установленный срок.

Деловая беседа — специально организованная руководителем встреча с подчиненным, группой подчиненных или приглашенными специалистами для обмена мнениями по заранее оговоренной теме, актуальной для компании.

Убеждение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью добиться у подчиненного требуемых прочных взглядов или понятий по содержанию УР для его выполнения (например, убеждение в необходимости соблюдения техники безопасности на рабочем месте, убеждение в необходимости использования современных информационных технологий при РУР).

Разъяснение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью объяснить, сделать более понятным суть и содержание УР.

Принуждение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью осознанно заставить работ