Проблемоторика управленческого консультирования

Накопление всех этих проблем в начальной стадии управленческого консультирования предполагает введение нового понятия, которое более точно отажает структуру диагностических полей. Таким понятием управленческого консультирования может быть «проблемоторика». Оно означает «сцепление» возникающих и нарастающих проблем в деловой организации, которые имеют собственную динамику возникновения, расширения, углубления, видоизменения и нарастания в тех случаях, когда не решаются, решаются ошибочно или решаются с опозданием главные проблемы, когда не выявляются их движущие силы, когда не обнаруживается корнева я проблема, которая порождает новые проблемы и усиливает остроту проблем прежних. Эти проблемы имеют свойство постоянно видоизменяться и некоторые из этого «клубка» проблем становятся актуальными, т.е. требующими незамедлительного решения. А некоторые превращаются в «узловые», которые становится трудноразрешимыми. И вот консультант должен выделить управляемые и неуправляемые «проблемные зоны», соотнести их, наглядно представить в методиках визуализации, чтобы понять к а к следует их решать.

7. Общая характеристика управленческой деятельности в процессном консультировании.

Первый этап: знакомство с главой деловой организации и предъявление консалтинговых разработок.

Второй этап: выявление проблемного поля деловой организации, формулировка гипотез, понимание основных парадоксов управления, выбор консалтинговых разработок, согласование их с главой деловой организации.

Третий этап: знакомство с руководителями подразделений среднего и высшего звеньев управления и выявление проблемного поля изучения деловой организации, определение управленческого сценария, т.е. п о с л е д о в а т е л ь н о с т ь «шагов» консультанта либо по основному направлению диагностики, либо по наиболее острым противоречиям, требующим быстрого решения.

Четвёртый этап: запуск методик управленческого консультирования на стадии диагностики.

Пятый этап: анализ предварительных результатов.

Шестой этап: корректировка методик и применение обучающих (модераторских) консалт-технологий.

Седьмой этап: ознакомление результатов полученной информации с главой деловой организации, согласованиес нимпоследующих действий консультантов по управлению.

Восьмой этап- А: включение в консалтинговую деятельность проектных методик (в случаях интерактивного консультирования задействованных проектов) в становлении, реализации и завершении проекта с оценкой рисков на каждом временном «шаге» проекта.

Восьмой этап –Б: в случаях отсутствия проекта в организационной среде деловой организации консалтинговая деятельность может продолжаться в дальнейшей разработке консалт -рекомендаций для главы деловой организации, для руководителей высшего звена управления, для руководителей среднего звена управления.

Девятый этап: завершение консалтинга в представленном отчёте в визуальной презентации руководству, или игровая апробация реформируемой деловой организации на заключительном этапе интерактивного консалтинга в сценарии «апробация – внедрение», что является высшим профессиональным достижением консультантов по управлению.

Десятый этап: на этом, заключительном этапе интерактивного консалтинга должно быть обосновано не менее 10 перспективных линий системного развития деловой организации. Их содержание таково:

- от одиночных инициатив – к массовому творческому поиску;

- от локального решения проблем- к их комплексному решению; -

- от запаздывающего разрешения проблем – к их опережающему разрешению;

- от эпизодического вычленения нарастающих проблем – к их постоянному отслеживанию;

- от разрозненных усилий в их разрешении – к системному решению проблем «на стыках» подразделений;

- от некачественной и разнородной информации – к оперативному обмену выверенной и адресной информацией;

- от «зависания» и «пробуксовки» инициатив – к их накоплению в специализированном банке для свободного обмена мнениями;

- от спонтанных проявлений инициатив – к их упорядоченному стимулированию;

- от эпизодических случаев обучения работников – к их постоянному обучению и самообучению;

- от узости видения проблем – к их масштабному видению.

На этом этапе особенно важно применить прогностическую консалт-технологию управленческих сценариев оптимистического и пессимистического типов: что приобретает руководство деловой организации в случае реализации консалт-рекомендаций и что теряет руководство деловой организации в случае их игнорирования.

Десятый этап (если этот этап может возникнуть) предполагает проведение специализированной деловой игры «Сотрудничество», в которой отыгрываются оба сценария: оптимистический и пессимистический, а также выявляется промежуточный сценарий будущего деловой организации на основе включения внешних факторов (маркетинг), которые являются определяющими, и дополнительных внутренних факторов, которые являются решающими.