Результат: отчет о внедрении продукта

 

Основные принципы управления стоимостью проекта:

Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем выполнения работ проекта. Для строительных проектов определяется стоимость строительства, которая представляет собой часть стоимости проекта, в которую входят денежные средства, необходимые для капитального строительства. Оценка всех затрат по проекту эквивалентна оценке общей стоимости проекта.Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета.В контексте настоящей главы управление стоимостью и управление затратами практически являются тождественными понятиями. Целями системы управления стоимостью (затратами) является разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат.Управление стоимостью (затратами) проекта включает в себя следующие процессы:- оценку стоимости проекта;- бюджетирование проекта, т. е. установление целевых показателей затрат на реализацию проекта;- контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет. Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая, которую принято называть сметой проекта.Смета проекта — документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта (контракта), обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен.Одним из способов, позволяющих управлять затратами проекта, является использование структуры счетов затрат (планов счетов). Для выполнения работ требуются ресурсы, которые могут выражаться как в труде рабочих, материалах, оборудовании, так и в виде позиций денежных затрат, когда нет необходимости или возможности знать, какие конкретно ресурсы их составляют. На стадии формирования бюджета работы все ресурсы, привлекаемые для ее выполнения, списываются на различные статьи затрат.Так как структура счетов затрат разрабатывается по принципам декомпозиции, то путем агрегирования информации со счетов нижних уровней структуры можно получить данные о затратах на требуемом уровне детализации, вплоть до верхнего, характеризующего бюджет проекта.При выполнении работ проекта фактическая информация о затратах также учитывается на соответствующих счетах затрат, что позволяет на соответствующих уровнях детализации проводить сравнение запланированных затрат (бюджетных) с фактическими.Управление стоимостью осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта, при этом, естественно, процессы управления реализуются по-разному на различных этапах проектного цикла. Это находит отражение в современной концепции управления стоимостью проекта— управления стоимостью на протяжении проекта (life-cycle costing — LCC).Представленная концепция будет описана по мере рассмотрения процессов, составляющих управление стоимостью, особенно процесса оценки стоимости проекта, так как этот процесс является основным как для бюджетирования и контроля, так и для функции управления стоимостью в целом.Распределение стоимости проекта в течение его жизненного цикла неравномерно и обычно имеет структуру, представленную на рис. 14.1.2. Как видно, основная часть стоимости возникает на фазе реализации проекта. Но следует отметить, что основные решения, обусловливающие показатели стоимости проекта, принимаются на прединвестиционной фазе проекта. Таким образом, возможность управления стоимостью проекта также распределяется неравномерно на протяжении всего его жизненного цикла.

Оценка стоимости проекта

В зависимости от этапа жизненного цикла проекта и целей оценки применяют различные виды и методы оценки стоимости проекта. Исходя из целей оценок, разной бывает и точность таких оценок.Чтобы оценить стоимость проекта, требуется знать стоимость составляющих проект ресурсов, время выполнения работ и стоимость этих работ. Таким образом, оценка стоимости начинается с определения структуры ресурсов и работ проекта.Данные задачи решаются в рамках планирования проекта (гл. 13), а в модуль оценки стоимости должны поступать результаты выполнения этого процесса.Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ, в том числе:- оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг);- приспособления, устройства и производственные мощности;- рабочий труд (штатные сотрудники, нанятые по контракту);- расходные товары (канцелярские принадлежности и т. д.);- материалы;- обучение, семинары, конференции;- субконтракты;- перевозки и т. д.Все затраты можно классифицировать как:- прямые и накладные расходы;- повторяющиеся и единовременные. Например, ежемесячные платежи за использование производственных мощностей — повторяющиеся затраты, закупка комплекта оборудования— единовременые затраты;- постоянные и переменные по признаку зависимости от объема работ;- плату за сверхурочное рабочее время.Структура стоимости проекта в разрезе статей затрат обычно базируется на структуре плана счетов проекта, представляющего собой декомпозицию затрат от самого верхнего уровня стоимости всего проекта до нижнего уровня стоимости одной единицы ресурсов. Для конкретного проекта выбирается свой план счетов или семейство таковых. В качестве базовых вариантов могут использоваться российские бухгалтерские планы счетов, международные бухгалтерские планы счетов, планы счетов управленческого учета.Техника оценки затрат проекта состоит из 13 шагов. Они могут различаться в зависимости от проекта и включают в общем случае следующие:1. Определение потребностей работы в ресурсах.2. Разработку сетевой модели.3. Разработку структуры разбиения работ.4. Оценку затрат в разрезе структуры разбиения работ.5. Обсуждение СРР (структура разбиения работ) с каждым из функциональныхуправляющих.6. Выработку основного направления действий.7. Оценку затрат для каждого элемента СРР.8. Согласование базовых затрат с высшим уровнем управления9. Обсуждение с функциональными управляющими потребности в персонале.10. Разработку схемы линейной ответственности.11. Разработку детальных графиков.12. Формирование суммарного отчета по затратам.13. Включение результатов оценки затрат в документы проекта.Оценка стоимости проекта по сути является оценкой всех затрат, необходимых для успешной и полной реализации проекта. Эти затраты могут иметь различные представления, окрашенные различными экономическими смыслами. При этом различия между такими представлениями подчас бывают весьма тонкими.Различают три вида затрат:- обязательства;- бюджетные затраты (сметная стоимость работ, распределенная во времени);- фактические затраты (отток денежной наличности).Обязательства возникают, например, при заказе каких-либо товаров или услуг заблаговременно до момента их использования в проекте. В результате выставляются счета, оплата по которым может производиться либо в момент готовности товаров к поставке, либо в момент его получения, либо согласно принятой в организации политики оплат. В любом случае при заказе бюджет уменьшается на сумму этого заказа. В ряде случаев она не учитывается до момента получения счета, что некорректно отражает текущее состояние бюджета. В связи с этим возникает потребность в системе планирования и учета обязательств проекта. Кроме выполнения своих основных функций, данная система позволит прогнозировать будущие выплаты.Бюджетные затраты характеризуют расходы, планируемые при производстве работ.Фактические затраты отражают расходы, возникающие при выполнении работ проекта, либо в момент выплаты денежных средств.Реальное соотношение этих видов затрат зависит от нескольких факторов, включающих в себя:соотношение между объемами трудовых ресурсов, материалов и субконтрактов в проекте;- политику оплаты счетов в организации;- период поставки основного оборудования;- график выполнения работ по субконтрактам;- влияние графика работ на то, когда и каким образом будут списываться затраты рабочих при поставке оборудования.Понимание разницы между описанными «выражениями» затрат позволит эффективно управлять общими расходами проекта.Исходя из структуры жизненного цикла проекта его стоимость включает в себя следующие составляющие:- стоимость исследований и разработок: проведение предынвестиционных исследований, анализ затрат и выгод, системный анализ, детальное проектирование и разработка опытных образцов продукции, предварительная оценка продукции проекта, разработка проектной и другой документации на продукцию;- затраты на производство: производство, сборка и тестирование продукции проекта, поддержание производственных мощностей, материально-техническое обеспечение, обучение персонала и пр.;- затраты на строительство: производственные и административные помещения (строительство новых или реконструкция старых);- текущие затраты: заработная плата, материалы и полуфабрикаты, транспортировка, управление информацией, контроль качества и пр.;- снятие продукции с производства: затраты на переоборудование производственных мощностей, утилизация остатков.

Управление временем проекта

Работа определяется как совокупность взаимосвязанных действий, направленных на достижение желаемого результата за намеченный интервал времени. Работа наследует основные черты проекта — сроки, объем, бюджет, ресурсы, риск и т. д. — и является его составной частью. В этом смысле проект может быть представлен как совокупность взаимосвязанных работ. Объем работы относится к важнейшим ее характеристикам и может выражаться в разных величинах: трудоемкости, продолжительности, стоимости и т. д.

Выделяются продолжительность, сроки начала работы и сроки окончания работы. Точные значения сроков начала и окончания работ определяются при расчете расписания. Кроме того, работа обычно имеет планируемые продолжительность, стоимость и потребность в ресурсах.

Планируемая потребность в ресурсах определяется на основании того, какие ресурсы и в каких количествах должны быть использованы для выполнения работ проекта. Источником информации для этого могут служить нормативные показатели, содержание работ, цели проекта

Планируемая стоимость работ в общем случае определяется на основании планируемой потребности в ресурсах, необходимых для ее выполнения, и стоимости единицы ресурса. Возможны ситуации, когда нецелесообразно или трудно оценивать потребность в конкретных ресурсах на работу. В этом случае планируемая стоимость определяется либо по нормативам на данные виды работ, либо на основании заключенных договоров, либо в результате экспертных оценок и предыдущего опыта.

Продолжительность работы, планируемые потребность в ресурсах и стоимость являются взаимосвязанными показателями: изменение одного из них приведет к изменению остальных показателей. Определение работ включает в себя идентификацию и документальное оформление действий, которые должны быть осуществлены для достижения целей проекта.

Целенаправленность является важнейшей и неотъемлемой характеристикой проекта. Определению целей проекта предшествует разработка его миссии. Уже на основе сформулиро-ванной миссии определяются цели и устанавливаются конкретные задачи проекта.

Под содержанием проекта подразумевается деятельность, необходимая для получения результата проекта со специфическими характеристиками и функциями. В свою очередь, со-держание продукта (результата проекта) определяют характеристики и функции, которые должны быть включены в продукт. Соблюдение содержания продукта соотносится с требованиями к нему как конечному результату, тогда как соблюдение содержания проекта соотносится с планом проекта. Оба эти процесса необходимо тесно интегрировать для подтверждения того, что деятельность по проекту обеспечит создание требуемого продукта. Соответственно содержание проекта должно быть представлено только теми работами, которые необходимы для успешной реализации проекта. Основными процессами управления содержанием проекта являются: инициирование проекта; планирование содержания; контроль над изменением содержания.

Инициирование является процессом выявления необходимости реализации нового проекта или того факта, что проект должен перейти в новую фазу. Результатами инициирования служат: комплект документов, формально подтверждающих существование проекта; ограничения по срокам реализации проекта, его финансированию и т. д. При осуществлении проекта по контракту ограничениями обычно являются условия контракта; предположения как элементы, возникающие в результате прогнозирования тех или иных факторов в проекте. В общем случае, предположения несут в себе определенную степень риска.

Планирование содержания проекта включает в себя декомпозицию целей проекта на более мелкие и управляемые компоненты для того, чтобы: определить оценки по стоимости, времени и ресурсам проекта; создать базис для измерения и контроля хода выполнения проекта; распределить права и обязанности по проекту, определить степень ответственности.

Результатом планирования содержания служит структура разбиения работ проекта, на основе которой, как расширение, соcтавляется список работ проекта. Он должен содержать описание каждой работы для того, чтобы их исполнители понимали, что от них требуется и каким образом им выполнять свои функции.

В результате анализа разработанной структуры разбиения работ проекта может возникнуть необходимость в корректировке или дополнении целей проекта, что в свою очередь отразится на изменении содержания проекта.

Взаимосвязь объектов, продолжительности и стоимости работ. Объем является одной из важнейших характеристик проекта и определяется после разработки СРР на основе нормативов, экспертных оценок или имеющегося опыта. Понятие «объем» может использоваться для описания величины трудоемкости, продолжительности, стоимости и т. д.

Продолжительность проекта и составляющих его работ ограничивается фиксированной/желаемой датой его завершения, установленной либо контрактом с заказчиком, либо другими внешними условиями.

В общем случае объем работы является величиной фиксированной и продолжительность ее выполнения на практике определяется общей производительностью управляющих ресурсов. Управляющим считается ресурс, время работы которого непосредственно влияет на продолжительность работы. Например, в строительстве вначале определяют продолжительность механизированных работ, ритм которых определяет все построение графика реализации проекта, а затем рассчитывают продолжительность работ, выполняемых вручную.

Стоимость работы напрямую зависит от количества ресурсов, назначенных для ее выполнения. Ввиду того, что наиболее значимым и невосполнимым элементом проекта является время его выполнения, то именно за счет эффективного планирования ресурсов завершения. Поэтому на этапах инициации и разработки графика проекта необходимо учесть следующее: можно ли обеспечить завершение работ и проекта в целом за более короткие сроки при наличии дополнительных ресурсов и финансирования? стоит ли применять новые технологии при выполнении работ и как это отразится на времени реализации проекта и его затратах? правильно ли рассчитана потребность в ограниченных ресурсах и оптимально ли они распределены между работами проекта в и затрат проекта можно добиться оптимального срока его с организацией работ, отчисления на рекламу, платежи по кредитам, арендную плату и т. д. Накладные расходы напрямую не связаны ни с одним из пакетов работ или конкретной работой. Любое сокращение сроков реализации проекта приведет к их уменьшению. Как следствие, если данный вид затрат составляет существенную долю общих затрат проекта, то сокращение его продолжительности выразиться в экономии финансовых средств.

Прямые затраты связаны с расходом денежных средств на оплату труда рабочих, закупку материалов, оборудования, обязательствами по субдоговорам. Они могут быть назначены на па-кеты работ и отдельные работы. В идеальном случае длительность работы планируется таким образом, чтобы прямые затраты на ее выполнение были минимальны. Но как только появляются ограничения, возникает необходимость сокращения длительности.

Методы управления содержанием работ. Под содержанием работ понимают описание работ, которые должны быть выполнены, и ресурсов, которые должны быть обеспечены. С другой стороны, для эффективного управления содержанием необходимо определить: работы для выполнения; последовательность работ; продолжительность работ; потребность в ресурсах и стоимость работ. В любом случае описание/определение работ и ресурсов для их выполнения является важным этапом при управлении содержанием работ.

Определение работ включает в себя идентификацию и документальное оформление отдельных работ, которые должны быть выполнены для достижения целей проекта, определенных в структуре разбиения работ. В данном процессе необходимо определять работы таким образом, чтобы цели проекта могли быть достигнуты.

Инструментарий для определения работ включает: декомпозицию, которая представляет собой разделение элементов проекта на более мелкие и управляемые компоненты. Основная разница между применением декомпозиции и определением содержания проекта состоит в том, что результаты здесь описываются в терминах работ, а не целей; список работ или часть подобного списка из предыдущего проекта часто используется как шаблон для нового проекта. Список работ для элемента СРР из текущего проекта может быть использован как шаблон для схожих элементов СРР.

Результатом определения работ являются: список работ, который должен включать в себя все работы, которые будут выполнены в ходе проекта. Он должен быть оформлен как расширение СРР для удостоверения в том, что он является полным и не включает работы, которые не требуются для реализации содержания проекта; дополнительные детали для списка работ (например, ограничения), которые должны быть задокументированы для их дальнейшего использования; модернизация структур разбиения видов деятельности. Планирование ресурсов непосредственно связано с составлением сметы.

Планирование потребности в ресурсах осуществляется на основании: определения содержания проекта; разработки СРР; опыта ранее реализованных проектов; нормативной или проектной документации; описания существующих в организации запасов ресурсов. Описание включает в себя определение потенциально имеющихся ресурсов в организации, которые будут учитываться при планировании ресурсов; политики в отношении набора персонала, закупки материалов, аренды оборудования и т. д.

Методы управления планированием ресурсов сводятся к методам, позволяющим оптимально планировать потребность и распределение ресурсов между работами.

При назначении работам ограниченных ресурсов необходимо учитывать их пределы потребления, что в дальнейшем позволит проводить анализ профилей их использования. Существующие программные продукты для календарно-сетевого планирования поддерживают от одного до двух пределов потребления: нормальный и максимальный. Нормальный предел потребления характеризует то количество ресурса, которое может быть предоставлено для выполнения работы при нормальных условиях в единицу времени. При анализе профилей использования ограниченных ресурсов определяется соответствие между пределами их потребления и потребностью для выполнения работы. В ряде случаев возникает ресурсный конфликт, когда потребность в каком-либо ресурсе превышает его максимальный предел потребления.

Для оптимизации распределения ресурсов и, в частности, разрешения ресурсных конфликтов, используются методы выравнивания, которые учитывают пределы потребления ресурсов и позволяют использовать их наиболее эффективно. Выравнивание ресурсов устраняет пики в использовании ресурсов и устанавливает уровень использования ресурсов ниже максимального предела, смещая выполнение некоторых работ на более поздние даты.

Структура и объем работ. Под структурой работы подразумеваются следующие парамет-ры работы: идентификатор — уникальный код, однозначно определяющий работу в проекте; описание — краткая характеристика, используемая в сетевой диаграмме проекта. Обычно описывает суть работы; исходную длительность. Оценка времени, требуемого для выполнения работы с учетом ее характера и необходимых ресурсов. На оценку продолжительности работ оказывают влияние ограничения по времени, предположения потребности в трудовых ресурсах, их квалификация и опыт выполнения предыдущих проектов.

Основными методами для оценки продолжительности работ являются: экспертная оценка; оценка по аналогам, называемая также оценкой сверху вниз, подразумевает использование истинной продолжительности имевшей место ранее работы в качестве базы оценки продолжительности похожей работы в будущем. Это метод часто используется при оценке продолжительности проекта при ограниченном объеме детальной информации, например на ранних стадиях. Данная оценка наиболее надежна, когда проекты являются однотипными, и лица осуществляющие оценку, имеют необходимый опыт; имитация моделирование.

Имитация представляет собой расчет продолжительности при различных наборах предположений. Наиболее распространен анализ Монте-Карло, в котором распределение возможных результатов определяется для каждой работы и используется в качестве расчета распределения возможных результатов для проекта в целом; процент пополнения — доля завершенной части работы в процентах; оставшаяся длительность для выполняемых работ. Рассчитывается либо исходя из процента выполнения, либо путем оценки; календарь — список рабочих и нерабочих периодов, принятый для выполнения работы в проекте; ранние начало и окончание, поздние начало и окончание; резервы времени — свободный и полный. Свободный резерв определяет время, на которое можно задержать выполнение работ, не изменяя раннего начала всех последующих работ. Полный резерв определяет время, на которое может быть задержано выполнение работы без изменения продолжительности или сроков окончания всего проекта. Основными методами для определения последовательности работ являются: ограничения — характеризуют внешние или внутренние Условия по отношению к работам проекта, влияющие на срок их выполнения. Код СРР — код, определяющий, к какому пакету работ в рамках СРР принадлежит данная работа; ресурсы — оборудование, материалы, людские ресурсы, необходимые для выполнения работ; затраты/бюджет — выраженные в денежных измерителях затраты на выполнение работ.

Принципы управления — общие закономерности, в рамках которых реализуются связи между различными структурами управленческой системы.

Эффективное управление временем связано с достижением результатов деятельности. Схема деятельности с ориентацией на результат является важным инструментом осуществления управления по результатам. Схема деятельности с ориентацией на результат отличается от традиционной — с ориентацией на задание. Она охватывает годичный отрезок времени и составляется на каждый отчетный период путем установки новых целей.

Схема связана со всеми стадиями управления по результатам. Это часть процесса определения результатов — она используется постоянно в процессе контроля за результатами, при котором дается оценка результатам деятельности в истекшем отчетном периоде и ставятся новые конечные цели деятельности. Важнейшим звеном схемы с точки зрения управления индивидуальной работой и использованием времени является определение ключевых результатов деятельности в предстоящем отчетном периоде' Ключевые результаты определяются индивидуально, в порядке их значимости и с оценкой их взаимного влияния. На основе ключевых результатов составляются личный план деятельности и календарный план работы на предстоящий год.

Потери времени в ходе реализации проекта выражаются в: дополнительных затратах времени на перепланирование графика выполнения работ. Это может быть связано с тем, что: допущены ошибки ключевых участников проекта на стадии определения содержания работ, выражающиеся в неучете некоторых целей проекта, неточностях в определении участников проекта, основных вех выполнения проекта и разработке структуры разбиения работ; процесс планирования основывается на неполных данных; на оценку показателей проекта отводится мало времени; при выполнении оценок не учитываются исторические данные и предыдущий опыт; планирование графика работ проводится исключительно группой планирования, тогда как в этом процессе обязательно должны участвовать те, кто будет выполнять график; неправильно спланированы потребности в ресурсах. То же касается планирования потребности в финансовых ресурсах, поставках материалов и т. д.; никто не знает последних целей и задач; при планировании графика работ не учтены риски; план проекта не содержит необходимой детальной информации. Когда такое случается, трудно предусмотреть возможные проблемы; фактическое состояние проекта не находит отражения в текущем графике выполнения работ. Это может быть связано с нечеткой организацией обмена информацией между исполнителями работ и проектным офисом, с тем, что при возникновении проблем люди могут впасть в панику и вообще забыть о существовании плана. В результате не отслеживаются расхождения между текущим и базовым графиками работ, не принимаются необходимые для проекта решения — «план и проект существуют отдельно друг от друга»; устранении брака. Потери времени на устранение брака возникают в результате выполнения работ не в соответствии с требованием качества, например, при использовании неквалифицированных человеческих ресурсов или их чрезмерной загрузке, некачественных материалов; простоях/задержках в выполнении работ, которые связаны. прежде всего, с отсутствием условий для их выполнения. Это может выражаться либо в нерабочих погодных условиях, либо в перебоях с поставками материалов и оборудования по вине поставщиков и т. д.

Формы контроля производительности труда. Производительность представляет собой отношение между количеством продукции, произведенной данной организационной системой, и количеством затрат, использованных в той же организационной системе для выпуска этой продукции.

Производительность труда — плодотворность, продуктивность производственной деятельности людей, т. е. способность конкретного труда создавать в единицу рабочего времени определенное количество продукции.

Управление производительностью включает в себя следующие процессы: измерение и оценку производительности; планирование контроля повышения производительности на основе информации, полученной в процессе измерения и оценки; осуществление мер контроля и повышения производительности; измерение и оценку воздействия этих мер.

Формы контроля производительности тесно связаны с методами ее измерения. Измерение производительности — отбор физических, временных и иных показателей для оценки затрат и конечной продукции и вычисление количественного отношения между ними.

Компоненты исчисления и повышения производительности а также планирования производительности представляют собой элементы обратной связи. В процессе управления производительностью обратная связь используется по крайней мере два раза. Во-первых, в результате оценки системы измерения может быть модифицирована сама система — возможно, измерения производятся некорректно или же неудовлетворителен состав показателей. Во-вторых, оценка системы измерения может стимулировать планирование производительности. Другими словами, результаты оценки способны побудить руководство предусмотреть и осуществить мероприятия по повышению производительности.

Существуют две основные группы измерителей производительности: статистические коэффициенты производительности. Это измеритель продукции, деленный на измеритель затрат за определенный период времени; динамические индексы производительности. Это статистический коэффициент производительности за определенный период, деленный на аналогичный коэффициент за некий предшествующий период. Получается безразмерный коэффициент, характеризующий динамику уровня производительности. Внутри каждой группы имеются три типа измерителей производительности. Каждый из измерителей характеризует отношение продукции к затратам, но отличаются они тем, сколько элементов затрат учитывается: частный фактор — один элемент затрат; многофакторный измеритель — учитывается несколько элементов затрат; совокупный фактор — учитываются все элементы затрат. Производительность труда измеряется тремя методами: стоимостным; натуральным; нормативным.

Наиболее распространенным является стоимостной метод, при котором количество продукции учитывается по сметной стоимости или договорной цене. Уровень производительности труда при этом характеризуется сметной стоимостью работ, приходящихся на одного рабочего.

 

Метод освоенного объема

Во время отслеживания проекта руководителю нужно уметь определять, укладывается ли проект в запланированный бюджет и будет ли он завершен в запланированные сроки. Для этого мало собирать фактические данные о ходе работ -нужно еще и правильно их анализировать.

В этом уроке вы познакомитесь с методикой анализа хода проектных работ и научитесь использовать ее при отслеживании проекта. Вы узнаете, какие инструменты для применения этой методики предлагает MS Project и освоите их применение на практике. Самое интересное в этой методике и инструментах то, что с их помощью вы сможете понять перспективы вашего проекта и принять меры для достижения нужных результатов и избегания неблагоприятного развития событий.

Проект характеризуется ограниченностью во времени и ресурсах и в процессе выполнения должен уложиться в запланированный бюджет и сроки. Поэтому во время его отслеживания руководителю нужно уметь определять динамику хода работ. Однако невозможно определить, укладывается ли проект в бюджетные и временные рамки, на основе простых данных о фактических затратах и трудозатратах. Представим два проекта с бюджетом 10 000 р. и длительностью 10 месяцев. После двух месяцев работы руководитель первого проекта сообщает о том, что проект укладывается в бюджет: израсходовано всего 1500 р. Руководитель же другого проекта сообщает о превышении бюджета: после двух месяцев работы потрачено 2500 р.

Предположим, что затраты должны распределяться равномерно по мере выполнения проекта, и мы ожидали, что после двух месяцев работы будет потрачено 2000 р. Другими словами, два месяца составляют 20% длительности проекта, и 2000 р. составляет 20% его бюджета.

Затраты в обоих проектах отличаются от запланированных, но на основании этих данных нельзя оценить состояние проекта. На первый проект затрачено на 500 р. меньше запланированного, но выполнено ли хотя бы 20% запланированных трудозатрат? На второй проект затрачено на 500 р. больше, чем планировалось, но выполнено ли больше 20% запланированных работ?

Чтобы ответить на эти вопросы, нужно проанализировать проектные данные, принимая во внимание данные как о затратах, так и о трудозатратах. Для этого предназначен анализ по методике освоенного объема (earned value analysis). Поскольку анализ измеряет скорость расходования средств и выполнения работы, он всегда выполняется к определенному моменту времени (дате отчета MS Project).

Методика использует для определения состояния проекта три величины:

· Базовая стоимость запланированных работ (BCWS, БСЗР) обозначает сводную стоимость работ, которые должны были быть осуществлены к текущему моменту. Другими словами, параметр обозначает, каковы должны быть затраты на проект на текущий момент по базовому плану.

· Фактическая стоимость выполненных работ (ACWP, ФСВР) обозначает сводную фактическую стоимость трудозатрат на текущий момент, то есть сколько фактически потрачено на проект к текущему моменту.

· Базовая стоимость выполненных работ (BCWP, БСВР) обозначает запланированную по базовому плану стоимость фактически выполненных работ, то есть сколько планировалось потратить на осуществление тех трудозатрат, что были фактически осуществлены. Этот параметр часто называется освоенным объемом.

Каждая из величин определяется в денежных единицах, и благодаря этому методика позволяет анализировать одновременно данные о затратах и трудозатратах. Название методики часто переводится как «приобретенная стоимость», и этот перевод помогает понять ее суть. Трудозатраты рассматриваются как средство, благодаря которому проект «приобретает» стоимость (осваивает объем). Соответственно, в каждый момент известно, какую стоимость проект должен был приобрести (BCWS, БСЗР), какую стоимость он приобрел (BCWP, БСВР) и сколько было затрачено на ее приобретение (ACWP, ФСВР). Именно поэтому BCWP (БСВР) часто называется освоенным объемом (или приобретенной стоимостью, earned value).

Чтобы определить, насколько ход работ соответствует календарному плану, сравнивается BCWP (БСВР) и BCWS (БСЗР). Если базовая стоимость выполненных работ меньше базовой стоимости запланированных работ, то ход работ отстает от расписания. Если же стоимость выполненных работ превышает стоимость запланированных работ, то ход работ опережает расписание.

Чтобы определить, укладывается ли проект в бюджет, сравнивается BCWP (БСВР) и ACWP (ФСВР). Если фактическая стоимость выполненных работ больше запланированной в базовом плане, то проект превышает бюджет. Если же фактическая стоимость ниже запланированной, то это значит, что средства расходуются экономно.