Глава 8. Развитие персонала: повышение квалификации и обучение.

Профессиональное обучение и повышение квалификации.

Профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных знаний, навыков или умений сотрудникам организации.

Профессиональное обучение персонала включает ряд мероприятий: дополнительная и адаптирующая подготовка, подготовка резерва, переподготовка, профессиональная реабилитация. Существуют различные формы и методы обучения: первичная профессиональная подготовка и последующее углубление, расширение и дополнение ранее приобретенной квалификации.

Учебные процессы после окончания базовой фазы образования обобщенно называются повышением квалификации.

Повышение квалификации – это обучение сотрудника с целью углубления и усовершенствования уже имеющихся у него профессиональных знаний, необходимых для определенного вида деятельности.

Повышение квалификации предполагает: обучение, организованное на рабочем месте или в рамках специальных учебных заведений; обмен опытом; самообучение; посещение профессиональных выставок; чтение специальной литературы.

Побудительными причинами повышения квалификации являются: стремление сохранить работу, занимаемую должность, желание получить повышение или занять новую должность, заинтересованность в повышении заработной платы, интерес к новым знаниям, к овладению новыми навыками, желание расширить деловые контакты.

Чтобы достичь эффективной организации процесса повышения квалификации, необходимо учесть следующие факторы: скорость изменения технологий в соответствующей сфере деятельности; финансовые возможности организации; уровень текучести кадров; общий уровень подготовленности сотрудников; ближайшие планы в развитии организации.

Повышение квалификации является комплексным непрерывным процессом, включающим следующие этапы: определение потребности (выявление несоответствия между имеющимся и требуемым уровнями подготовки работников на основе результатов аттестации, индивидуальных планов развития, пожеланий самих сотрудников); определение целей обучения; формирование бюджета обучения; определение содержания программы обучения, выбор методов обучения и критериев оценки; обучение; оценка эффективности обучения.

Основными направлениями профессионального обучения и повышения квалификации являются: первичное обучение в соответствии с задачами и спецификой работы предприятия; обучение для ликвидации разрыва между требованиями должности и возможностями работника; обучение для повышения общей квалификации; обучение по новым направлениям деятельности организации; обучение для усвоения новых приемов и методов выполнения трудовых операций.

Повышение квалификации и профессиональное обучение может осуществляться как внутри фирмы (внутрифирменное), так и за ее пределами (внешнее).

Внутренне обучение применяют при: необходимости массового регулярного воспроизведения одинаковых учебных программ; высоких показателях текучести кадров на определенных позициях для поддержания необходимого уровня простого знания; наличии в организации уникальных разработок.

Внешнее обучение применяется, когда: необходимы редкие знания; нет необходимости массового воспроизводства программ обучения; необходимо дополнительное поощрение некоторых сотрудников.

Цели и типы обучения.

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого работника существенно отличаются. С позиции работодателя целями обучения являются: организация и формирование персонала управления; овладение умением определять, понимать и решать проблемы; воспроизводство персонала; гибкое формирование персонала; адаптация; внедрение нововведений. С точки зрения работниками целями обучения могут быть: поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации; приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности; приобретение профессиональных знаний о партнерах фирмы; развитие способностей в области планирования и организации производства.

Выделяют 2 типа обучения: сохраняющее и инновационное. Целью сохраняющего обучения является усвоение существующих взглядов, методов и правил для того, чтобы эффективно работать в известных условиях. Этот тип обучения предназначен для поддержания уже существующей системы. Но для долговременного выживания, в условиях постоянных перемен более важно инновационное обучение. Его целью является создание ориентации на обновление, поиск проблем и их решений.

Если речь идет о подготовке управленческого аппарата, то можно выделить два основных подхода в их обучении: традиционный и интегративный. Традиционный подход – предполагает обучение отдельных руководителей низового звена основным управленческим навыкам и знаниям. Целью является повышение эффективности индивидуальной работы персонала путем приведения знаний и навыков в соответствие с текущими потребностями организации. Интегративный подход – направлен на обучение всех руководителей и специалистов. Помимо рациональных знаний им прививаются навыки общения, умения разрешать конфликты и проблемы. На первый план выносятся реальные интересы самих работников и перспективные требования к ним.

 

Глава 9. Планирование карьеры: управление продвижением по службе.

Планирование карьеры персонала.

Карьера – это последовательность этапов развития человека в профессиональных сферах жизни, являющихся результатом его осознанной позиции и поведения, характеризующиеся постоянной динамикой и направленные на достижение целей профессиональной деятельности.

Карьера всегда связана с той или иной профессией, выбор которой осуществляется на основе следующих факторов: традиция – вопрос о выборе профессии не возникал в силу традиций и обычаев выбора профессии, принятых в семье; случай – выбор произошел случайным образом в силу некоего значимого события, повлиявшего на выбор будущей профессии; долг – выбор профессии связан с представлением о долге, призвании или обязательствах перед людьми; целевой выбор – выбор связан с сознательным определением целей профессиональной деятельности, исходя из анализа реальных проблем и путей их решения.

Планирование и развитие карьеры создает определенные преимущества для самого работника и для организации.

Преимущества для сотрудника: более высокая степень удовлетворенности работой в организации, предоставившей ему возможность профессионального роста; более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты жизни; возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности; повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Преимущества для организации: обеспечение повышения производительности труда и снижение текучести кадров благодаря работникам, связывающим свою профессиональную деятельность с данной организацией; возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов; определение потребности в профессиональном обучении на основе планов развития карьеры отдельных сотрудников; выявление подготовленных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Существует несколько форм планирования и развития карьеры.

Организационное и индивидуальное планирование карьеры. При организационном планировании организация разрабатывает план по максимальному использованию потенциала каждого сотрудника. Для этого оцениваются профессиональный опыт, достижения и склонности сотрудников. С учетом полученных результатов строится план развития карьеры каждого сотрудника. Индивидуальное планирование карьеры – это формирование и последующая реализация индивидуальных представлений о скорости, направлении и качестве развития личной карьеры сотрудника. Индивидуальное планирование карьеры начинается с выбора профессии и учебного заведения и далее продолжается всю жизнь, сопровождаясь сознательными усилиями работника по стимулированию личного карьерного роста.

Внутриорганизационное и сквозное развитие карьеры. Внутриорганизационное развитие карьеры – развитие карьеры сотрудника в рамках одной организации. Сквозное развитие карьеры – это комплекс передвижений, который проходит работник за свою профессиональную жизнь в разных организациях.

Краткосрочное и долгосрочное планирование карьеры. При краткосрочном планировании и сотрудник, и организация планируют обычно только ближайшее изменение в карьере. Для чего разрабатываются планы повышения квалификации. При долгосрочном планировании осуществляется прежде всего стратегическое планирование: выбор приоритетов, расчет необходимых инвестиций, получение дополнительного образования.

Вертикальное и горизонтальное планирование карьеры. Вертикальное перемещение (выдвижение) определяется как назначение сотрудника на новый, более высокий пост. Горизонтальное перемещение (ротация) – это передвижение на том же иерархическом уровне.

Развитие карьеры должно сопровождаться профессиональным ростом. Выделяют четыре формы профессионального карьерного роста: 1. внутрипрофессиональный рост, который предполагает повышение квалификации в рамках свой профессии или освоение смежных профессий; 2. межпрофессиональный карьерный рост предполагает перемену профессии с целью освоения новой профессии; 3. линейно-функциональный карьерный рост, при котором специалисту доверяют функции линейного руководителя; 4. социальный карьерный рост связан с переходом из одной категории персонала в другую (рабочие – ИТР, ИТР – управленцы).

В целях грамотного построения карьеры работников необходимо соблюдать следующие принципы: принцип последовательного, планомерного, непрерывного движения сотрудников; принцип равенства возможностей; принцип преемственности (использование накопленных ранее знаний на последующих ступенях карьеры); принцип максимального срока пребывания в должности (сочетание горизонтального перемещения и вертикального передвижения); принцип динамики функций управления по мере изменения уровня управления (увеличение числа функций с повышением в должности); принцип материальной и моральной заинтересованности.

Развитие карьеры работника является длительным процессом, который сопровождается применением следующих инструментов: повышение квалификации, зачисление в кадровый резерв для выдвижения на руководящие должности, назначение на более высокую должность, ротация внутри своего подразделения или предприятия.

 

Этапы развития карьеры.

Каждый человек в течение своего профессионального пути проходит разные этапы карьеры. Несмотря на неповторимость индивидуальных карьер, их объединяют некоторые общие логические периоды при любом варианте развития. Можно выделить следующую периодизацию этапов карьеры: 1. обучение профессии (16-20 лет): данный этап захватывает окончание школы и начинается с профессионального самоопределения, т. е. – выбора будущей профессии. Далее следует обучение в средне-профессиональном или высшем учебном заведении. На этой стадии молодые люди формируют первые представления о карьере, для них это начало самоутверждения. 2. включение в трудовую деятельность (21-23 года): на данном этапе молодой сотрудник переживает период сложного перехода от профессиональных ожиданий к реальной работе. Этот период также осложняется коренной сменой графика жизни: существенно увеличивается трудовая нагрузка, устанавливаются обязательные рабочие часы, появляются зоны личной ответственности. Планирование карьеры на этом этапе начинается с адаптации, наставничества. На этапе определяется потенциал сотрудника, складывающийся из качества профессиональной подготовки, умения работать в коллективе. Сотрудник определяется с личными приоритетами, а организация ищет пути максимального использования его потенциала. 3. достижение первых профессиональных результатов (24-30 лет): в этот период сотрудник начинает получать первые плоды от своей деятельности и, если результаты положительные, начинаются первые карьерные перемещения. К этому времени работник уже довольно четко представляет, чего он хочет добиться. Организация, в свою очередь, имеет возможность оценить первые результаты его труда и по ним судит о том, в какую сторону ему лучше двигаться. Данный период наиболее благоприятен для горизонтальных перемещений – ротации персонала, что позволяет воспитывать работников с широким профессиональным кругозором. 4. профессионализм (31-40 лет): на этой стадии сотрудники достигают высоких позиций в компании. Данный период наиболее важен с точки зрения карьерного роста. Его значимость определяется еще и тем, что это период пика работоспособности, так как в это время удачно сочетается достигнутый уровень профессионализма и высокий уровень физической выносливости и готовности к повышенным нагрузкам. В этот период планирование карьеры сочетается с формированием резерва на выдвижение. 5. первое поведение итогов и переоценка ценностей (41-50 лет): в этот период сотрудники начинают по-другому смотреть на свои обязанности и цели карьеры. В случае, если человек не удовлетворен достигнутыми результатами, у него возникает желание сменить работу, окружение. Поэтому особенно важно отслеживать развитие карьеры сотрудников в этом возрасте для того, чтобы предотвратить необдуманные шаги с их стороны и потерю ценных сотрудников. Многие организации разрабатывают специальные программы, которые включают консультации с психологом, дополнительное повышение квалификации, ротации. Перевод в другой отдел или филиал помогают сменить обстановку и внести свежую струю в работу. 6. мастерство (51-60 лет): к данному этапу сотрудники достигают пика своей карьеры. Некоторое снижение работоспособности компенсируется мастерством и профессионализмом. Руководители этого возраста обладают большей рассудительностью, глубоким знанием своей профессиональной области, поэтому на этот возраст приходится обычно второй пик развития карьеры. Сотрудники на этой стадии развития карьеры становятся успешными наставниками для более молодых коллег. 7. выход на пенсию (61 год и старше).

 

Виды карьеры.

Вид карьеры – это схема, по которой сотрудник продвигается внутри организации. Для разных должностей в рамках определенных функциональных направлений существует определенный набор моделей карьеры. Все многообразие карьеры основано на четырех моделях: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье».

Карьера «трамплин».

 

4

 

 

 

пенсионер

 

 

1 – мастер, 2 – начальник участка, 3 – начальник цеха, 4 – заместитель директора, 5 – директор

 

Данная модель является классическим вариантом «вертикальной» карьеры, когда карьерные перемещения осуществляются в рамках одного функционального направления и не предполагают ротации. Переход на следующую ступень происходит после того, как признается достаточное накопление опыта, знаний и навыков. Преобладание этой модели развития карьеры внутри организации сопровождается повышенной текучестью кадров на среднем и исполнительском уровне, так как для большинства сотрудников возможности поступательного карьерного движения существенно ограничены.

Карьера «лестница».

 

4 6

3 7

 

2 8

 

1 9

 

пенсионер

 

 

1 – мастер, 2 – начальник участка, 3 – начальник цеха, 4 – заместитель директора, 5 – директор, 6 – начальник службы, 7 – начальник отдела, 8 – специалист, 9 – консультант

 

Данная модель предусматривает фиксированное время пребывания в каждой должности, после чего сотрудника передвигают вверх на следующую позицию. Достигнув верха карьерного роста, сотрудник по истечении отведенного ему времени не уходит сразу на пенсию, а переходит в другое качество с понижением в должности. Таким образом, организация имеет возможность максимально использовать накопленный сотрудником опыт, а он, в свою очередь, получает облегченные условия работы, которые больше подходят его возрасту. Такая модель учитывает возрастные особенности человека.

Карьера «змея».

 

генеральный

директор

 

директор директор директор

по производству по кадрам по экономике

 

заместитель заместитель заместитель

директора директора директора

по производству по снабжению по экономике

 

диспетчер технолог экономист

 

мастер

 

Данная модель предполагает обязательные ротации перед последующими повышениями в должности. Система ротации позволяет сотруднику познакомиться с различными видами деятельности и стать специалистом широкого профиля. Обычно применение этой модели сопровождается определением максимального срока нахождения на руководящих должностях.

Карьера «перепутье».

Данная модель рассчитана на систему аттестации и оценки. При этом в отношении конкретного работника отсутствует четкий разработанный план карьеры. Однако по результатам аттестации и других оценочных мероприятий руководство принимает решение о его последующих перемещениях.

 

 

директор

повышение

начальник цеха 2 ротация начальник цеха 1 ротация начальник цеха 3

понижение

начальник участка

 

 

Глава 10. Формирование резерва на выдвижение. Подготовка руководящих кадров.

10.1. Кадровый резерв в системе управления персоналом.

Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, прошедшие отбор и систематическую квалификационную подготовку.

Выделяют несколько видов кадрового резерва: по виду деятельности и по времени назначения.

Кадровые резервы по виду деятельности.

Резерв развития – группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений.

Резерв функционирования – это группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации.

Кадровый резерв по времени назначения.

Оперативный резерв – кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время.

Стратегический резерв – кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие 1-3 года.

Работников, включаемых в кадровый резерв для замещения конкретных руководящих должностей, называют преемниками или дублерами.

Таким образом, используя разные виды кадрового резерва, организация имеет возможность более точно планировать подготовку резервистов в зависимости от временного фактора, а также направленности будущей деятельности каждого работника, связанной с вступлением на руководящую должность или с его карьерой.

Каждая организация делает свой выбор с точки зрения соотношения приема новых сотрудников и внутреннего набора, т. е. назначения на руководящие должности сотрудников, которые уже работают в данной организации и которые, чтобы занять вакантную должность руководителя, зачисляются в резерв и проходят необходимую для этого подготовку.

В своем решении растить собственных руководителей или нанимать новых сотрудников извне организации руководствуются двумя принципами: имеется ли сотрудник с подходящим профессиональным опытом, и насколько срочно необходимо заполнить вакансию. Если сотрудников с необходимым опытом нет, а приобретение этого опыта связано с большими временными и финансовыми затратами, то организация скорее прибегнет к подбору персонала со стороны. Если время есть, а потребность в специалистах оценивается как постоянная, задача будет решена с помощью программы развития, и со временем организация будет заполнять подобные позиции внутренними кандидатами.

Существует несколько основных причин, в силу которых организации предпочитают готовить собственный персонал для занятия ключевых позиций и используют для этого систему кадрового резервирования: привлечение персонала извне менее выгодно, чем использование внутреннего кадрового потенциала с точки зрения адаптации нового работника; при использовании системы кадрового резервирования формируется определенный «задел» потенциальных руководящих работников; обеспечивается преемственность руководства; сокращаются потери, связанные с временно пустующим рабочим местом руководителя; система преемственности руководства весьма позитивно сказывается на персонале в целом; организация обычно обладает намного более полной информацией о слабых и сильных сторонах своих внутренних кандидатов, об их способностях, эффективности их работы, чем о кандидатах со стороны; выявление и ускоренное развитие управленческого фонда способно обеспечить компании значительное конкурентное преимущество.

Система кадрового резервирования преследует ряд целей: обеспечение необходимого состава руководителей и специалистов; обеспечение большей независимости от внешнего рынка труда; достижение большей гибкости в использовании персонала; мотивация работников; повышение престижа организации на рынке труда и в бизнес-среде; совершенствование кадрового потенциала; обеспечение непрерывности процесса управления.

Система кадрового резервирования включает в себя несколько последовательных этапов: планирование кадрового резерва, формирование резерва и работа с резервом.

 

10.2. Планирование кадрового резерва.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Работа с резервом планируется и ведется на короткий (1-2 года) и длительный (5-10 лет) периоды.

В результате планирования кадрового резерва становится возможным систематическое изучение и выявление кадрового потенциала компании, целенаправленное выдвижение наиболее перспективных работников, а также своевременное применение дополнительных мер для покрытия потребностей в персонале (внешний подбор персонала).

В первую очередь при планировании кадрового резерва определяются все ключевые должности, оказывающие особое влияние на деятельность организации, как в настоящее время, так и в будущем. Как правило, это руководящие должности всех уровней управления.

При планировании кадрового резерва необходимо определить: степень реальной обеспеченности резервом определенных должностей; степень насыщенности резерва по каждой конкретной должности или группе должностей, т. е. сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу. Итогом выполнения данных работ является определение текущей и перспективной потребности организации в резерве.

Оптимальная численность резерва кадров рассчитывается следующим образом: выявляется потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет); определяется фактическая численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку тот или иной работник, зачисленный в резерв; определяется примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников; определяется число руководящих работников, высвобождающихся в результате изменения структуры управления, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Планирование кадрового резерва включает не только определение потенциальной потребности организации в кадрах, но и анализ структуры резерва, существующей на данное время. Анализ структуры резерва необходимо производить по следующим показателям: анализ возрастной структуры, анализ квалификационной структуры, анализ потенциала кадров.

 

10.3. Формирование кадрового резерва.

Работа по формированию резерва предполагает выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей. Сотрудники, успешно прошедшие этап оценки, включаются в резерв и далее проходят подготовку к работе в руководящей должности. Конечной целью этих действий является назначение подходящего кандидата из резерва кадров на вакантную должность руководителя.

Формирование кадрового резерва осуществляется на основе следующих принципов: 1. принцип актуальности резерва, предусматривающий необходимость учета реальной потребности в замещении должностей; 2. принцип перспективности кандидата, означающий соответствие кандидата установленному возрастному цензу для определенных категорий должностей, учитывающий состояние здоровья, возможность повышения квалификации, стаж работы в должности, требования к образованию; 3. принцип соответствия кандидата должности, предусматривающий учет требований к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

Формирование кадрового резерва осуществляется в несколько этапов: 1. оценка деловых, личностных и профессиональных качеств всех работников с помощью таких инструментов, как анкетирование, психологическое тестирование, структурированное интервью; 2. выделение в резерв перспективных кандидатов, получивших лучшие оценки, результаты деятельности и кадровые данные которых соответствуют должностям; 3. принятие решения о включении кандидата в резерв.

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются следующие факторы: описание и оценка рабочего места, ответственность по должностной инструкции, условия труда, результаты трудовой деятельности; профессиональная характеристика специалиста, включающая перечень занимаемых должностей, образование, возраст, стаж работы, результаты оценки кандидата; результаты изучения личного дела; мнение руководителей, коллег и подчиненных; умственные и физические возможности; выводы и рекомендации последней аттестации.

Состав резерва в конце каждого года пересматривается и пополняется в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих кадров и специалистов, а также оценки их деятельности. Оценивается деятельность каждого кандидата, зачисленного в резерв, за прошедший год, и принимается решение об оставлении его в составе резерва или исключении из него. По результатам оценки составляется характеристика на каждого специалиста и руководителя, состоящего в резерве, и рассматривается возможность его дальнейшего продвижения по службе. Одновременно рассматриваются новые кандидаты в резерв.

 

10.4. Работа с резервом.

Для достижения конечной цели системы кадрового резервирования, а именно назначения кандидата на вакантную должность руководителя, необходимо правильно подготовить его к должности и организовать продвижение.

Подготовка кадрового резерва состоит в обучении и воспитании работников, зачисленных в резерв, систематическом и всестороннем изучении их в повседневной работе, в подборе соответствующей формы обучения, в определении мер по повышению деловой квалификации и овладению практическими навыками работы в резервируемой должности.

Для улучшения подготовки кандидата к руководящей работе и контроля за его деятельностью в период нахождения в резерве для каждого зачисленного в резерв специалиста составляется индивидуальный план повышения квалификации.

Кандидат, состоящий в резерве кадров, является стажером. Для каждого стажера утверждается основной руководитель стажировки и руководитель конкретного этапа стажировки, которые и составляют индивидуальный план.

Кроме индивидуальных планов разрабатываются три вида программ: общая, включающая теоретическую подготовку; специальная, сочетающая теоретическую и практическую части; индивидуальная, включающая конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений.

 

 

ГЛОССАРИЙ

Адаптация – приспособление нового работника к рабочему месту и трудовому коллективу.

Анализ рабочего места – процесс сбора и анализа информации о задачах, обязанностях и содержании работы сотрудника.

Вид карьеры – это схема, по которой сотрудник продвигается внутри организации.

Внутриорганизационное развитие карьеры – развитие карьеры сотрудника в рамках одной организации.

Горизонтальное перемещение (ротация) – это передвижение на том же иерархическом уровне.

Должностная инструкция – организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности.

Жизненный цикл организации - период существования организации в окружающей среде.

Задача – предписанная работа, которая должна быть выполнена установленным способом и в установленные сроки.

Индивидуальное планирование карьеры – это формирование и последующая

реализация индивидуальных представлений о скорости, направлении и качестве развития личной карьеры сотрудника.

Затраты на персонал – экономический показатель, который включает все расходы, связанные с функционированием человеческих ресурсов в организации.

Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, прошедшие отбор и систематическую квалификационную подготовку.

Карьера – это последовательность этапов развития человека в профессиональных сферах жизни, являющихся результатом его осознанной позиции и поведения, характеризующиеся постоянной динамикой и направленные на достижение целей профессиональной деятельности.

Наставничество – это назначение в помощь новичку опытного работника со стажем работы в организации не менее двух лет, который делится своим профессиональным опытом, руководит процессом производственной адаптации, поддерживает сотрудника во время прохождения испытательного срока, отвечает на его вопросы и дает советы.

Оперативный резерв – кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время.

Описание рабочего места – внутренний документ организации, его структура определяется нуждами управления и не регламентируются законодательством.

Отбор персонала - создание необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности.

Повышение квалификации – это обучение сотрудника с целью углубления и усовершенствования уже имеющихся у него профессиональных знаний, необходимых для определенного вида деятельности.

Профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных знаний, навыков или умений сотрудникам организации.

Профессиональная пригодность - совокупность индивидуальных особенностей человека, влияющих на успешность освоения какой-либо трудовой деятельности и эффективности ее выполнения.

Резерв развития – группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений.

Резерв функционирования – это группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации.

Сквозное развитие карьеры – это комплекс пер