Этапы жизненного цикла инвестиционного проекта

Разработка и реализация реального инвестиционного проекта — от первоначальной идеи до эксплуатации предприятия — может быть представлена в виде цикла. Жизненным циклом проекта называется промежуток времени между его разработкой и моментом ликвидации.

Жизненный цикл состоит из трех отдельных фаз: предынвестиционной, инвестиционной и эксплуатационной (табл. 3.1).

Невозможно дать универсальный подход к разделению процесса реализации проекта на конкретные фазы. Решая для себя такую задачу, участники проекта могут руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта. Реализация проекта требует выполнения определенной совокупности мероприятий, связанных с разработкой технико-экономического обоснования проекта, контрактной деятельностью, организацией и финансированием работ по проекту, созданием новых технологий, планированием ресурсов и хода работ над проектом, закупкой материалов и оборудования, а также строительством и сдачей готовых объектов в эксплуатацию. Уже это перечисление видов деятельности по проекту показывает, насколько они разнородны.

 

Работы по реализации проекта можно сгруппировать. Из их совокупности можно выделить два крупных блока работ.

1. Основная деятельность по проекту:

предынвестиционные исследования;

планирование проекта;

разработка проектно-сметной документации;

проведение торгов и заключение контрактов;

строительно-монтажные работы;

пусконаладочные работы;

сдача проекта;

эксплуатация проекта, выпуск продукции;

ремонт оборудования и развитие производства;

демонтаж оборудования (закрытие проекта).

2. Деятельность по обеспечению проекта:

организация работ по проекту;

правовая подготовка;

отбор кадров;

составление финансовых планов;

материально-техническое обеспечение;

маркетинговые исследования;

информационное обеспечение.

Такое разделение работ не совпадает с разбивкой проекта на фазы жизненного цикла, поскольку и основная, и обеспечивающая деятельность могут совмещаться во времени.

 

3.3. Бизнес-план инвестиционного проекта

Бизнес-план позволяет получить формализованное представление об инвестиционном проекте. Унифицированной структуры бизнес-плана не существует. Разные виды бизнеса обычно требуют отражения в бизнес-планах совершенно (или в значительной степени) неодинаковой информации в различных формах.

Поэтому как нет и не может быть универсального проекта и тождественных источников средств, так нет и единой стандартной формы бизнес-плана.

В результате адаптированный к российским условиям бизнес-план приобретает следующую структуру:

1. Резюме проекта.

2. Цели деятельности и краткое описание бизнеса.

3. Анализ рынка.

4. Продукция (услуги).

5. Организация производства.

6. Инвестиционный климат и риски.

7. Достижение необходимого качества.

8. Обеспечение конкурентоспособности.

9. Реализация продукции.

10. Управление и кадры.

11. Финансирование.

12. Эффективность бизнеса и возможные перспективы.

13. Приложения.

Резюме — это краткое содержание целей и достигаемых результатов в ходе реализации проекта. В краткой и емкой форме излагается сущность проекта, обозначаются преимущества продукции (услуг), указывается ожидаемый спрос на продукцию, объем необходимых инвестиций и кредитных ресурсов, а также сроки возврата заемных средств.

Второй раздел бизнес-плана освещает краткую историю существования компании. В этом разделе содержится информация, касающаяся: истории создания компании, ее учредителей и формы собственности;

основных менеджерах (биографии, где особое внимание уделено опыту работы и профессиональным достижениям);

целей компании, ее кооперации, включая основных поставщиков и потребителей продукции;

продуктов и услуг компании;

доли продаж на рынке;

финансовой ситуации за последние три года (доход и прибыль в течение последних трех лет, кредитная история и общая задолженность, основные финансовые показатели).

Третий раздел «Анализ рынка» является одной из важнейших частей бизнес-плана. В нем осуществляется анализ рынка и оценка рыночного спроса на продукты и услуги компании. Приводится общая характеристика потребности и объемов производства продукции в регионе или России. Оценивается размер рынка и тенденции его развития. Для этого проводится сегментация рынка и определение отдельных его долей по географическому положению, типу клиента и т.п. Также в этом разделе приводится характеристика основных конкурентов, размер занимаемой ими рыночной доли.

В четвертом разделе «Продукция (услуги)» дается описание конкурентных преимуществ продуктов и услуг. Для этого приводятся данные сравнительного анализа существующих или ожидаемых к выпуску изделий конкурентов с изделиями компании по основным параметрам, в том числе: цена продукции, потребительские характеристики и качество, сервис. Приводится характеристика конечных потребителей и характера спроса (равномерный или сезонный).

Освещаются вопросы, связанные с лицензированием деятельности или необходимостью приобретения патентов; защитой товара в стране лицензиара, на внутреннем и экспортном рынках; возможностью для конкурентов производить соответствующую продукцию без нарушения патентных прав.

В разделе «Организация производства» обосновывается график выхода производства на планируемый объем выпуска по каждому продукту или услуге (в процентах от номинальной мощности производства по периодам). В этом разделе содержатся данные о:

технологии и нововведениях — описывается технология производства продукции или оказания услуг, включая нововведения, позволяющие обеспечить конкурентоспособность продукции за счет сокращения затрат, повышения качества, производительности и других факторов;

сырье и других компонентах производства (комплектующие, полуфабрикаты и др.), в том числе по составу и характеристикам сырья с указанием расхода на выпуск единицы продукции, цен (с учетом транспортных расходов), условий и периодичности поставки;

производственных издержках — расчет основных статей затрат, включаемых в себестоимость производства продукции и услуг, оценка тенденции изменений себестоимости продуктов и услуг;

потребности в оборотных средствах — обоснование данных, используемых для расчета оборотных средств, в том числе объемов нормативных запасов сырья и основных компонентов производства, число дней покрытия дебиторской и кредиторской задолженностей по основным статьям затрат и др.

Аналитики советуют включать в бизнес-планы российских производителей раздел «Инвестиционный климат и риски». Важнейшими его компонентами являются: описание законодательной базы, системы подзаконных нормативных актов, системы стандартизации, нормативно-методического обеспечения внутренней деятельности предприятия в виде комплексов организационно-управленческой документации; обычаи делового оборота, т.е. сложившиеся и широко применяемые в предпринимательской практике правила поведения, не установленные законодательством и даже, возможно, не зафиксированные в каком-либо документе, но не противоречащие обязательным для участников соответствующих хозяйственных отношений нормам законодательства или договорам.

Включение в бизнес-план раздела «Достижение необходимого качества» носит рекомендательный характер. Однако вопрос о потребительских свойствах продукции для российских предприятий — решающий.

Качество продукции рассматривается как полная совокупность всех потребительских свойств изделия. В России зачастую понятие «качество продукции» подменяют понятием «технический уровень», отражающим всего несколько параметров изделия. В результате значительное количество отечественной продукции не соответствует мировым стандартам качества.

Раздел «Обеспечение конкурентоспособности» не является обя- зательным при составлении бизнес-плана. Обычно положения этого раздела в том или ином виде присутствуют в разделе «Анализ рынка» и «Продукция». Однако, если в проекте анализу рынка продукции (услуг) и обоснованию ее конкурентоспособности уделяется недостаточно внимания, это может иметь негативные последствия, например в том случае, если потребность в будущей продукции завышена.

В разделе «Реализация продукции» описываются цели маркетинга и стратегия компании на рынке. Приводится план мероприятий по маркетингу, включая рекламу, связи с общественностью, проведение выставок, коммерческие содействующие мероприятия и другие действия. Приводится также бюджет маркетинга по основным статьям затрат. Обосновывается ценовая политика компании.

Анализируются существующие и планируемые каналы продаж и дистрибуции продуктов, включая торгово-сбытовые издержки и затраты, связанные с реализацией продукции (услуг).

Приводятся договоры или протоколы о намерениях реализации товара по предлагаемым ценам.

Эффективное управление — это основа успеха деятельности предприятия. Обычно инвесторы рассматривают персонал управления (команду менеджеров) как главный фактор успеха реализации проекта. В этой связи в бизнес-план необходимо включить раздел «Управление и кадры», который имеет следующие подразделы:

структура управления и менеджмент — содержит описание организационной структуры управления предприятием, состава структурных подразделений (собрание акционеров, дирекция, функциональные отделы и подразделения), включая их основные функции и компетенцию;

персонал и кадровая политика организации — краткая информация об основных менеджерах, их функциях и обязанностях, образование, опыт практической работы. Приводится также информация об изменении численности персонала предприятия (создание новых рабочих мест и возможное сокращение старых) в связи с реализацией проекта.

Финансовый раздел — один из основных в бизнес-плане. Он содержит основные результаты финансового анализа и оценки эффективности инвестиционного проекта.

Существуют три общепринятых в мировой практике документа, которые позволяют планировать, анализировать и контролировать инвестиционный проект: «Отчет о финансовых результатах и их использовании», «Баланс» и «Отчет о движении денежных средств».

Финансовые отчеты составляются на основе исходной информации, приведенной в предыдущих разделах бизнес-плана.

Для оценки эффективности инвестиционного проекта в данном разделе должны быть приведены расчеты основных общепринятых показателей эффективности.

С целью снижения риска, связанного с возможностью принятия нерациональных решений, обусловленных неточностью и недостоверностью информации об условиях осуществления проекта, рекомендуется рассмотреть и проанализировать несколько сценариев (вариантов) осуществления проекта.

Разработка и анализ проекта

После формулировки бизнес идеи будущего инвестиционного проекта естественным образом возникает вопрос, способно ли предприятие реализовать эту идею в принципе. Для ответа на этот вопрос необходимо проанализировать состояние отрасли экономики, к которой принадлежит предприятие, и сравнительное положение предприятия в рамках отрасли. Данный анализ и составляет содержание предварительной стадии разработки и анализа инвестиционного проекта. В практике западного проектного анализа принято использовать следующие два критерия:

· зрелость отрасли,

· конкурентоспособность предприятия (его положения на рынке).

Анализ зрелости отрасли принято производить, относя ее к одному из четырех состояний развития: эмбриональному, растущему, зрелому и стареющему.

Ниже приводятся примеры идентификации отраслей по степени зрелости.

Таблица 2.1.
Примеры зрелости отраслей экономики

Эмбриональная	Растущая	Зрелая	Стареющая
Солнечная энергетика	Производство видеокассет		Кораблестроение (Европа)
	Добыча угля (США)
Домашние компьютеры		Производство часов
		Производство велосипедов

В соответствии со вторым критерием необходимо установить конкурентоспособность предприятия в рамках отрасли, к которой оно принадлежит. Другими словами, необходимо выяснить сравнительное с другими предприятиями положение данного предприятия на целевом рынке товаров или услуг. Принято использовать шесть основных состояний предприятия: доминирующее, сильное, благоприятное, неустойчивое, слабое, нежизнеспособное.

Сопоставляя критерии зрелости отрасли и конкурентной способности предприятия, мы можем представить матрицу жизненных циклов предприятия.

Представленная на рис. 2.1 матрица носит конструктивный характер, устанавливая не только положение предприятия, но и давая принципиальные рекомендации по дальнейшему развитию.

Рис. 2. 1.Матрица наборов жизненных циклов

Конечным результатом предварительной стадии анализа проекта является установление положения конкретного предприятия по указанным критериям, т.е. буквально, какой конкретной “клетке” в матрице рис. 2.1 принадлежит данное предприятие.

Исходя из приведенной формализации, может быть рассмотрена одна из возможных стратегий развития предприятия, представленных в таблице 2.2.

Таблица 2.2.
Стратегии развития предприятия

Положение	Стадии зрелости
на рынке	Эмбриональная	Растущая	Зрелая	Стареющая
Доминирующее	Инвестируйте быстрей требований рынка	Удерживайте позиции. Удерживайте долю	Удерживайте позиции. Развивайтесь вместе с отраслью	Удерживайте позиции
Сильное	Инвестируйте со скоростью, диктуемой рынком	Попытайтесь улучшить положение. Увеличивайте долю	Удерживайте позиции. Развивайтесь вместе с отраслью	Удерживайте позиции или подводите итоги
Благо-приятное	Избирательно или целиком увеличивайте долю. Все силы на увеличение рыночной доли	Попытайтесь улучшить положение. Избирательное увеличение доли	Выжидание или стабилизация. Найдите нишу и пытайтесь защищаться	Подводите итоги или постепенно уходите
Неустойчи-вое	Избирательно подходите к завоеванию позиций	Найдите свою нишу и обороняйтесь	Найдите нишу и удерживайте ее или постепенно уходите	Уходите постепенно или сразу
Слабое	Вверх или вон	Перестраи- вайтесь или уходите совсем	Перестраи- вайтесь или постепенно уходите	Уходите сразу

Новый проект почти наверное обречен на неудачу, если положение предприятия соответствует нижней правой части матрицы.

Стадия предварительного анализа не должна быть продолжительной по времени, и выводы, которые делаются на предварительном этапе преимущественно, базируются на качественных оценках. Тем не менее, эта стадия необходима, по крайней мере, по следующим двум причинам:

· при дальнейшем общении со стратегическим инвестором вопросы зрелости отрасли и конкурентного положения предприятия обязательно будут подниматься и к этому необходимо быть готовым заранее,

· если менеджеры предприятия не позаботятся об этом анализе, то стратегический инвестор сделает это сам и его выводы могут быть не столь благоприятными.