Правила составления команд: модель назначений

Модель назначений часто встречается в разнообразных управленческих ситуациях [31]. В моделях этого типа решается задача нахождения оптимального распределения n неделимых агентов или объектов по n заданиям. Это может быть распределение продавцов по отделам, мастеров по вызовам, компьютеров по сетям, назначение консультантов для клиентов, адвокатов для судебных слушаний или отбор актеров для рекламных роликов. Распределяемые агенты или объекты являются неделимыми, т.е. один агент не может заниматься несколькими задачами. Важное ограничение для агента заключается в том, что он может быть назначен одной и только одной задаче.

Модель назначений представлена на рисунке 3.2, где также показаны индексы совместимости. Модель назначений – это модель минимизации, в которой присутствует четное число клиентов, которых нужно заселить в один двухместный номер поэтому все возможные значения допустимы. Однако возможны и несбалансированные ситуации, например, предложение превышает спрос. Например, существует нечетное число клиентов, которых необходимо заселить в двухместный номер. Чтобы построить такую модель, исключаем одно ограничение – клиента, у которого самый высокий индекс несовместимости. В результате в оптимальном решении резерв для одного из ограничений будет равен 1, т.е. к одному из клиентов не будут никого подселять. Мы, в своей работе, будем рассматривать сбалансированные модели выбора оптимальной «команды» для заселения в номер.

Рисунок 3.5 – Организация данных на листе Excel для построения «команды»

Модель назначений похожа на транспортную модель, отличие в том, что все «Заказы» и Запасы» равны единице. Сделав первую таблицу, скопируем ее на новое место, обнулим все значения переменных решения и добавим строчки ограничений (из единиц)

Очевидно, что целевая функция представляет собой, как и в случае транспортной задачи, двойную сумму произведений переменных решения X_ij на индекс несовместимости, который был обозначен c_ij.

Каждая переменная решения может принять только два значения – 1 или 0, что будет означать соответственно, что данный клиент «подселен» к данному клиенту. Понятно при этом, что в каждой строчке и в каждом столбце может быть только одна переменная решения, равная единице, а остальные должны быть равны нулю. Поэтому ограничения задачи будут выглядеть так

Иными словами, мы требуем, чтобы суммы всех переменных в любом столбце составляла единицу и сумма всех переменных в любом столбце также была равна единице. Ясно, что, поскольку переменные предполагаются неотрицательными, единственная возможность удовлетворить этим неравенствам – это положить одну из переменных в каждой строчке и в каждом столбце равной единице, а все остальные – равными нулю. Никаких дополнительных условий целочисленности не требуется.

Целевая функция вычисляется как сумма сумм произведений строи с индексами несовместимости и строки переменных решения. При этом нетрудно понять, что каждая такая сумма произведений есть фактически индекс образованной команды. Действительно, в строке переменных все числа равны нулю, кроме одного, которое стоит на пересечении строки с именами двух клиентов. Это число равно 1 и оно указывает на то, что команда сформирована именно из этих двух участников. Именно эта единица, будучи умноженной на индекс несовместимости участников этой команды, дает значение всей суммы произведений, поскольку остальные произведения в этой суммы – нули.

Прежде чем найти оптимальные команды назначим условное форматирование области переменных. В Excel имеется средство, с помощью которого легко наложить формат (шрифт, границы, цвет) на ячейку или блок. В зависимости от значения, полученного в ячейке ее формат будет меняться. Например, текст в ячейке можно окрасить в зеленый цвет, если объем продаж превосходит прогноз, и красным — если продажи упали. Значения выделенных ячеек можно сравнивать с константой или с результатами вычислений по формуле.

Для этого выделяем диапазон переменных B15:K24 и выбираем в меню Формат команду Условное форматирование.

Рисунок 3.6 – Условное форматирование ячеек

Теперь выбираем в меню Сервис команду Поиск решения и в появившемся окне задаем переменные модели (рисунок 3.3)

Рисунок 3.7 – Диалоговое окно Поиск рения задачи о назначениях

Нажимаем кнопку Выполнить после чего на экране появится оптимальное решение. Каждая пара будет выделена другим цветом.

Решение задачи показано на рисунке 3.5. Интересно отметить, что оно, в математических терминах, «вырождено». Это значит, что различным наборам переменных решения отвечает одно и тоже оптимальное значение целевой функции.

Цифры над суммарным индексом дают индексы сформированных команд. Действительно при одинаковом суммарном индексе составленных команд, мы предпочитаем то решение, в котором минимально число команд с наихудшим индексом.

Рисунок 3.8 – Оптимальное решение

Заметим, что, наличие альтернативных решений полезно для администрации гостиницы, поскольку дает возможность выбрать из них наилучшее с точки зрения факторов, оставшихся неформализованными. В данном случае неформализованным осталось требование о том, что каждая из команд должна иметь индекс не хуже некоторого заданного числа.

Однако, введение в задачу о назначениях не свойственных им дополнительных ограничений приводит к тому, что эффективные «транспортные» методы решения таких задач (метод «северо-западного угла», циклические перестановки и т.д.) перестают быть применимыми. В этом случае задача будет решаться с помощью, например, симплекс-методом. Помимо того, что эти методы менее эффективны, они не могут гарантировать целочисленного решения, которое абсолютно необходимо в задачах о назначениях.

Итак, мы построили простую (но реалистичную) модель в которой получаем множество альтернативных оптимальных решений и выбрать среди них такое, которое бы наилучшим образом удовлетворяло всем оставшимся неформализованным факторам.

 

ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ

Из всего вышеизложенного можно сделать вывод о том, что оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной либо занимаемой должности, для повышения качества обслуживания гостей в средствах размещения. Она проводится тремя способами:

1.Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить профессиональные навыки, знания, наличие производственного опыта, моральные и деловые качества кандидата, его психологические особенности и кругозор.

2. Оценка индивидуального вклада. При использовании специально разработанных методик позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника, что дает возможность сделать заключение в отношении его соответствия занимаемой должности.

3. Аттестация кадров. Данный способ является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей как имеющиеся у человека потенциальные деловые возможности, так и реально сделанный им вклад в конечный результат.

Перечисленные выше оценочные способы повсеместно используются сотрудниками кадровых подразделений различных предприятий и организаций для оптимизации руководящего и рабочего персонала. Таким образом, их применение обосновано в гостиничном хозяйстве.

Руководство организации, наряду с грамотно и хорошо организованной системой подбора на работу квалифицированных кадров, способных в дальнейшем привести фирму к процветанию и всеобщему признанию, в первую очередь должно заботиться о своих сотрудниках, делая условия труда комфортными и удобными, что положительно сказывается на результатах работы. Однако, подбор сотрудников на работу является первостепенной задачей формирования трудового коллектива, и от того, насколько правильно указанная работа проведена, зависит будущее компании.

В представленной дипломной работе была предложена методика проведения оценки персонала на отдельно взятом предприятии.

Необходимо отметить тот факт, что если гостиничное предприятие является крупной компанией со значительным штатом сотрудников, то при приеме на работу следует проводить тестирование кандидатов, а затем каждые три года должна проводиться аттестация сотрудников для определения их профессиональных знаний и умений. Только после этого можно будет с уверенностью говорить о профессиональном уровне подбора кадров, и исключении фактов зачисления на работу некомпетентных людей, имеющих поверхностное представление о гостиничном бизнесе.

В настоящее время на предприятиях гостиничного сервиса зачастую применяется только два способа изучения личности человека при подборе его на работу: анализ документов личности и интервью-собеседование. Несомненно, последнее не является идеальным инструментом составления полного психологического портрета человека, достаточного для раскрытия его личных и деловых качеств, и, что немаловажно, не исключена возможность субъективной оценки претендента. Поэтому необходимо использовать три вышеперечисленных способа оценки личности в комплексе.

Так же существует ряд анкет, с использованием которых работодатель может получить интересующие его сведения в достаточном объеме для анализа и составления оценки, опираясь на личные впечатления о человеке и объективные анкетные данные. В качестве примера можно привести разработанную нами анкету. Это делается для того, чтобы исключить получение работниками кадровых подразделений ложной информации о кандидате. Если в процессе изучения человека возникают определенные вопросы, необходимо применять другие виды оценки человека, такие как тестирование, получение характеристик с прежних мест работы.

Если же оценивается человек, уже работающий на предприятии, то целесообразно анализировать результаты его труда, время, затрачиваемое на выполнение тех или иных заданий, выполняемый объем и качество работы. При оценке количества труда устанавливается доля ошибок в работе, качество предоставляемых гостиничных услуг, их соответствие мировым стандартам и т.п. Индивидуальный трудовой показатель сотрудника составляется из таких компонентов, как качество труда и его объем.

Определение трудового вклада является одним из важных моментов в определении ценности сотрудника, так как, исходя из полученного результата, на большинстве предприятий осуществляется начисление процентов к заработной плате, материальное стимулирование работника и т.п.

В гостиничной индустрии для получения представления о качестве осуществляемой трудовой деятельности нередко используется такая форма оценки как наблюдение. Примером может служить ситуация, когда администратор гостиницы контролирует работу персонала по уборке жилых помещений путем сопоставления состояния номера до и после выезда клиента.

В случае, когда коллектив сформирован и работает продолжительное время, возникает необходимость определения степени профессионализма всех работников, так как некоторые люди в процессе трудовой деятельности повышают свою квалификацию, другие же наоборот. В этих целях, как уже говорилось ранее, необходимо применять метод аттестации.

Аттестация персонала – процесс управления персоналом, проводимый на основе предварительной оценки сотрудников, при котором выявляется соответствие лица занимаемой должности. Главным же в аттестации является изучение имеющегося у работника резерва повышения отдачи на производстве.

Аттестация должна иметь следующие основные цели:

- стать основой для решения кадровых вопросов (по отбору и зачислению кадров, продвижение по службе, перевод на другое место работы, увольнение) и контроля за этими решениями;

- проводить дифференциацию заработной платы и оклада;

- выявлять способности лица к повышению квалификации и контролю за результатами;

- выявлять способности работника к дальнейшему развитию коммуникационных навыков;

- обеспечить информационные потребности кадровых аппаратов.

Директор предприятия, используя результаты аттестации своих сотрудников, имеет возможность принять следующие решения:

- о дальнейшем профессиональном развитии руководителей, специалистов и работников акционерного общества;

- о материальном и ином поощрении сотрудников за достигнутые положительные результаты в работе;

- об изменении размеров должностных окладов по соответствующим должностям;

- об установлении, изменении, либо отмене надбавок к должностным окладам;

- о переводе сотрудника на вышестоящую должность.

Одним из достоинств проведения на предприятиях аттестации является ее объективность и документальное оформление. Это означает, что в случае несогласия аттестуемого с результатами проведенного тестирования, материалы могут быть рассмотрены специальной экспертной комиссией. Все это приводит к тому, что сокращается количество незаконных увольнений.

Подводя итог сказанному, необходимо сделать следующие выводы:

1. Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника занимаемой или вакантной должности;

2. Оценка потенциала сотрудника, его личных и деловых качеств (проводится, как правило, специалистами);

3. Оценка индивидуального вклада позволяет установить качество, объем труда и время, затраченное на его исполнения;

4. Самооценка потенциала работника может быть произведена с помощью анкеты при поступлении на работу;

5. Аттестация кадров является комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный оклад сотрудника.

В завершении следует еще раз заострить внимание на том, что правильно построенное и грамотно организованное изучение и оценка кандидатов на работу и сотрудников является основным залогом процветания любого предприятия.