Феномен бессмертия в организационном контексте

 

По целому ряду причин менеджмент как система тяготеет к тому, чтобы узаконить сложившееся положение, придать ему статус обычая, в то время как управление на основе лидерства связано, как правило, с более или менее регулярными преобразованиями. Менеджеры, завися от окладов, которых они могут лишиться не по своей воле, не только экономически уязвимы, но психологически склонны консолидироваться не с теми, кто стоит ниже по служебной лестнице и занимается монотонной, повседневной работой, а с теми, кто стоит выше, имеет влияние, наделен некоторыми особыми правами.

Кроме того, чем продолжительнее стаж менеджера в данной организации, тем более он будет склонен отождествлять себя со «своей» компанией, с ее образом, со всеми ее особенностями, неизвестными непосвященным. Если организация имеет длительную, «ровную» историю, у менеджера создается ложное впечатление о том, что организация является продолжением его личности, создается ощущение, что организация как бы берет под крыло, покровительствует его личному статусу, личному влиянию и собственному бессмертию.

Ветераны таких организаций, как компании Ford, IBM, General Electric, AT&T; преподавательский состав Гарварда, Йельского университета, Принстона; госслужащие ФБР, ЦРУ, налоговой службы легко принимают ту иллюзию, что они лично столь же влиятельны, успешны и бессмертны, как и их организации. Эта иллюзия поддерживается также и тем, что лицам, представляющимся сотрудниками престижных организаций, обычные люди склонны демонстрировать свое почтение

Эти суррогаты подлинного уважения стимулируют менеджмент на то, чтобы «законсервировать» влияние и престиж организации и защитить ее прошлое, всячески избегая всего, что могло бы подвергнуть опасности ее будущее. Однако при этом, не считаясь с неотвратимостью перемен, они замыкаются в своих самодовольстве и недальновидности, не желая признавать скоротечности настоящего. Все это заставляет их забыть, что каким бы влиянием и уважением ни пользовалась организация, какой бы непоколебимой она ни казалась, перемены столь же неотвратимы, как и смерть.

Представление о том, что сущность организации распространяется на ее сотрудников, стимулирует на изобретение бесчисленных способов оказать сопротивление или сбить с прямого пути те перемены, которые воспринимаются как попытка разрушить сложившийся.образ. Эти способы включают в себя бесконечные лабиринты бюрократических согласований, запутанные, бессмысленные инструкции надеяться на изменение которых не приходится категорически; политику «аркана» и процедуры, делающие всякие преобразования совершенно нецелесообразными. Должностные инструкции, которые, с одной стороны, напоминают тарабарщину, а с другой — вяжут по рукам и ногам; докладные записки и бессмысленные собрания, ввергающие в состояние анабиоза, — все это создает некоторую видимость чего-то вечного, неизменного в стремительно меняющемся мире.

Феномен самоидентификации со своей организацией, неоднозначность результата Перемен и шаткость своего собственного положения ввергают менеджера в состояние растерянности. Из-за этого менеджер теряет способность замечать едва уловимые изменения в окружающем мире, угрозы выживаемости организации, новые пути обслуживания потребителей, нетрадиционные рыночные ниши, альтернативные способы и системы дистрибьюции, перспективные методы производства, рост конкуренции в глобальном масштабе.

Быть лидером — значит осознавать, что собственная личность — это частное дело, не имеющее никакого отношения к организации, осознавать, что заранее прогнозировать результат невозможно, а безопасной работы не бывает. Это знание позволяет жить в настоящем, отвечать за собственный выбор и разумно рисковать, рассчитывая на лучшее будущее. В пользу того, чтобы смотреть в будущее, ряд весомых аргументов выдвинул Карлос Кастанеда, автор «Жизнеописания Дона Хуана»:

 

Разница между мною и другими людьми (читай: менеджерами) состоит в том, что большинство людей видят свою жизнь так, словно они едут в поезде, болтаясь где-то в хвосте эшелона. Они оглядываются на остающиеся позади рельсы и испытывают горькое разочарование. Но они привыкают. И они точно знают, что будет дальше, так как им известно, что уже было, а они уверены, что ничего измениться не может... Что касается меня, я смотрю на свою жизнь, будто еду на локомотиве. Передо мной, далеко впереди, открывается новый пейзаж. Я не знаю, куда направляюсь, и не имею ни малейшего представления, что случится дальше. То, что было вчера, совершенно не важно, — сегодня может произойти все что угодно. И это делает меня счастливым. Благодаря этому я и живу.

 

Способность жить и обновляться культивируется в организации благодаря устремленности в будущее и желанию бросить вызов неизвестному. Организации, исповедующие принципы самоуправления, четче реагируют на инициативы лидеров, взращивают в своих сотрудниках открытость, готовность воспринять новое, искренность, честность, здравый смысл, поощряют проявление собственной индивидуальности. Причем все это не самоцель, а практический инструмент, оказывающий существенную помощь при созидательной работе, которая от природы хаотична и труднорегулируема.

 

 

Путь по служебной лестнице

 

Для существования иерархической системы необходимы ориентированные на карьеру менеджеры, которые будут лавировать по сужающейся кверху служебной лестнице, все агрессивнее расталкивая своих оппонентов. Этот путь, где порой нет места для двоих, подстегивает естественное желание закрепить свое карьерное преимущество, не принимая на себя никаких рисков. Тем не менее, в той организационной среде, которая характеризуется непрерывным инновационным процессом и масштабными, качественными изменениями, готовность рисковать является обязательным условием выживаемости.

Обычная практика выдвижения сотрудников на управленческие должности отдает приоритет достижениям соискателя на поприще своей профессии. Однако, заняв соответствующую должность, он обнаруживает, что от него требуется совсем не то, что предполагают его способности и навыки. Он оказывается недостаточно подготовленным, не слишком квалифицированным и довольно беспомощным, так как выясняется, что нужны совершенно иные профессиональные данные, а именно:

• Умение выслушать, воспринять информацию, найти адекватный ответ.
• Умение общаться с «трудными» людьми.
• Умение разрабатывать групповые процессы.
• Умение способствовать конструктивному диалогу в связи с проблемной ситуацией.
• Умение возглавить людей в кризисной ситуации.
• Способность добиться доверия.
• Умение реагировать на проявления страха, гнева, стыда.
• Умение предотвращать, разбирать и разрешать конфликтные ситуации.
• Умение установить надежную прямую и обратную связь на основе открытости и сочувствия.
• Способность быть педагогом, тренером, наставником.
• Способность адекватно передать другим свое видение, ожидания, уверенность, плохую новость.
• Способность улучшить качество межличностных отношений.
• Способность вдохновить на раскрытие, творческого потенциала и готовность брать на себя ответственность.
• Быть примером человека, обладающего цельностью и ценностями.

 

Руководители нечасто имеют возможность пройти подготовку для исполнения указанных функций; введение в должность ограничивается, как правило, информацией об организационной политике и соответствующих процедурах, о юридической и финансовой ответственности, о том, что в общих чертах ждут от новоиспеченного начальника, о требованиях, предъявляемых к докладам вышестоящему начальству. Ситуации, когда менеджер получает хотя бы общее представление о том, как реагировать на проявление эмоций, урегулировать конфликт или внушить веру в необходимость перемен, бывают крайне редко.

С того момента, как рядовой сотрудник стал менеджером (при этом совершенно не важно, готов он к новой для себя роли или нет), основным критерием качества его работы становится отсутствие провалов, а не достижение успеха. Он понимает, что в своих же интересах ему лучше делать все так, как заведено, чем пытаться найти новые решения и рисковать провалом. По этой причине, а также потому, что с движением наверх конкуренция приобретает особую остроту, наиболее ценными навыками в карьере менеджера становятся подковерные игры, дипломатические ухищрения и осторожность, а не проявление воли, способность повести за собой и готовность взять на себя ответственность.

Функции, традиционно относимые к компетенции среднего управленческого звена, постепенно отмирают, как только организация начинает последовательно упрощать структуру управления и формировать самоуправляемые команды. Участники этих команд набираются соответствующего опыта и начинают управлять своей деятельностью вполне эффективно, а менеджеры становятся лидерами, которые выполняют координирующие функции, существенно упрощая задачу реализации текущих проектов. С исчезновением функций менеджмента средней руки исчезает и та устоявшаяся основа, которая составляла суть продвижения по службе.

Теперь, поскольку карьерный рост не предполагает преодоления многочисленных уровней иерархической пирамиды и зависит только от компетентности соискателя, рост сотрудника вполне сочетается с совершенствованием в рамках своей профессии, укреплением ответственности и возможностью влиять на развитие организации, никого не расталкивая локтями. Теперь почетные звания, влияние, особое положение, личное место на парковке и разница в оплате не имеют никакого значения для мотивации и желания работать.

В организациях с упрощенной структурой управления, в основу которой положен командный принцип работы, продвижение обязательно зависит от лидерских качеств и направлено по горизонтали. В этих условиях не может быть речи о борьбе за звонкие титулы, о ревностно защищаемой разнице в оплате, о соблюдении жесткого протокола, связанного с субординацией, о мелочных, но обидных различиях в обстановке, подчеркивающих разницу в статусе. Такая система продвижения по службе позволяет тем, у кого достает таланта и специальных знаний, двигаться по служебной лестнице, не отказываясь от своей профессии и опыта в обмен на ласкающую слух должность и прибавку к зарплате. Все это, создавая более благоприятную среду для того, чтобы полностью раскрыть потенциал и передать накопленный опыт, позволяет сотрудникам стать специалистами с весьма глубокими знаниями в своей области и испытать удовольствие от свободы учиться у других, участвовать в игровом моделировании, делиться опытом, возглавить других. Это позволяет людям, не отказываясь от своей основной деятельности, получить столь же достойные возмещение и статус, что и представители менеджмента.

Выдвижение сотрудников на управленческие позиции, которые требуют навыков и знаний, лежащих вне пределов их компетенции, не может не привести к возникновению конфликтов и к ухудшению морального состояния коллектива, в то время как от роста, не вступающего в противоречие с основными профессиональными навыками и даже способствующего раскрытию творческого потенциала, выигрывают и сотрудник, и организация. В качестве примера приведем одну компанию, работающую в области производства авиационной техники, где усилия, направленные на то, чтобы преобразовать традиционный способ продвижения по служебной лестнице, увенчались заслуженным успехом. Преамбула состояла в том, что из-за элементарного неумения организовать коммуникации была полностью блокирована производственная деятельности и в заложниках у управленца средней руки оказалось целое подразделение. Несмотря на то что он был ведущим специалистом и знал все о производстве соответствующей продукции, производственная деятельность захлебнулась по причине негативного, обвинительного коммуникативного стиля управления, который не мог не вызвать распрей.

На общем собрании мы порекомендовали ведущей группе выстроить новый принцип выдвижения на основе профессиональных навыков, в соответствии с которым ему предоставлялась возможность не только сохранить за собой соответствующий статус и оклад, но и, отказавшись от ряда управленческих функций, занять новую, более высокую позицию, требующую самой высокой квалификации в соответствующей специальной области знаний, которая давала также возможность работать над собственными проектами, возглавляя к тому же практическую подготовку специалистов.

Ведущая группа оценила то преимущество, что если бы у сотрудника появилась возможность продвигаться в профессиональной сфере, то не только бы улучшилось настроение трудового коллектива, но и возникла возможность сохранить наиболее квалифицированные инженерно-научные кадры. Квалифицированного сотрудника можно заинтересовать работой в должности старшего специалиста, в функции которого входит повышение квалификации менее опытных и менее знающих сотрудников. Осознание этого факта инициировало процесс переопределения принципов продвижения по службе, в рамках которого сотрудникам было предложено сформулировать и обосновать те функции, которые, как им кажется, они могли бы наиболее эффективно выполнять с продвижением по служебной лестнице. В результате существенно укрепилось ощущение, что каждый занимается своим делом, улучшилось моральное состояние коллектива, заметнее стали проявления сотрудничества и командной работы, что предопределило конец неконструктивных, агрессивных управленческих методов.

 

 

Карьерные войны

 

С движением вверх по служебной лестнице менеджеры вступают в бескомпромиссную, ожесточенную, изматывающую и в то же время бессмысленную борьбу за «место под солнцем», участие и победа, в которой оправдываются эволюционной теорией Дарвина, предполагающей выживание наиболее приспособленного, если применить эту теорию к социальной среде. Просуммированные результаты даже самых незначительных стычек будут сопоставимы с последствиями стихийного бедствия. Используются такие недостойные приемы, как мелочные ссоры, проявление детской немотивированной обидчивости, злословие, злостная клевета, ориентированная на подрыв репутации, манипуляции со средствами компании, неоправданное «складирование» ресурсов.

Например, в одной из корпораций нам пришлось разбирать случай противостояния финансового отдела и отдела сбыта. Сидевшие на проценте менеджеры по продажам самостоятельно заключали клиентские договора на обслуживание, что осложняло стоящую перед финансовым отделом задачу администрирования и начисления причитающихся гонораров. Наряду с этим финансовый отдел не предоставлял отделу сбыта никакой информации в отношении поступивших средств по закрытым контрактам, текущего уровня продаж у основных конкурентов и рекомендаций по графику предоставления услуг, ограничиваясь применением стандартной технологии, предназначенной для отслеживания контрактов и оценки объема реализованной продукции. Торговые агенты, не располагая доступом к соответствующей информации, не имели никакой возможности получить представление о поступающих средствах и изменениях в объеме сбыта. Менеджеры финансового отдела считали, что представителям отдела сбыта нельзя доверить соответствующее программное обеспечение, тогда как менеджеры по сбыту полагали, что финансовый отдел без причин скрывает жизненно необходимую информацию. Это противостояние вылилось в открытый конфликт из-за двух менеджеров, представлявших противоборствующие стороны.

Впоследствии оба отдела были интегрированы в одну структуру, организованную по командному принципу, в результате чего доходы от продаж существенно возросли, поскольку каждая из сторон получила доступ ко всем необходимым данным и полностью могла удовлетворить свои потребности. Было достигнуто соглашение, в соответствии с которым представители отдела сбыта получают свободный доступ к тем приложениям, которые позволяют отслеживать доходы от реализации, сопоставлять сопутствующие продажам издержки и полученную прибыль, контролировать поступление средств по основным контрактам. Таким образом, агенты получали возможность, оценить прямой результат подписания того или иного контракта и использовать эту информацию для заключения в будущем более выгодных сделок. На этих условиях представители сбыта легко согласились на сотрудничество с представителями финансового отдела, чтобы упростить интерпретацию контракта, его реализацию и получение оговоренных контрактом сумм, а также обеспечить соответствие требованиям аудита.

Финансовый отдел, который до сих пор ревностно охранял собственную информацию, ослабил оказываемое на отдел сбыта давление, связанное с заключением контрактов, не вполне состоятельных с финансовой точки зрения. Тем не менее к самому финансовому отделу по- прежнему остались основания для претензий в связи с назойливым преследованием тех клиентов, с которыми отдел сбыта установил тесные отношения. Однако для решения этой проблемы отдел сбыта получил возможность способствовать тому, чтобы финансовый отдел мог собирать платежи в больших объемах за меньший период при условии ограниченного применения аудиторских проверок. При этом отдел сбыта знал все о конкретном клиенте, о конкурентах и о показателях прошедших периодов.

Изначально раз в месяц происходили совместные совещания между экономистами и менеджерами по сбыту, где финансовый отдел представлял бессодержательную, запутанную финансовую отчетность, которая отправлялась в корзину сразу же по окончании встречи. Теперь оба подразделения совместно работают в ориентированных на потребителя командах, когда каждый торговый агент имеет свободный доступ к последним, ежедневно обновляемым данным по результатам заключенных им контрактов, имеет полное представление о доле компании и о сумме, кредитуемой на счет комиссионных и процентов. В результате резко возросла мотивация, и это вызвало заметное улучшение финансовых показателей деятельности компании.

Внутриорганизационные распри являются неизбежным результатом деления компании на обособленные конкурирующие подразделения, управляемые в соответствии с внутренними интересами. Последующие стычки подавляют творческое мышление, готовность к разумному риску, восприимчивость к новому. При этом менеджер тратит львиную долю своей энергии на то, чтобы отстоять свое место, оградить от посягательств границы своего влияния, потопить соперника, подавить инициативу снизу.

К сожалению, в иерархических организациях признаки поведения, [ удушающего способность принимать новое, являются фактом повседневной деятельности, в то время как менеджеры, перенявшие соответствующие поведенческие модели, нередко получают определенные выгоды. Поэтому большинство руководителей тратят основную массу рабочего времени отнюдь не на участие в стратегическом планировании, улучшение качества потребительского обслуживания, попытки возглавить, повести людей, завершить начатое или способствовать развитию организации. Скорее, они со всем пылом, достойным лучшего применения, начинают заискивать перед вышестоящим начальством, включаются в борьбу за раздел сфер влияния, распространяют порочащие «врагов» сплетни, «подкапываются» под соперников, ввязываются в войну за доступ к ресурсам, вмешиваются в самые несущественные детали работы подчиненных, замалчивают допущенные ошибки, подавляют критику, организуют оборону против таких же тактических маневров других менеджеров. В итоге теряются бесценное время, деньги и впустую растрачивается человеческий потенциал.

Последняя книга Роберта Грина «48 правил власти», представленная автором как современная версия знаменитого «Государя» Макиавелли, примененная к организационной среде, отстаивает волчьи законы, конкуренции между управленцами, приводя 48 правил, позволяющих добиться преимущества над своим соперником. Наиболее важными для достижения цели он считает следующие принципы: «Скрывай свои намерения», «Передай работу другим, но не забудь присвоить полученные результаты», «Учись ставить людей в зависимость», «Чтобы обезоружить свою жертву, продемонстрируй свою честность и щедрость, но не увлекайся», «Позиционируй себя как друга, действуй как шпион», «Врага — добей», «Сохраняй атмосферу страха и неопределенности», «Никому ничего не обещай», «Играй на нуждах так, чтобы быть уверенным, что удалось создать атмосферу преклонения», «Контролируй выбор: пусть другие играют теми картами, которые сдал именно ты», «Найди у каждого слабое место», «Разделайся с пастырем, а овцы разбегутся», «Думай как хочешь, а веди себя как принято» и, наконец, «Взывай к необходимости перемен, но не допускай кардинальных изменений».

Истинная проблема состоит в том, что подобные рекомендации действительно являются ключом, открывающим в иерархической организации путь наверх. Однако ни один из этих методов не может быть эффективным в среде, где действуют такие принципы, как лидерство, сотрудничество, целостность структуры, наличие ценностей, личная потребность в работе; когда в основу положен общий успех, основанный на действительных заслугах, видений перспективы и партнерстве, и не может идти речи о безобразной драке за достижение выигрышного положения, ограничивающей для всех прочих возможность и профессионального, и служебного роста.