Понятие и структура модели компетенций

Для эффективного использования, компетенции объединяют по общим признакам в группы и блоки, которые в свою очередь образуют так называемую модель компетенций.

Модель компетенций – это набор компетенций, который необходим организации для решения стоящих перед ней задач или работнику для выполнения определенной работы. Модели могут содержать детальное описание стандар­тов поведения персонала отдела или конкретных должностей, ведущих к достижению специальных целей.

Как правило, набор деталей, входящих в описание модели компетенции, зависит от предполагаемого практичес­кого применения конкретной модели.

Модель представляет собой ор­ганизованную структуру (рис. 2), включающую в себя:

1. Кластеры компетенций - наборы тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной связке).

2. Сами компетенции.

3. Уровни компетенций – степени проявления сотрудником конкретной компетенции.

4. Индикаторы поведения - наблюдаемые элементы поведения человека, указывающие на наличие у него определенных знаний, навыков, умений, опыта и убеждений (которые еще называют психологическими установками). Например, рассмотри м индикатор «приходит на работу вовремя». Для того, чтобы это простейшее действие было осуществлено, должно быть выполнено несколько условий. Человек должен знать адрес офиса и расписание рабочего дня. Обладать рядом навыков, в том числе, просыпаться от звонка будильника. У меть выбрать маршрут. Иметь опыт прохождения этого маршрута, так как именно опыт позволяет выявлять риски и избегать непредвиденных ситуаций. И, что очень важно, он должен быть убежден в том, что прийти на работу вовремя нужно и полезно для него лично. Иначе поведение не проявится.

Рис. 2. Пример кластера компетенций

Как видно из рисунка 2, родственные компетенции (компетенции, характеризующие какую-либо одну сторону деятельности, например работу с людьми) могут объединяться в кластеры. Если компетенции в модели характеризуют разные стороны (например, клиенториентированность, лидерство, принятие решений, планирование, аналитический ум), то они не объединяются в кластеры.

Таким образом, модель компетенций представляет собой структурированный набор компетенций и соответствующих индикаторов. Каждая компетенция из модели детализируется собственным набором индикаторов, которые описывают проявления компетенций сотрудников, являясь требованиями к наличию какого-либо элемента компетенции.

Крайне важно, чтобы включаемые в модель компетенций элементы (компетенции, индикаторы) отвечали ряду требований:

· релевантность (компетенции быть релевантны, с одной стороны, должности, т.е. быть реальными факторами успешности на определенной позиции, а с другой – целям, которые ставит перед собой организация).

· определенность (не должно быть двояких толкований компетенций / индикаторов, не должно быть дублирования требований к знаниям и навыкам в рамках различных компетенций / индикаторов);

· количественная измеримость, т.е. должна существовать возможность оценки компетенции по определенной шкале (с этой целью для каждого уровня развития компетенции должны быть четко сформулированы поведенческие индикаторы, которые позволяют четко разграничивать разные уровни);

· количество ключевых компетенций должно соответствовать числу Миллера (7±2) (при большем количестве задача развития всех компетенций у одного человека становится трудно реализуемой);

· описание компетенции и ее уровней должно быть сформулировано в терминах поведения, которое можно наблюдать (следует избегать формулировок «способен, хочет, может» и подобных);

· в описании уровней следует избегать оценочных категорий («неудовлетворительно», «ниже ожидаемого» и т.п.);

· отражение особенностей деятельности организации;

· ясность и однозначность для понимания всеми сотрудниками, работающими в компании (менеджеры и сотрудники с разным уровнем подготовки могли, прочитав определение компетенции, за каждым ее индикатором увидеть одно и то же поведение, не вызывающее разночтений);

· справедливость (пользователи модели (простые служащие, руководители, асессоры, тренеры), должны быть уверены, что требования по компетенциям для каждой позиции справедливы и существует очевидная связь между этими требованиями и конкретной работой, а также между декларируемыми компетенциями и фактическими факторами успешности (за что компания поощряет и за отсутствие чего наказывает).

Отдельно необходимо отметить неко­торые отличия в подходах к выделению индикаторов — поведенческих проявле­ний компетенций.

Каждая компания выбирает свою па­радигму в формулировке индикации.

Наиболее часто встречающиеся вари­анты описания поведения сотрудников можно разделить на несколько групп.

1. Индикаторы являются моделью поведения, полностью соответствующе­го стандартам предприятия. По сути де­ла, это идеальное поведение сотрудника в рамках оцениваемой компетенции.

2. Индикаторы включают в себя при­меры положительных и отрицательных поведенческих проявлений, по наличию которых оценивается поведение сотруд­ника и делаются итоговые выводы о его соответствии требованиям компании.

Практика изучения реальных моде­лей компетенций компаний показывает, что в действительности часто использу­ется первая модель индикации. При этом важно отметить, что любая модель компетенций разрабатывается для кон­кретной организации (профессии, должности, группы должностей), и потому индикаторы в, казалось бы, компетенциях с одинаковыми названиями могут существенно различаться в разных компаниях.

Виды описания компетенций

По форме описания модели компетенций делятся на три основных типа:

Многоуровневая модель. Такая форма описания была разработана компанией McBer & Company. В оригинальном варианте все компетенции из модели Hay-McBer имеют отрицательную шкалу, ноль и положительную шкалу. В рассматриваемой модели шкалы для каждой компетенции имеют разное количество делений – их количество зависит от того, сколько градаций было выявлено в ходе исследований.

Основное достоинство многоуровневых моделей – многофункциональность. Их можно применять в самых разнообразных ситуациях, но прежде всего – для развития компетенций.

Hay-McBer предложила своим клиентам шкалу, на которой можно расположить весь персонал организации – от президента до рядового сотрудника регионального офиса. Такая модель сама по себе может использоваться как руководство по развитию – с ее помощью любой сотрудник в силах оценить свои компетенции и понять, соответствует ли его поведение требованиям занимаемой им должности, должности начальника, главы регионального подразделения или вице-президента корпорации. Модель также позволяет увидеть, чем отличаются требования к разным позициям в компании, и может самостоятельно поставить перед собой цели.

Однако, сегодня многие бизнес-лидеры отказались от нее в пользу так называемой классической модели, потому что внедрять модель Hay-McBer очень трудно и дорого.

 

Табл. 3 -Пример многоуровневой модели. Описание компетенции «Уверенность в себе» из книги Лайла и Сайн Спенсер «Компетенции на работе»

 

 

 

Классическая модель. Помимо названия и определения в ее описании обычно содержится список индикаторов – один (положительные индикаторы) или два (положительные и отрицательные). Достоинство модели в том, что ее легко внедрять и использовать. Недостаток – в более узком взгляде на сотрудника. Выбирая такой формат описания компетенций, придется разработать несколько моделей для разных должностей, а иногда и департаментов. Кроме того, поняв, что компетенции служащего превышают требуемый уровень для той или иной должности, вы не сможете определить, соответствуют ли они требованиям следующей позиции.

Табл. 4 -Примеры описания компетенций в классической модели

 

 

Дискретная модель. Этот формат предложила консалтинговая компания Lominger. Идея заключалась в следующем. Классическая модель соединяет в одной компетенции несколько близких типов поведения – например, «работа в команде» может включать в себя «готовность к кооперации», «позитивные ожидания от других членов команды», «межличностное понимание» и «умение быстро устанавливать контакт с другими людьми». Lominger предложила выделить каждое поведение в отдельную компетенцию и оценивать его отдельно. Это нововведение увеличило количество компетенций в требованиях к позиции, но при этом упростило и ускорило проведение оценки – ведь теперь не нужно было ничего взвешивать. Картина оценки также получалась более наглядной – она показывала, какие типы поведения нуждаются в развитии. Каждая компетенция в модели Lominger описана с помощью следующих параметров: «стандартное поведение», «недостаточное использование» и «чрезмерное использование».

Табл. 5 -Пример компетенции Lominger

 

Шкалы измерения компетенций

В процессе работы с компетенциями эксперты заметили различия в интенсивности и масштабности проявлений поведенческих индикаторов. Например, при рассказах о достижениях определенных результатов в работе некоторые испытуемые описывали больше различных действий на пути к цели, чем другие. Аналогичные факты выявлялись при наблюдении за лучшими и средними работниками. На основе подобных многочисленных наблюдений и исследований был сделан вывод о том, что поведенческие индикаторы компетенций обладают свойствами шкалы. Исследователями были описаны наиболее типичные и часто встречающиеся параметры распределения компетенций по уровням:

• интенсивность или завершенность действия описывает насколько сильно намерение (или личное качество человека) совершить что‑то. Например, в компетенции «Ориентация на достижение» человек может работать просто для того, чтобы выполнить работу хорошо, а может стремиться соответствовать лучшим работникам;
• широта воздействия описывает число и положение людей, на которых воздействует человек, выполняя работу. Лучшие работники по сравнению со средними чаще всего решают большее количество проблем, чем входит в их официальные обязанности. Например, наиболее эффективные работники предлагают и реализовывают проекты, результаты которых оказывают влияние на работу многих подразделений, работников компании (внедрение автоматизированной системы управления в компании – деятельность, влияющая на большую часть компании). Среднеэффективные – ограничиваются нововведениями, охватывающими своим воздействием только круг непосредственных обязанностей (приобретение калькулятора для себя);
• в компетенциях, связанных с мышлением и решением проблем, где во внимание принимается множество факторов, причин, концепций оценивается сложность анализируемой информации. Например, человек может руководствоваться здравым смыслом и прошлым опытом для решения проблем, а может собирать идеи, наблюдения, вопросы в единую концепцию и находить ключевой вопрос решения проблемы;
• количество дополнительных усилий и времени, затраченных на реализацию задачи.

Некоторые компетенции обладают уникальными измерениями, например компетенция «Уверенность в себе» имеет вторую шкалу – «Работа с неудачей», которая описывает, как человек справляется с неудачами и управляет своими эмоциями, мыслями. Компетенция «Инициатива» измеряется во времени, т. е., насколько далеко в будущее устремлены сегодняшние действия человека, поскольку наиболее успешные работники планируют свою деятельность на более длительную перспективу. Большинство компетенций разносятся по уровням шкалы на основании двух‑трех параметров.

Экспертами разработано значительное число шкал компетенций, знакомство с которыми может быть полезно при разработке модели компетенций для определенной компании.

В целом, существует большое разнообразие шкал измерения компетенций, начиная от бинарных, когда фиксируется наличие положительного или отрицательного индикатора и, заканчивая многоуровневыми шкалами, количество уровней в которых может быть любым – от 3 до 11. Уровни шкал могут обозначаться цифрами (1, 2, 3), буквами (A, B, C, D, Е) или описаниями (мастерский, экспертный, базовый, недостаточный, неприемлемый и т. д.). Каждая компания при разработке модели компетенций определяется с выбором шкалы сообразно своему видению и задачам, ставящимся при реализации компетентностного подхода. Мы приведем несколько примеров шкал измерения компетенций.

1. Бинарная шкала:

• удовлетворительно;
• неудовлетворительно.

Для примера компетенция «Самоконтроль» на бинарной шкале будет выглядеть так (табл. 6):

Таблица 6 - Компетенция «Самоконтроль» на бинарной шкале

2. Трехуровневая шкала:

• ниже требований;
• соответствует требованиям;
• превышает требования.

Та же компетенция «Самоконтроль» на трехуровневой шкале будет выглядеть следующим образом (табл. 7).

Таблица 7 - Компетенция «Самоконтроль» на трехуровневой шкале

3. Четырехуровневая шкала (табл. 8):

• компетенция не развита и работник не стремится ее развивать;
• требуется и возможно развитие компетенции;
• компетенция соответствует стандарту;
• работник показывает результаты выше, больше описанных в стандарте.

Таблица 8 - Компетенция «Самоконтроль» на четырехуровневой шкале

Шкалы, содержащие в своем составе более 7 уровней, чаще всего не расписываются детально, а содержат обобщенные характеристики.

4. Одиннадцатиуровневая шкала:

• с 1‑го по 3‑ий – недостаточно;
• с 4‑го по 6‑ой – средне;
• с 7‑го по 9‑ый – хорошо;
• с 10‑го по 11‑ый – отлично.

Аналогичным образом можно распределить индикаторы компетенций по большему количеству уровней. Однако, моделируя модель компетенций, следует понимать, что количество уровней должно определяться из реальных требований к работе и возможностей персонала компании пользоваться разработанной моделью, поскольку излишняя ее сложность и многочисленность уровней может привести затруднениям в применении.

Пример компетенции «Управление отношениями», разнесенной по разным шкалам приведен в табл. 9.

Таблица 9 - Компетенция «Управление отношениями», разнесенная по разным шкалам

Еще один вопрос – какие оценки использовать: только целые или дробные? На этот счет есть разные мнения. Ряд исследователей рекомендуют выставлять только целые оценки. Особенно это актуально для многоуровневой модели компетенций, так как в ней каждый следующий уровень обладает структурными особенностями, которые описаны и четко зафиксированы разработчиками (если те, конечно, правильно классифицировали индикаторы по уровням). В модели Hay-McBer, например, классификация индикаторов проведена на основе серьезных исследований, поэтому использование промежуточных оценок в ней не оправданно.

Что касается классической модели, то там оценки формируются на основе процентного соотношения позитивных и негативных проявлений компетенции (более подробно на системе выставления оценок мы остановимся в главе 6). В такой модели дробные оценки имеют право на жизнь. Чаще всего они бывают «полубалльные» («0,5», «1», «1,5», «2», «2,5» и т. д.). Более дробные оценки использовать не рекомендуется.