Коммуникативное поведение в организации Теории коммуникаций.

Коммуникация – это процесс, в ходе которого два или несколько человек обмениваются и осознают получаемую информацию, цель этого процесса состоит в мотивировании определенного поведения или воздействии на него. Модель коммуникативного процесса: отправитель кодирует сообщение, которое отправляется через определенный канал, по которому послание поступает получателю, получатель декодирует содержащееся в сообщении символы и интерпретирует для себя их значение. В том случае, когда получатель реагирует на коммуникации отправителя, возникает обратная связь.

Существует классификация каналов коммуникации по пропускной способности: разговор лицом к лицу (наиболее емкий канал); телефон; электронная почта, интернет; письма, записки; формальные отчеты, доски объявлений (наименее емкий канал).

В масштабе организации коммуникации обычно осуществляются в трех направлениях: сверху вниз, снизу вверх и в горизонтальной плоскости. Менеджеры должны создавать и поддерживать формальные каналы коммуникаций во всех направлениях. Кроме того, в их распоряжении находятся и неформальные каналы.

Менеджеры лучших на сегодняшний день организаций прикладывают немалые усилия к развитию отрытых и честных коммуникаций во всех направлениях. Тем самым они стремятся создать в своих организациях атмосферу доверия, стимулировать обучение и решение проблем. Помимо перечисленных выше идей и подходов на новом рабочем месте применяются открытые коммуникации, диалог, обратная связь и обучение.

Формальные каналы коммуникации пронизывают организацию в соответствии с действующей в ней командной цепочкой или распределением ответственности за выполнение рабочих задач. В большинстве традицион­ных, вертикально организованных компаниях преобладают восходящие и нисхо­дящие коммуникации. Однако на новом рабочем месте на первый план выходят горизонтальные коммуникации, т. е. постоянный обмен информацией между от­делами и сотрудниками.

Электронные средства связи, такие как эл. почта и системы мгновенного обмена сообщениями, упрощают движение информации во всех направлениях.

Нисходящие коммуникации. Знакомый каждому из нас, наиболее очевидный поток формальных коммуникаций, нисходящие коммуникации, состоит из сооб­щений и информации, отправляемой подчиненным высшим руководством фирмы.

Коммуникации «сверху вниз» могут принимать разнообразные формы. Как правило, нисходящие коммуникации охватывают следующие темы:

1. Внедрение целей и стратегий. Разъяснение менеджментом новых стратегий и целей обеспечивает работников информацией о конкретных задачах и ожидаемом от них поведении. Полученная информация определяет направление, в котором будут действовать низшие уровни организации.

2. Должностные инструкции и приказы. Это директивы, описывающие выполнение определенной работы и ее связь с остальными видами деятельности организации.

3. Процедуры и различные правила. В такого рода сообщениях описывается политика, правила, нормы и структура организации.

4. Обратная связь по результатам деятельности. В сообщениях содержится информация о том, насколько хорошо или плохо отдельные сотрудники и отделы выполняют рабочие задания.

5. Внушение идей. Данные сообщения призваны мотивировать работников на принятие миссии компании, ее культурных ценностей, участие в специальных церемониях, таких как совместные вечера.

Основная проблема нисходящих коммуникационных процессов – рассеивание, полное искажение или полное исчезновение исходного смысла сообщений. Да, формальные коммуникации – один из самых действенных способов доведения информации до сотрудников компании, но при этом только при передаче от одного человека к другому утрачивается до 25% информации.

Поток восходящих коммуникаций формируют сообщения, передаваемые с низших уровней организации на высшие уровни иерархии. Работникам необходимо высказывать жалобы, рапортовать о достиг­нутом прогрессе, отвечать на инициативы руководства. К восходящим коммуни­кациям относятся следующие пять типов сообщений:

1. Проблемы и вопросы. Сообщения, информирующие руководство о рабочих проблемах и вопросах.

2. Предложения по улучшению. Новые идеи относительно улучшения различ­ных процедур, повышения качества или эффективности труда. Пример: «Я считаю необходимым отказаться от шага 2 процедуры аудита, так как он от­нимает очень много времени и не приносит никаких результатов».

3. Отчеты о результатах деятельности. Высшие менеджеры периодически получают отчеты о работе отдельных сотрудников и отделов.

4. Жалобы и споры. Жалобы и конфликты между работниками должны быть услышаны и разрешены вышестоящим руководством.

5. Финансовая и бухгалтерская информация. Имеются в виду сообщения об издержках, дебиторских счетах, объемах продаж, будущих прибылях, воз­врате инвестиций и других показателях, которые могут заинтересовать выс­шее руководство. Пример: «Наши затраты на 2% превысили заложенные в бюджете показатели, но на 10% возрос и объем продаж, так что мы можем быть удовлетворены полученными в третьем квартале показателями».

Менеджмент компаний весьма заинтересован в бесперебойных восходящих коммуникациях и использует самые разные каналы: ящики для записок с предло­жениями, опросы сотрудников, политика открытых дверей, управленческие ин­формационные системы и прямые диалоги между руководителями и рабочими.

Горизонтальные коммуникации представляют собой обмен сообщениями между коллегами по работе как внутри отделов организации, так и между ними. Как правило, горизонтальные коммуникации не только преследуют цель проинформировать кого-то о чем-то, но и содержат просьбы о поддержке и координации действий. Горизонтальные коммуникации подразделяются на три категории:

1. Разрешение проблем внутри отделов. Такие сообщения, как правило, связаны с выполнением поставленных задач.

2. Координация работы отделов. Сообщения, которыми обмениваются отделы, направлены на выполнение совместных проектов или общих задач.

3. Инициативы изменений и улучшений. Такими сообщениями команды и отделы обмениваются в стремлении изменить, улучшить, развить организацию.

Что касается электронных коммуникаций, то они стали популярны в США после терактов 11 сентября 2001 года. Многие американские компании стали чаще проводить виртуальные конференции и реже посылать сотрудников в дальние командировки. Случаи получения писем со спорами сибирской язвы способствовали росту популярности электронной почты и других видов электронной коммуникации.

Общение по телефону все чаще заменяет электронная почта. Исследователи Университета штата Огайо установили, что около половины респондентов стали реже звонить по телефону с тех пор, как начали пользоваться электронной почтой. Осознавая потребность в каналах с большей пропускной способностью, многие организации прибегают к интерактивным конференциям по Интернету, иногда с использованием видеосигналов.

Электронная почта (e-mail) представляет собой комму­никативную компьютерную систему. Электронная почта позволяет практически мгновенно отправить сообщение конкретному получа­телю или сотне адресатов, которое будет храниться в их персональных компьютерах до тех пор, пока его не прочтут. Некоторые системы электронной почты позволяют рассылать сообщения в различных режимах, переводить их на иностранные языки. Основными преимуществами систем электронной почты являются высокая скорость передачи и удобство пользования, а самый существенный их недостаток – отсутствие непосредственного личного контакта и связанные с этим трудности точной пе­редачи и интерпретации эмоций и чувств в кратких печатных сообщениях.

Отечественные исследователи выявили четыре коммуникатив­ных типа руководителей по их ориентации на общение с подчинен­ными (А.Л. Свенцицкий, 1986).

Тип А. Руководитель в большей степени ориентирован на обще­ние с подчиненными. Он считает необходимым побуждать их к высказыванию своих мнений, быть внимательным как к их деловым предложениям, так и к личным просьбам. Полученную «восходящую» информацию он стремится использо­вать в своей работе.

Тип Б. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными, но не особенно стремится учитывать «восходящую» информацию. Он, хотя и считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих предложений, выслушивать их до конца, однако не может или не умеет эффективно ее использовать в своей работе.

Тип В. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными лишь в рамках понимания целесообразности такого общения. Он считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих мнений, внимателен к их предложениям и просьбам, учитывает настроение, но только до тех пор, пока это помогает работе. Он сознательно ограничивает диапазон своего коммуникативного поведения.

Тип Г. Руководитель совсем не ориентирован на общение с под­чиненными. Он не считает необходимым побуждать их к высказы­ванию своих мнений и уделять много внимания как их деловым предложениям, так и личным просьбам, тем более учитывать их настроение. «Восходящая» информация поступает к нему лишь за счет инициативы подчиненных. Но руководитель не склонен тра­тить много времени на ее учет.

Наиболее удовлетворены своей работой руководители типа А и Б, а наименее — руководители типа Г.