Соответствие стратегий компаний национальной культуре

2. Классическая теория менеджмента. Определение функциональных ролей на основе специфической ответственности и полномочий, связанных с исполнением работы / роли.

3. Индивидуализм. Предположение о том, что менеджеры являются прежде всего индивидуумами, имеющими определенные интересы и собственное мнение о личных потребностях.

4. Человеческие отношения. Разработка производственных норм для рабочих групп и формирование отношений, способствующих достижению целей организации.

5. Ситуационный менеджмент. Все организации нуждаются в разработке соответствующих внешней среде структур и политики. Следовательно, организации должны обладать собственной индивидуальностью.

6. Планирование организационных изменений. Необходимы систематические воздействия, направленные на изменение структуры и культуры организации.

7. Выбор стратегического менеджмента. Организация должна разрабатывать основные стратегии бизнеса, направленные на достижение удовлетворительной позиции на рынке, что предопределяет необходимость пересмотра адекватных им структур.

Скрытому технопрактическому подходу американской модели противостоит японский менеджмент, основанный на коллективной ответственности, доверии к подчиненным, защите всех работников, необходимости планирования карьеры и ротации рабочих мест, долгосрочной занятости и лояльности к фирме и коллегам.

Проанализирован культурный контекст менеджмента и в Европе. В основе европейской модели менеджмента исследователи выделяют следующие ценности:

- потребность в научном, рациональном обосновании принимаемых решений;

- потребность менеджеров в разработке специфических прагматических стратегий, адекватных определенным ситуациям, а не следование универсальным теориям;

- деидеологизация принятия решений;

- потребность в эмоциональном участии при выполнении работы по собственной инициативе, что предполагает серьезное отношение сотрудников к будущим возможностям;

- потребность в использовании управленческого и технического опыта, внесении на этой основе оценок результатов деятельности. Социальный капитал включает в себя стереотип поведения, умения и знания;

- потребность в принятии «плюралистической» точки зрения на предприятие, предполагающей необходимость достижения целей организации и демократический процесс принятия решений;

- необходимость творческого, совместного с коллегами и с их помощью обучения;

- саморазвитие как неотъемлемый процесс рабочей жизни организации. Такое обучение должно быть продолжением образовательного процесса для сотрудников всех возрастов и менеджеров всех уровней.

Но даже в Европе есть различия в национальных культурах. Известно, например, что французы более чувствительны к человеческим отношениям, а немцы подвержены не столько чувствам, сколько дисциплине и порядку.

Кроме влияния национальных культур (культурных традиций и обычаев), на менеджмент организаций существенное воздействие оказывает государственная структура и политика, финансовая система и система трудовых отношений..

Так, в Японии существует система взаимного перекрестного владения акциями разных, но сотрудничающих бизнес - единиц, поэтому компании имеют тесные финансовые связи и обязательства перед фирмами в разных отраслях. Кроме того, в принятии важнейших стратегических решений участвует министерство промышленности Японии, поддерживающее национальных производителей.

Американские компании, напротив, работают автономно, и в их советы директоров редко входят представители компаний - поставщиков или потребителей.

Различия между американскими и японскими подходами к управлению широко известны, но безболезненно перенести тот или другой подход на инородную почву вряд ли возможно. Поэтому в условиях интеграции была создана некая гибкая форма, получившая название теории «Z», явившаяся смесью американских и японских методов управления и использующаяся в компаниях Северной Америки. Разработал эту модель Уильям Оучи – американский профессор, японец по происхождению.

Сегодня большинство специалистов склонны считать, что японские промышленные структуры в принципе могут быть перенесены в западную экономику, несмотря на социокультурные, политические и другие различия.

В отношении трансфера японских организационных форм в научной литературе отличают два основных метода – «диффузия» и «эрозия».

Первый выражается в вызванной конкуренцией эволюции западных предприятий в сторону специфических японских структур, а также в создании японских структур, благодаря трансферу организационных и институциональных структур, а также в создании типично вертикальных связей с субпоставщиками и имитации конкурентной борьбы по японским правилам. Если такой процесс действительно идет, то следует проводить различия между заимствованием организационных и институциональных структур. Приспособление последних, если оно вообще осуществимо, возможно лишь условно и в весьма в долгосрочной перспективе.

Процесс «эрозии» специфических японских моделей заметно отличается как внутри страны, так и в сфере внешнеэкономических связей открытостью японской экономики.

Японские дочерние компании на Западе частично теряют свое «лицо», т.к. специфически японский трудовой договор вступает в противоречие с трудовым правом западных стран и несовместим с позицией профсоюзов и широким внешним рынком рабочей силы, а типичные японские отношения с субпоставщиками принципиально противоречат конкурентному и антимонопольному законодательству этих государств.

По мнению автора цитируемой статьи , скорее всего в западную экономику могут быть интегрированы японская внутрифирменная модель промышленного производства и организационная техника, известная под общим названием Zean Рroduction (минимизированное по ресурсам производство), а также гибридные экономические реляционные договоры в области субпоставок.

Повышенное внимание менеджмента к разнообразию национальных культур связано с глобализацией бизнеса. Работа в рамках глобальных организаций требует создание новых рабочих потоков и решения проблем логистики, разработок в области информационных технологий, взаимодействия с заинтересованными группами: национальными правительствами, местными сообществами, коммерческими организациями. Все эти процессы требуют повышенного внимания менеджеров и сотрудников компаний к разнообразию национальных культур.

И если менеджер не склонен к этноцентризму (оценке своей компании как наилучшей) и может развить свое чувство культурного релятивизма, научится уважать чужую культуру, вероятность его успеха будет повышаться.