Классификация стиля управления в рамках ситуационного лидерства (Фидлер, Херси, Бланшар).

Ситуационная модель Фидлера позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером, и выражает существенную зависимость стиля от конкретной ситуации. Модель подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя, и дает возможность руководителю самому изменить ситуацию в свою пользу.

К. Левин подчеркивал важность социального аспекта ситуации и утверждал, что правильное понимание конкретных ситуаций зависит от конкретных «целей, стимулов, потребностей, социальных связей», которые принадлежат определенной личности, и более общих характеристик — «атмосферы или степени свободы».

Теория жизненного цикла Поля Херси и Кена Бланшара делает упор на формирование стиля управленческого воздействия в зависимости от степени зрелости объекта управления. Зрелость включает две составляющие и определяется способностьюи желанием выполнять поставленную задачу:

1) профессиональную составляющую — это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом (уровень компетентности). Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях;

2) психологическую зрелость — желание выполнять работу или мотивированность работника (лояльность к выполняемой работе, руководителю, цели). Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению подчиненных к работе, так как они уже внутренне замотивированы.

Выделяют четыре стадии зрелости последователей.

Ml. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе («программируемые» — не сделал, потому что…).

М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений («задачные» — им нужно ставить задачу, привлекать к поиску решений).

М3. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель («проблемные» — видят проблему, но решать ее будут лишь при определенных условиях).

М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер («ищущие проблему», предвосхищающие её).

В зависимости от степени зрелости последователей, лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и структурированию

самой работы.

В рамках этой теории выделяются четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей:

- указывающий;

- убеждающий;

- участвующий;

- делегирующий.

Указывающий стиль (S1) наиболее эффективен при низкой зрелости исполнителей, т. к. они нуждаются в постоянном контроле и не желают брать на себя ответственность. Возникает необходимость принуждать работников к исполнению.

Убеждающий стиль (S2) является лучшим для использования низкой компетенции, но достаточно высокой лояльности работников. Здесь реализуется в равной мере директивность и поддержка тех, кто не способен, но желает работать. Руководитель помогает им путем объяснения, научения и коучинга.

Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие по какой-то причине ее выполнять, подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера и правильной мотивации.

Делегирующий стиль (S4) является лучшим для руководства высокозрелыми последователями, поскольку позволяет им взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный лидерский стиль способствует развитию инициативы и творческого подхода к работе..

Стилей руководства много, и разные ситуации требуют применения разных стилей. Руководители при выборе стиля пользуются следующими основными критериями:

- компетентность подчиненных;

- уровень поставленных задач;

- четкость и структурированность проблемы;

- причастность подчиненных к решаемым задачам;

- степень доверия и лояльности исполнителей к руководителю;

- заинтересованность исполнителей в достижении целей;

- вероятность возникновения конфликтов в коллективе.

Ни один стиль управления не может быть признан лучшим во всех отношениях. Управление будет более эффективным, если в каждом конкретном случае руководитель будет действовать в зависимости от ситуации.

Авторитарный стиль предпочтительнее:

- при более простых видах деятельности, ориентированных на количественные результаты;

- при низком профессионализме исполнителей;

- при использовании механических структур управления;

- при значительном различии в уровне профессиональной подготовки персонала;

- при слабой организационной культуре;

- когда положение в организации выходит из-под контроля (в случае кризисной ситуации).

Такой стиль предпочитают начинающие руководители, неуверенные в себе по причине некомпетентности или пребывающие в состоянии любого внутриличностного конфликта. Но чаще авторитарный стиль применяется при чрезвычайных обстоятельствах, требующих быстрого принятия решений и их реализации; при управлении слабым разобщенным коллективом; при низком уровне зрелости исполнителей; в ходе проведения антикризисных мероприятий; при деструктивных конфликтах в организации и т. д.

Демократический стиль руководства обычно применяется в высокопрофессиональных коллективах с сильной организационной культурой (или же стиль укрепляет ее). Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делается упор на помощь в решении проблем сотрудников и поощрении их профессионального роста. Чаще это встречается в организациях с органической структурой управления, что подразумевает творческий характер работ, инновационные процессы, ориентацию и опору на человеческий потенциал и гуманизацию труда. Стиль и оргструктура соотносятся как форма и содержание по отношению к информационному взаимодействию органов управления: оргструктура определяет контуры этих отношений, а стиль — то, как «наполняются» их контуры. Руководитель-демократ воздействует не приказом и критикой, а убеждением, привлечением к принятию решений, идет на компромисс, если логика подчиненного убедительна, если исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее элемент новизны и творчества.

Такой стиль управления может быть признан целесообразным для руководства аналитическими, научно-исследовательскими подразделениями, группами разработчиков и другими подобными подразделениями органов управления, в которых важен новаторский подход к решению задач. Как правило, обстановка, создаваемая руководителем-демократом, носит также воспитательный характер и позволяет достигать цели с малыми издержками за счет создания соответствующей системы мотивации.

Партисипативное управление широко используется в ведущих японских корпорациях, где сотрудники на разных уровнях самостоятельно:

- принимают решения об организации труда;

- принимают рабочие решения (постановка целей осуществляется совместно с руководителем);

- контролируют качество и количество произведенной продукции;

- привлекаются к рационализаторской деятельности (кружки качества, целевые комитеты и т. д.);

- формируют рабочие группы.

Здесь менеджеры разного уровня выступают коучами. Однако в ряде случаев демократический стиль просто неприемлем. Во-первых, руководитель действительно должен обладать выдающимися личными качествами: быть активным, энергичным, мобильным, рассудительным, но при этом достаточно решительным, должен уметь общаться с людьми, убеждать их. Во-вторых, разница в квалификации подчиненных и лидера не должна быть слишком велика. В противном случае менеджер будет иметь все основания для того, чтобы прибегнуть к автократическому стилю, справедливо полагая, что у подчиненных недостаточно знаний, умений и навыков, необходимых для принятия верного управленческого решения. В-третьих, в условиях, когда поджимают сроки и требуется оперативно принимать управленческие решения, демократический стиль, предполагающий значительные временные затраты, также неприменим.

Бытует мнение, что руководители-либералы по характеру нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов или же лишенные организаторских способностей. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными и, вообще, либеральный стиль является пагубным для любой организации. Специалисты пришли к выводу, что при руководстве новаторами и творческими людьми наиболее эффективным является либеральный стиль.

Его суть состоит в том, что руководитель (может быть творческой личностью, захваченной какой-то сферой своих интересов) ставит перед подчиненными задачу, создает необходимые организационные условия для работы, определяет её правила и задает границы решения, сам же при этом отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты, и в случае сомнений и разногласий исполнителей принимает окончательное решение. Он также обеспечивает сотрудников информацией, поощряет, обучает.

Этот стиль дает наилучшие результаты в самоорганизующихся социально-экономических системах, когда рабочая группа доросла до такого уровня, что может активно действовать на началах самоуправления; в противном случае этот стиль вреден. Стиль невмешательства может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от дел. Он передает все управление в руки независимых руководителей или своих выдвиженцев, которые от его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть находится в его руках, а на самом деле он становится все больше зависимым от своих помощников.

Применение только одного из трех основных (классических одномерных) стилей значительно обедняет деятельность руководителя. Оптимальность того или иного стиля зависит от конкретной ситуации.

Итак, наиболее популярным должен быть так называемый ситуативный подход к руководству. К факторам, определяющим ситуацию в производственной организации, обычно относят: специфику целей и стратегию, уровень развития организации, технологию, особенности экономической ситуации, в которой действует предприятие, специфику региона, уровень ответственности, заинтересованности, дисциплинированности, квалификации и социокультурного развития работников.

Применение стилей лидерства находится в постоянной динамике и преображении, но причиной явной перемены стиля может послужить резкое изменение ситуации, что потребует от руководителя совершенно иного воздействия на подчиненных.

Для эффективного управления нужно прекрасно разбираться в людях и знать, на что способен тот или иной подчиненный, его возможности для достижения целей, а также свои полномочия.

Многие специалисты считают, что лидерство можно возвести в ранг настоящего искусства, именно поэтому от руководителя требуется, прежде всего, гибкость мышления, высокая приспособляемость к сложившимся обстоятельствам, тогда он сможет всегда ориентироваться на реальные условия производства и окружающей среды, то есть осуществлять адаптивное руководство.

При выборе стиля управления руководитель должен учитывать следующие факторы:

- психологические особенности личности;

- потребности и интересы подчиненных;

- степень квалификации подчиненных;

- чувство ответственности со стороны подчиненных.