Организационные структуры управления предприятиями размещения и питания

Структура управления туристским предприятием– упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, обеспечивающих их функционирования как единого целого.

На конкретную структуру управления влияют:

· масштаб и структура самой организации;

· технологические факторы;

· экономические факторы;

· человеческий фактор;

· естественные факторы.

Управлять организационной структурой – значит оптимально распределить цели и задачи между работниками организации.

В структуре управления организацией выделяют следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи – горизонтальные и вертикальные.

Теория и практика менеджмента предполагает два типа структур управления: иерархическую и органическую.

К иерархическому типу структур относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная.

 

1. Линейная организационная структура управления – во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными. Его решения, передаваемые «сверху вниз», являются обязательными для всех нижестоящих звеньев, обеспечивая прямое воздействие на объект управления (рис. 3).

 

 

 

Рисунок 3 - Линейная организационная структура управления,

где И – исполнитель

 

Основные достоинства и недостатки данного вида структур представлены в табл. 1.

 

Таблица 1 - Особенности линейной организационной структуры

Преимущества	Недостатки
Простота организационной структуры; полная ответственность линейного руководителя за результаты работы; единство и четкость распоряжений; согласованность действий руководителей	Предъявление жестких требований к руководителю, который должен быть компетентным во всех сферах (производство, сбыт, бухучет и т.д.)

2. Функциональная организационная структура управления предполага

ет деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации: производство, сбыт, финансы, научные исследования и т.д. (рис. 4).

Функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих условиях.

 

 

Рисунок 4 - Функциональная организационная структура управления

предприятием, где И - исполнитель

Функциональная организационная структура также имеет свои плюсы и минусы (табл. 2).

 

Таблица 2 - Особенности функциональной организационной структуры

Преимущества	Недостатки
Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов	Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; длительность процедур принятия решений; чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений

 

Руководитель

3. Линейно-функциональная организационная структура управления -в ее основу положен так называемый шахтный принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам сервисной организации (маркетинг, производство, финансы, персонал и т.д.). По каждой из этих подсистем формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю туристскую организацию сверху донизу (рис. 5).

Функциональный штаб

Линейные службы

Рисунок 5 - Линейно-функциональная организационная структура управления

Характеристика линейно-функциональной организационной структуры приведена в табл. 3.

 

Таблица 3 - Особенности линейно-функциональной структуры управления

Преимущества	Недостатки
Лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем; повышение обоснованности команд управления линейного руководителя за счет привлечения специалистов	Недостаточно четкая ответственность, т.к. сотрудник, готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует; невозможность быстрого реагирования на меняющиеся условия внешней среды; опасность конфликтов линейных и функциональных структур; отсутствие гибкости во взаимоотношениях между подразделениями предприятия; чрезмерно развитая система связей по вертикали

 

Опыт использования линейно-функциональных структур показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.

4. Дивизиональная организационная структура управления – действуют несколько самостоятельных производств (предприятий), пространственно отделенных друг от друга. Каждое из них имеет собственную сферу деятельности, самостоятельно решает текущие производственные и хозяйственные вопросы (рис. 6).

 

Рисунок 6 - Упрощенная схема дивизиональной организационной структуры

 

Структуризация организации индустрии сервиса и туризма производится следующим образом: либо это продуктовая специализация, либо потребительская, либо региональная. Они подчиняются вышестоящему органу, который координирует их деятельность (рис. 7).

 

			Удовлетворение потребностей в продукции и услугах определенной группы клиентов
			Удовлетворение потребностей в продукции и услугах клиентов на одной территории
			Удовлетворение потребностей клиентов в продукции и услугах данного вида
			Освоение и производство принципиально новой продукции и услуг

 

 

Рисунок 7 - Принципы создания подразделений в рамках дивизиональной

структуры

 

Подразделения, образующие дивизиональную структуру, объединены между собой, а также с общим центром производственными, финансовыми и административными связями. Черты дивизиональной организационной структуры приведены в табл. 4.

 

Таблица 4 - Особенности дивизиональной структуры управления

Преимущества	Недостатки
Ориентация на источник прибыли; децентрализация, повышающая самостоятельность принимаемых решений и их обоснованность; скоординированное управление; обеспечивается более тесная связь производителя турпродукта с потребителем; быстрое реагирование организации на изменения, происходящие во внешней среде, быстрая адаптация к рыночным условиям	Сложность, обусловленная большим количеством уровней иерархии, необходимостью создания промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.д.; дублирование функций управления на разных уровнях и рост затрат на содержание управленческого аппарата

 

К органическому типу структур относятся: проектная и матричная организационная структуры.

1. Проектная организационная структура управления – формируется в том случае, если туристская организация разрабатывает какой-либо новый проект, например по освоению нового турпродукта. Проектная группа работает на временной основе. В ее состав включаются необходимые специалисты, в том числе и по управлению. Руководитель проектной группы наделяется проектными полномочиями: ответственностью за планирование, состояние графика и ход выполнения работ, правом на материальное поощрение работников и т.д. По завершении проекта группа распадается, а сотрудники либо переходят в новую проектную группу, либо возвращаются на прежнее место работы. Такая структура обеспечивает маневренность, гибкость стратегии, но при наличии нескольких проектов приводит к рассредоточению персонала по разным направлениям, что усложняет поддержание и развитие деятельности туристской организации как единого целого. Для реализации задач координации деятельности разных проектных групп в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.

2. Матричная организационная структура управления – синтез проектных и функциональных организационных структур в расчете на определенный проект. Руководитель проекта создает коллектив, который состоит из представителей функциональных подразделений для выполнения всего комплекса работ (рис.8).

 

 

 

 

	Исследование и разработка турпродукта	Осуществление туристской деятельности	Снабжение	Бухучет, контроль	Кадры и техника безопасности
Руководители проекта А	Группа специалистов-разработчиков	Группа менеджеров по туризму	Группа снабжения	Группа бухгалтеров, экономистов	Группа кадровых служащих
Руководители проекта Б	Группа специалистов-разработчиков	Группа менеджеров по туризму	Группа снабжения	Группа бухгалтеров, экономистов	Группа кадровых служащих

 

Рисунок 8 - Упрощенная схема матричной структуры управления

 

В основе структуры лежит принцип двойного подчинения исполнителя: с одной стороны непосредственному руководителю функциональной службы, а с другой – руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. Таким образом, руководитель проекта имеет в своем подчинении две группы сотрудников: постоянных членов группы и работников функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Преимущества и недостатки матричной организационной структуры приведены в табл. 5.

 

Таблица 5 - Особенности матричной организационной структуры

Преимущества	Недостатки
Повышение эффективности использования персонала; гибкость организационной структуры; повышение компетентности принятия решения на различных уровнях; обеспечение высокой целевой ориентации работы, ее быстрой адаптации к меняющейся ситуации	Дуализм управления; возможность возникновения конфликтных ситуаций во временных группах; сложность, грамотность, плохая приспособленность такой структуры к работе в критических ситуациях