Регулирование хода реализации проекта

Процесс регулирования состоит из следующих процедур, повторяющихся с принятой в проекте периодичностью (сутки, неделя, декада, месяц):

* сбор и подготовка оперативной информации о состоянии комплекса работ и предоставлении ее в проектную команду;

* обновление моделей и подготовка данных для их расчета (пересчета);

* расчет (пересчет) сетевых моделей и актуализация календарных планов;

* анализ фактического состояния комплекса работ и подготовка решений по его дальнейшей реализации;

* обсуждение и принятие решений по дальнейшей реализации комплекса работ;

разработка оперативно-календарных планов (квартальных, месячных, недельных, суточных и т.д.) и доведение их до участников проекта.

Анализ

В методологии управления проектами выделяют проектный анализ, целью которого является определение результатов (ценности) проекта.

Различают следующие виды проектного анализа:

· технический,

· финансовый,

· коммерческий,

· экологический,

· организационный,

· социальный,

· экономический.

В практике руководитель проекта использует данные виды анализа с учетом сложности самого проекта и в соответствии со здравым смыслом.

Управление изменениями

Управление изменениями относится к ключевым интеграционным процессам в УП, который охватывает весь жизненный цикл проекта.

Под изменениями в проекте понимается замена одного решения другим при разработке и реализации проекта в связи с воздействием внешних и внутренних факторов. Соответственно и источники изменений делятся на внешние и внутренние.

К внешним источникам изменений относят: политические, законодательные, экономические, социальные, технологические, экологические, международные и другие факторы. Команда проекта имеет весьма ограниченные возможности по влиянию и управлению этими источниками изменений. Их необходимо учитывать и гибко на них реагировать на протяжении всех этапов проекта.

Внутренние источники изменений происходят из среды самого проекта, из взаимоотношений участников в ходе реализации проекта. Любой из участников оказывает свое влияние на ход проекта и может вызвать значительные изменения в предметной области, в календарных сроках, в финансировании проекта, в графиках поставок материалов и оборудования и т.д. Значительную часть внутренних изменений невозможно предвидеть на стадии разработки, так как они связаны с появлением новых проектных решений, более эффективных материалов, конструкций, технологий и др.

Другая часть изменений связана с отставанием от запланированных сроков, объемов в результате влияния факторов самого различного рода - не только внутренних, но и внешних (социальных, природно-климатических и т.д.). На проект, который реализуется внутри компании, может оказать радикальное воздействие изменение приоритетов в стратегии организации и, в свою очередь, приоритетов среди выполняемых этой организацией проектов. А это, как правило, влечет за собой и конкуренцию среди проектов за ресурсы, и кадровые перестановки внутри проектных команд, и осложнение межличностных отношений.

Таким образом первоначальный план проекта может быть подвержен существенной корректировке или вообще оказаться несостоятельным из-за:

* изменения сроков выполнения проекта;

* необходимости пересмотра стоимости;

* изменения технических условий проекта;

* изменения стратегии организации;

* изменении методов и технологий выполнения работ;

* изменения потребностей, для удовлетворения которых разрабатывался проект;

* пересмотра первоначальных оценок длительности работ;

* неточностей в планировании связей между работами;

срыва сроков поставок;

* невозможности использовать ресурсы согласно первоначальному плану;

* изменения в потребностях в ресурсах для выполнения отдельных операций;

* изменений рыночной конъюнктуры и т.д.

Руководитель проекта должен постоянно отслеживать все возникающие изменения и оценивать их возможное влияние на сроки, затраты, качество и конечные результаты проекта и предпринимать необходимые корректирующие меры.

Мировая практика УП показывает, что изменения, возникающие по ходу проекта, нередко приводят либо к неудачному завершению, либо провалу проекта в целом. Так, по данным организации «General Accounting Office», по 940 проанализированным военным и гражданским проектам увеличение стоимости в результате изменений и инфляции составило 75% от первоначальной стоимости (с 340 млрд. долларов - до 607 млрд. долл.).

Для регламентирования и протоколирования прохождения изменений при этом используются следующие документы:

* «Отчет о проблеме» (Problem report) - описание проблемы, возникающей в ходе реализации проекта. Формируется на начальной стадии;

* «Запрос на осуществление изменения» (Change request

proposal form) Формируется на начальной стадии;

* «Описание предлагаемого изменения» (Change proposal form) - информация об изменении, его текущем статусе, инициаторах и ответственных за выполнение и контроль. Формируется на начальной стадии и корректируется на последующих стадиях;

* «Заявка на изменение» (Change order) - оформляется в виде письменного приказа и подписывается должностным лицом подрядчика; разрешает и указывает, какие проводить изменения по проекту. Формируется на стадии принятия решения.

Завершение

В фазу завершения проекта могут входить следующие этапы:

1. Проведение эксплутационных испытаний;

2. Сдача проекта;

3. Закрытие контракта.