Заказчики — Зона риска: четыре типа заказчиков

Мы переходим к зоне риска, к тем тинам заказчиков, взаимо­действие тимбилдеров с которыми несет потенциально конфликты, которые могут угрожать успеху мероприятия. Об этих проблемных зонах важно знать и предпринимать предваряющие меры по избе­жанию конфликтов. Эффективное взаимодействие возможно, но при приложении определенных усилий с обеих сторон — как со сто­роны тимбилдера, так и со стороны заказчика.

Event-менеджер. Не надо далеко ходить, чтобы честно и прямо ска­зать вам, избегая взгляда в глаза, — это тяжелый вариант, самый тяже­лый из всех, который мог вам достаться. Этот человек знает много, но думает, что знает действительно все. Должна признаться, что мне до сих пор не ясна оптимальная схема взаимодействия с event-менеджерами...

Итак, что же делать, если компания-клиент выбрала вашу тим-билдинг-компанию и вам выпал редкий шанс взаимодействовать с event-менеджером. Во-первых, искренне признайтесь ему в этом! Примерно менее чем в пяти компаниях из ста эта должность на дан­ный момент официально присутствует, согласитесь, это немного! Во-вторых, установите четкие правила игры и определите четкие зоны ответственности и роли, которые во время подготовки и про­ведения тимбилдинга играют event-менеджер и руководитель про­екта со стороны тимбилдинг-компании. Если вам кажется, что все предельно легко и что с профессионалом, коим является event-ме­неджер, не стоит проговаривать данных мелочей, то вы ошибаетесь: именно с ним это и надо делать в первую очередь!

Поведение event-менеджера на проекте склонно меняться, по­тому что он попадает в родную и заветную для него стихию — мир эвентов. Тимбилдинг-компанию многие из этого типа склонны вос­принимать как подсобное звено, технического организатора и тех­нического исполнителя придуманных им проектов. Изменить это видение и не пытайтесь, легче отказаться от проекта.

Вторая немаловажная деталь, которая заметно снижает привле­кательность проекта, — фантастическая осведомленность event-ме­неджера о мельчайших финансовых параметрах предоставляемых

Часть 1. Тимбилдинг

услуг. Не секрет, что многие тимбилднг-компании извлекают при­быль из своих прочных работающих контактов в сфере услуг, что позволяет приобретать эти услуги по более льготной цене.

Event-менеджер знает минимальные цены в городе на все и зна­ет, как добиться минимальных цен на даже очень качественные услуги из средней и высшей категорий. Event-менеджер знает в тон­костях и деталях, на чем и как зарабатывают тимбилдинг-компании. Поэтому, если это, допустим, большая команда в 200 — 300 человек, в контракте прописывается, что окончательное число человек мо­жет быть утвержденным не раньше чем за две недели до проведения события; основательно прописываются услуги, которые оказыва­ются только в случае плохой погоды; львиную долю подготовитель­ных услуг, которые тоже приносят прибыль тимбилдинг-компании, эвент-менеджер берет на себя, и т. д. Именно с эвент-менеджерами после проведения тимбилдингов начинается основной процесс об­ратной связи и «наказаний» за неграмотно оказанные услуги.

В качестве краткой иллюстрации: на одном из тимбилдингов, организуемых моей компанией Adventure Races, мы должны были обеспечить два костра на второй, праздничной части события. Был сильный ветер, второй костер находился в открытом ветреном месте, он регулярно затухал, да и участники не испытывали удовольствия греться на ветру. Поэтому все скопились у одного общего костра, всем было весело, замечательно вместе. И руководитель проекта моей тимбилдинг-компании расслабился и не почуял затаившейся угрозы. На «разборе полетов» и получении компенсации event-ме­неджер вынес данный пункт — необеспечение прописанных в кон­тракте условий — как неприемлемое качество работы, как невыпол­нение базового пункта контракта, и лишение 100% стоимости данно­го пункта плюс наложение 50% штрафа. Два главных действующих лица по-разному оценили эффективность, однако тимбилдер забыл три главные аксиомы при взаимодействии с event-менеджером:

Аксиома 1. При взаимодействии с event -менеджером нет незна­чащих деталей.

Аксиома 2. Event-менеджер всегда осведомлен лучше, чем тим­билдер.

Аксиома 3. Event-менеджер и тимбилдер находятся по разные стороны баррикад.

Если после прочтения данного фрагмента в вас взыграл бунтар­ский дух, то вперед! Эффективное взаимодействие с event-менед­жером — достойный челлендж даже для опытного тимбилдера!

Глава 2. Тимбилдинг в России

Руководитель департамента X. Редкий, но тем не менее регу­лярно встречающийся случай. Отнесен к зоне риска. Имеет силь­ную корреляцию с типом отдела. Финансы, сбыт, продажи, произ­водство, логистика, коммуникации, информационные технологии. Часто взаимодействие происходит замечательно — быстро, эффек­тивно, четко. Вся информация есть. Актуальные задачи стоят. Же­лаемые цели поставлены. Начинать и действовать!

Данная группа заказчиков привлекательна тем, что они мак­симально заинтересованы в результате тимбилдинга. Потому что тимбилдинг проводится для их отдела, и почивать на полученных ре­зультатах (или расхлебывать их) будет сам руководитель. Зачастую он сам активный участник всех экстрим-испытаний.

Однако основным элементов риска в таком взаимодействии является представитель тимбилдинг-компании. Если руководитель-тимбилдер опытен и профессионален, то успеху проекта быть! Если он новичок, неопытен и но сильной необходимости поставлен воз­главлять проект, то провал обеспечен.

Ни руководитель департамента, ни новичок-тимбилдер не спо­собны в таком случае взять всю полноту власти и ответственности на проекте в свои руки. В критических ситуациях провал обеспечен, и порой даже больше — гарантирован!

Если говорить о финансовой стороне дела, то бюджеты на тим-билдинги отделов и департаментов существенно меньше, чем на тимбилдинги-корпоративы, хотя, конечно, есть исключения. На подготовку тимбилдингов департаментов обычно выделяется го­раздо меньше времени, потребности в проектах возникают быстро, связаны с реорганизациями, активным ростом отделов, началом или завершением мощных проектов. Работать с руководителями депар­таментов чаще всего приятно. Уважение к профессии тимбилдера, как специалиста в своем деле, присутствует. Коммуникации быстры и легки.

Руководитель отдела маркетинга. Я намеренно обозначила данную позицию отдельно, потому как руководитель отдела марке­тинга обладает специфическими свойствами и характеристиками по отношению к корпоративным тимбилдингам, выделяющими его из разряда других руководителей департаментов.

Итак, что же это за птица — руководитель отдела маркетинга? Что и кто заставил выйти его на «тропу войны»? Основных причины три:

• в компании отсутствует позиция HR-менеджера;

• на тимбилдинг направлены бюджеты отдела маркетинга;

Часть 1. Тимбилдинг

• тимбилдинг несет в основном маркетинговую функцию, такую как внутреннее продвижение ребрендинга компании посред­ством корпоративного тимбилдинга, использование эффектных приемов корпоративного тимбилдинга для усиления внешнего имиджа компании.

Как надо оптимально вести себя тимбилдеру с руководителем отдела маркетинга, чтобы взаимодействие было максимально эф­фективным и проект успешно состоялся?

1. Четко выяснить цели тимбилдинга. Если это только марке­тинг, значит, это только маркетинг. К сожалению, «кто платит, тот и заказывает музыку». Тимбилдер чувствует разочарование? Выход был— отказаться от проекта на ранней стадии.

2. Четко выяснить, какие результаты нужны компании и как, в каких терминах будет измеряться эффект. Готовы ли вы своими HR-инструментами обеспечить желаемый маркетинговый результат? Большинство подобных проектов имеют целью сильный внутренний и внешний HR-брендинг. Но в таком случае тимбилдер элементарно должен разбираться, что есть брендинг и как можно обеспечить желае­мое посредством тимбилдинга. Да, это может быть колонна «Дефенде-ров» с развевающимися корпоративными флагами компании, летящая по городу, нестандартный антураж участников с корпоративной сим­воликой во время квеста по городу... Это может быть все что угодно.

К сожалению, несмотря на явную подмену понятий, подобные мероприятия тоже называются тимбилдингами.

Ассистент руководителя. Как можно видеть из моей классифи­кации, это наименее привлекательный тип заказчика. Оговорюсь сразу, что ассистенты тоже бывают разными. Порой ассистент пре­зидента в одной компании располагает большими знаниями и более глобальным бизнес-видением, чем руководитель в другой. Однако так бывает не очень часто.

Здесь я пишу о типичном ассистенте руководителя с типичны­ми функциями.

Основные минусы видны невооруженным глазом: нет опыта, нет ответственности, нет полномочий, нет стратегического видения, нет понимания ни HR-задач, ни процесса организации тимбилдинга. Как я упоминала ранее, все вопросы по-прежнему лежат на руко­водителе. Чаще всего в данном случае основной мотив проведения тимбилдинга — мода и престиж! Мотив «Все успешные компании делают это!». В подавляющем большинстве случаев это первый тим­билдинг компании. И во многом от профессионализма тимбилдера

Глава 2.Тимбилдинг в России

зависит, каким будет проект, какие задачи будет решать проект, как и где он будет проходить и какие последствия будет иметь.

Однако выдвижение на роль представителя от компании-клиента ассистента много говорит о той роли, которая отводится данному тимбилдингу. Тем не менее работа с ассистентом — прекрасная воз­можность профессионального роста и развития навыков общения с клиентом для начинающих тимбилдеров.

Вывод. Из вышеприведенного анализа хочу сделать вывод о том, что организация тимбилдинга может быть не только тяжелой рабо­той, но и большим праздником. И если в этом процессе посчастли­вилось работать с человеком, единым с тобой по духу, принципам и ценностям, то это будет яркий и отличный тимбилдинг!

2.5. Классификация участников тимбилдинга

Данный раздел будет небезынтересен для HR-специалистов, для руководителей и начинающих сотрудников тимбиддинг-компа-ний, но наиболее интересен он, конечно, будет для самих участни­ков тимбилдингов! Сотрудники компаний, то есть наши участники тимбилдингов, начисто лишены широкого взгляда на тимбилдинги, за исключением сотрудников, реализующих карьерную стратегию «Перекати поле» и меняющих компании, как перчатки. Им предо­ставляется уникальная возможность поучаствовать в разнообраз­ных (но, к сожалению, порой в абсолютно типичных) корпоратив­ных тимбилдингах. Однако их процент в общем составе участников, к счастью, невелик и они не влияют значимо на характер программы.

Я хочу предложить несколько классификаций участников тим­билдингов. Эта информация и структуризация позволит избежать многих банальных ошибок на тимбилдинге. Тимбилдеру, да и HR-менеджеру, лучше сразу глубоко осознавать суть происходящих в головах сотрудников, то есть участников тимбилдингов, процессов и прогнозировать возможное развитие событий.

Классификация участников тимбилдингов по опыту

Основным параметром классификации здесь будет опыт уча­стия в тимбилдингах. Я предлагаю следующую градацию (рис. 19): «новобранцы», «опыт одного тимбилдинга», «эксперты» (более трех тимбилдингов).

Часть 1.Тимбилдинг

Рис. 19. Классификация участников по опыту участия в тимбилдингах

Почему нам важен опыт? Потому что опыт влияет на уровень ожиданий, который, в свою очередь, оказывает влияние на уровень удовлетворенности проектом. Потому что опыт тимбилдингов очень сильно влияет на поведение самих участников. Обычно самые завы­шенные ожидания бывают у участников с опытом одного успешного тимбилдинга. После одного яркого и успешного тимбилдинга им все видится в розовом цвете, им есть с чем сравнивать, и не каждой тим-билдинг-компании удается перепрыгнугь свою предшественницу. Поэтому любая информация о предшествующих тимбилдингах — на вес золота для тимбилдера.

Что менеджеру тимбилдинг-проекта нужно обязательно знать перед тимбилдингом?

1. Какой процент участников новобранцы, имеет опыт одного тимбилдинга, является экспертом? Участники каждой из этих групп имеют свои закономерности поведения. Опишем каждую группу в некоторых подробностях.

«Новобранцы». Данная группа максимальна по численности на сегодняшний день. Несмотря на огромную популярность тимбил-дингов, это все равно еще удел избранных. Отдельный кластер круп­ных западных и успешных российских компаний проводят тимбил­динга года за годом, и порой по нескольку раз в год, в то время как большой пласт российских компаний еще находится в переходном

Глава 2. Тимбилдинг в Рсосии

периоде от классических пассивных праздников к активным раз­вивающим тимбилдингам. Выпускники вузов на рынке труда также активно пополняют именно эту группу, в то время как пожилые со­трудники намного более склонны откапываться от участия в проек­тах, уменьшая состав «опытных». Y «новобранцев» или горят глаза, или всю активность подавляет растущий из глубины существа страх перед ожидаемым, но и в том и а ином случае ими правят ожидания, предвкушения или чего-то необычного и уникального, или чего-то страшного, неминуемого и опасного. И вы можете грамотно управ­лять этими ожиданиями, загонять их и н ужное вам русло, выдавать квалифицированную и ободряющую информацию о физическом уровне нагрузок и уровне экстремальности. Перевести страх, ужас, непонимание, нежелание, опасения в плоскость радости, предвку­шения, ожидания, удивления, удовлетворенности.

«Опыт одного тимбилдинга». Это группа участников, за пле­чами которых уже был «первый прыжок». И если они приехали сюда (за исключением случая, когда альтернативой участию явля­ется увольнение), значит, они психологически готовы к возможным опасностям. Другое дело, что первый тлмбилдинг был гораздо легче и проще, но в любом случае он уже сформировал им некоторый уро­вень стрессоустойчив.ости и выдержки. Эти участники знают, что тимбилдинг - это прежде всего работа, а не отдых, это сконцентри­рованные командные усилия по достижению цели. Данная группа участников пока не доминирует в практике российского тимбил­динга, но с каждым, годом неминуемо увеличивается. Очень труд­но приводить какие-то количественные обоснованные результаты но статистике участников российских тимбилдингов, но уверенно можно говорить о позитивных трендах, и внушительном росте чис­ленности данной группы. Эта группа участников открыта ко всему новому. Они пока не избалованы экзотическими выдумками тим-билдинг-компаний. Обо всем они знают только «понаслышке». Пе­ред тимбилдингом следует узнать процент участников, относящих­ся к данному типу, и по возможности получить максимальную ин­формацию о тимбиллише, уже имевшем место в данной компании, характере тренинга, составе участников, впечатлениях, выводах. Самой большой ошибкой для тимбилдинт-компании будет повторе­ние ошибок предыдущего года, следующей по силе ошибкой — не­способность верно спрогнозировать ожидания тимбилдинга в те­кущем году. Громадная до.ля успеха проекта закладывается уже на

Часть 1.Тимбилдинг

предварительной стадии обсуждения проекта. И тогда большой успех возможен!

«Эксперты». Прямо так и скажем, встречаются нечасто. Если вы столкнулись с данным типом участников, знайте: они могут стать и самой легкой, и самой трудной, невероятно трудной группой. По­чему и чем так трудна работа с данным типом участников? Что не­обходимо знать тимбилдинг-компании для успеха? Работа с этим ти­пом участников трудна, потому что, прежде всего, придумать новую идею, концепцию тимбилдинга, формат мероприятия для них — задача не из рядовых. Данный фрагмент хочу проиллюстрировать выдержкой из встречи с HR-директором крупной петербургской компании. Для тендера было запрошено предоставление трех раз­ных концепций тимбилдинга, и пять основных претендентов были приглашены на личные презентации тимбилдинг-программ. Как удалось выяснить позже, моя презентация была окончательной, пя­той, и на нее возлагались самые главные ожидания. Предлагаемые нами концепции, на наш взгляд, были яркими и достойными брил­лиантами. Однако после полуторачасовой презентации полного па­кета вариантов комиссия из трех представителей HR-департамента заметила, что предложенное действительно ярко и необычно, но, к сожалению, это тоже не то, что нужно... Надо оговориться, что три предложенные концепции абсолютно полно соответствовали пред­ложенным брифам. Чтобы сохранить высокий уровень оптимизма, не буду указывать, сколько часов труда пришлось вложить в каждый предлагаемый вариант. «Все не то» — последовал ответ...

— Что же вы хотите? Что именно вам не нравится?

— Трудно точно сказать, но это не то.

По полученной не из прямых источников информации, в ре­зультате компания рассмотрела более 60 различных вариантов про­грамм, но не смогла выбрать действительно подходящий для них, и тимбилдинг был отложен на следующий год! Каждая тимбилдинг-компания сама ищет ответ на вопрос, будет ли она работать в таком режиме в будущем году. Отдельную часть про тендеры и участие в них вы найдете в этой книге.

Итак, первый секрет успеха проекта раскрыт — уникальная идея! Представители данной группы участников приняли участие в 3—10 тимбилдинг-проектах, а наиболее выдающиеся личности — и того больше. Поэтому, если перед вами стоит команда топ-ме­неджмента с десятилетним стажем управления бизнесом к при­мерно пятнадцатью тимбилдингами за плечами, небольшой повод

Глава 2. Тимбилдинг в России

поволноваться есть. Да, они работали даже в самых экстремальных режимах, в Полинезии, на Аляске, в Италии и на Сейшелах. Они вез­де были, и они все видели. Или, по крайней мере, они думают, что вез­де были и все видели. Плохая новость состоит в том, что состав этой группы активно растет и, на мой взгляд, одной из наиболее серьезных тимбилдинг-проблем будущего будет именно неспособность тимбил­динг-компаний удовлетворить непрерывно растущие аппетиты кли­ентов. Участникам данной группы для полной удовлетворенности от проекта нужна новая концепция тимбилдинга, новый формат, новое содержание, новое расположение. Важно заметить, что именно тим-билдинги для этих участников наиболее сложны по структуре и со­держанию, в большинстве случаев это tailor-made проекты. Сможет ли в будущем угодить «старухе» «золотая рыбка»-тимбилдер?

Но есть и второй вариант ответа на вопрос: «Кто они — участ­ники тимбилдингов»? Для ответа на него я хочу предложить вторую классификацию участников тимбилдинга.

Рис. 20. Распределение участников тимбилдингов по физическому состоянию