Меньше говорите, больше делайте

 

Как и в случае со всем, о чем я говорил в этой книге, лидерство генерального директора обязательно для того, чтобы изменения стали систематическими и определенными. Для этого требуется реальное участие, а не наставления, делегирование полномочий и, в конечном итоге, недоумение по поводу того, что ничего не меняется.

Мне понадобилось пять лет постоянного внимания, чтобы заставить IBM принять новую модель, ориентированную на рынок. Это было великое сражение. Если вы выберете тот же путь, приготовьтесь участвовать во всем лично! Вашу роль нельзя делегировать. Да и кому вы можете ее делегировать? Команде линейных руководителей, которые не собираются отказываться от независимости? Руководителям функциональных подразделений, которых обещают стереть с лица земли те, кто в результате их действий может потерять власть? Нет. Это сражение одиночки, и я объясню, почему после двадцати лет разговоров:

• нет настоящих финансовых «супермаркетов»;

• нет интегрированных, многофункциональных телекоммуникационных компаний;

• нет полностью интегрированных компаний индустрии развлечений;

• есть множество компаний финансовых услуг, развивающих свой бизнес по страхованию и/или управлению деньгами;

• есть множество примеров отделения кабельных систем и систем беспроводного доступа от телефонных компаний;

• есть серьезный скептицизм в отношении конвергенции в индустрии развлечений.

В последние десятилетия в газетных статьях, посвященных IBM, немало писалось о нашей стратегической реструктуризации. И это не случайно, потому что без подобной реструктуризации не было бы сегодняшней IBM. Однако, как я уже отмечал, наши нынешние стратегии будут (и должны) меняться, поскольку отрасль продолжает быстро развиваться. Время все расставит по своим местам, но если бы я мог выбирать, то самым важным результатом моей работы в IBM назвал бы создание подлинно интегрированной организации. Это, безусловно, было самым сложным и самым рискованным преобразованием из тех, в которых мне довелось участвовать.

 

 

Часть 5

Наблюдения

 

За свою тридцатипятилетнюю карьеру в бизнесе я смотрел на мир с разных точек зрения. Я был свидетелем взлетов и падений в экономике и отрасли, появления на рынке новых продуктов и их исчезновения. Я представлял новые товары, возрождал старые, закрывал неудачные и смягчал последствия провалов. Я побывал на всех континентах, кроме одного. (IBM продает не так много компьютеров в Антарктиде!) Я был почетным гостем на деловых ужинах, где подавали блюда из чешуйчатого муравьеда, медвежьей лапы и горба верблюда, и я ел все, что мне предлагали, не содрогаясь и не давясь, потому что это могло обидеть моих хозяев.

Сейчас мне шестьдесят лет. Я не так уж и стар, но большая часть жизни уже прожита. Давным‑давно я дал себе слово, что никогда не превращусь в злого старика, который жалуется на официантов и клерков, кричит на соседей и сигналит каждый раз, когда кто‑нибудь на милю превышает допустимую скорость. Но, думая о заключительной части книги, в которую вошли различные наблюдения после 10 лет работы в IBM, я испытываю очень сильное искушение рассказать обо всем, что меня раздражает.

Нет, я не поддамся этому искушению, ну разве что самую малость. Однако я хочу, чтобы вы ясно понимали: далее идут исключительно мои личные наблюдения, которые вовсе не обязательно совпадают со взглядами коллег из IBM.

 

Глава 27

Отрасль

 

За свою жизнь я успел поработать более чем в полдюжине секторов в качестве консультанта и руководителя, и могу смело утверждать, что ИТ‑отрасль поистине уникальна.

Когда я пришел в IBM, я был готов столкнуться с серьезными технологиями, которые направляли развитие отрасли. Но особенности и странности компьютерной индустрии стали для меня неожиданностью.

Начнем с лидеров отрасли. Состав довольно выдающийся: Ларри Эллисон из Oracle, Скотт Макнили из Sun Microsystem, Билл Гейтс и Стив Болмер из Microsoft и Стив Джобе из Apple. Эти руководители, несомненно, талантливы. Они создали крупные прекрасно действующие компании. Каждый из них получил бы высший балл при оценке важного, по моему мнению, критерия – страстного отношения к бизнесу. Помимо прочего это и самые откровенные руководители из тех, кого я встречал. Они делают жесткие замечания, с большим удовольствием нападают на рекламу друг друга и, кажется, не испытывают угрызений совести, критикуя продукцию, обещания и заявления других.

Это цирк, работающий в режиме 24/7/365. Я не имею в виду никого конкретно, но я никогда не видел подобного поведения в других отраслях, где я работал. Если бы я рассказал десятую долю из того, что принято обсуждать во время рядовой дискуссии в этой отрасли, мои адвокаты связали бы меня, заткнули рот и заперли дверь.

Конечно, есть более традиционные успешные топ‑менеджеры, например Майкл Делл и Энди Гроув. И, конечно же, в отрасли есть еще тысячи топ‑менеджеров очень маленьких компаний, которые в большинстве своем являются техническими специалистами, старающимися создать успешную нишу и в то же время не попасть под ноги гигантов или не быть съеденными пираньями.

Интересно, что в ИТ‑отрасли нет профессиональной ассоциации. В других отраслях такие ассоциации есть, например Ассоциация американских банкиров, Ассоциация производителей бакалеи, Ассоциация производителей фармацевтической отрасли. Есть группы, представляющие сегменты PIT‑отрасли, которые периодически собираются вместе для обсуждения важных вопросов.

Циник, возможно, сказал бы, что такие ценности, как командный дух, общее дело и взаимоуважение, не являются частью этой отрасли. Побывав на собраниях генеральных директоров банков и бакалейных компаний и посмотрев на то, какие теплые отношения существуют между ними, я бы все отдал за то, чтобы когда‑нибудь собрать всех капитанов ИТ‑отрасли в одной комнате.

Другая достопримечательность этой отрасли – характер войн между конкурентами. Это очень яростные битвы, цель которых не просто увеличить свою долю на рынке на несколько пунктов, а уничтожить своих конкурентов. Это не бравада. Это стратегическая установка, характерная, по‑моему, для всей компьютерной отрасли. В большинстве отраслей действует закон убывающей отдачи, т.е. после достижения определенного уровня стоимость увеличения доли на рынке начинает превышать то, что вы получаете взамен. В результате в большинстве отраслей устанавливается равновесие между тремя или четырьмя конкурентами, и изменить распределение долей очень сложно (конечно, если не распадается какая‑нибудь компания).

Компьютерная отрасль, однако, танцует под другую мелодию. Она руководствуется правилом «растущей отдачи», которое позволяет стать тем самым стандартом. Ну, а после превращения в стандарт вы практически получаете рынок в свое «владение». Это связано с сетевым эффектом, смысл которого в том, что чем больше людей работает в вашей сети, тем она ценнее и выгоднее и тем менее жизнеспособными становятся предложения конкурентов. В результате конкурентные войны в этой отрасли становятся поистине яростными. Цель одна – «занять место» в бюджете потребителей и вывести конкурентов из игры.

Третий аспект отрасли, который поражает меня, – это абсурдная озабоченность технологиями, которые лежат в основе отрасли. ИТ‑компании всерьез верят в свои дикие заявления. Каждый постоянно ищет следующую большую волну.

Подумайте обо всех заявлениях и революционных предсказаниях нашего времени – общество без денег, офисы без бумаг, революция персональных компьютеров и вселенная доткомов (вам больше не придется выходить из дома, чтобы покупать, учиться, совершать банковские операции или увидеть мир). Нам говорили, что компьютеры легко и автоматически будут отвечать на голосовые команды. Иногда это выглядит чрезвычайно привлекательным.

Но правда ли это? Произошло ли это в действительности? У всех нас в карманах все еще лежат деньги. Сегодня мы выписываем больше чеков, чем в тот день, когда было заявлено об обществе без чеков. В любом офисе вы видите кипы бумаг. Персональные компьютеры остаются сложными, неуклюжими и неэффективными устройствами. Многие дотком‑компании исчезли. А солнце по‑прежнему восходит каждое утро, и жизнь продолжается.

Есть много причин, по которым эти громкие заявления не стали реальностью, но главная состоит в невероятном отрыве отрасли от своих потребителей. Конечно, было бы неплохо проводить все финансовые операции в онлайновом режиме, без чеков. Конечно, неплохо бы освободить наши офисы от пыльных бумаг. Однако подобные идеи не учитывают человеческое поведение, человеческие предпочтения, человеческие предрассудки и потребности людей и организаций, возникающие вне технической сферы жизни компании и человека. Почему‑то работники технологической отрасли уверены, что каждый их клиент, просыпаясь утром, думает: «Мне нужны дополнительные технологии. Надо срочно узнать, что еще могут делать компьютеры».

Я бы посоветовал всем этим невероятно умным технологам побыть с годок в шкуре потребителя и посмотреть на компьютерные технологии его глазами. Они бы увидели, что покупателям очень сложно интегрировать технологии в свою обычную жизнь и жизнь компаний. Они бы обнаружили, что обещания раздуты, а отдачу получить намного сложнее, чем их уверяли. Они бы поняли, что в конечном счете многие важные решения, которые принимают менеджеры, сотрудники и потребители, не имеют никакого отношения к технологии и что технологии могут на деле быть помехой.

Возможно, прочитав это, вы удивитесь, если я скажу, что доволен тем десятилетием, которое провел в ИТ‑отрасли. Хотя описанные мною отступления от нормальной бизнес‑практики чудовищны и иррациональны, вряд ли можно найти более интересную область. Если вам нравится соревнование, если вам нравится побеждать, если вам нравится изменяться, создавать новое, если вам нравится интеллектуальное возбуждение, эмоциональное опустошение и работа семь дней в неделю, вы не найдете лучшего места. Я думаю, что Скотт Мак‑нили не только выдающийся человек, с ним еще и интересно работать, в его лице вы всегда найдете дерзкого и достойного конкурента.

 

Глава 28

Система

 

Американская экономика в настоящее время приходит в себя после тяжелой болезни. За последние несколько лет инвесторы потеряли триллионы долларов. Обладатели степени МВА пребывают в шоке, потому что из мультимиллионеров они превратились в безработных.

Больше всего меня беспокоит то, что некоторые генеральные и финансовые директора предали своих акционеров и сотрудников. Они должны в полной мере нести за это ответственность. К сожалению, хотя их наказание смягчит наш гнев, оно не поможет вернуть работу и личные сбережения тысячам американцев. Финансовые скандалы 2002 г. нанесли значительный урон репутации всего делового сообщества.

Тем не менее мы должны реагировать на это осторожно. В каждой организации – корпорации, правительстве, федеральном суде – есть люди, которые обманывают, пользуются ситуацией и нарушают закон. Однако нигде они не составляют большинства. Мы должны наказывать преступников, не ослабляя важные для нашей экономики и нашего общества организации.

Политики по всей стране ищут тех, кто причастен к внезапному крушению высоко котировавшихся компаний. Средства массовой информации, которые редко рассказывали о корпоративной бухгалтерии, теперь ругают тех, о ком с такой гордостью писали несколько лет назад. Генеральные и финансовые директора доткомов и, конечно же, телекоммуникационных, медиа‑ и энергетических компаний приходили на радиостанции, чтобы похвастаться своими предполагаемыми доходами. Комментаторы на радио и в прессе смаковали ситуацию, потому что все хотели больше новостей о «новой экономике». Печатные издания и телерадиовещательные программы носились с новой экономикой и редко подвергали сомнению надежность компаний, чьи акции стоили в 300 или 400 раз больше их доходов.

Но меня удивляет не то, что все это происходило, а то, что мы уже видели это кино и знали о надвигающемся крушении, но мало кто говорил об этом. Каждый раз – и во время золотой лихорадки в Калифорнии, и во время сумасшедшей индустриальной экспансии 1920‑х гг., и в эпоху накопления 1960‑х гг., и во время бума кредитных выкупов 1980‑х гг. – наша замечательная и свободная экономическая система порождала сумасшедший энтузиазм и спекуляцию. В этих фильмах нет главного отрицательного героя – все герои отрицательные. Предприниматели давали несбыточные обещания; руководители корпораций жадничали; коммерческие банкиры забывали о важнейших правилах политики кредитования; политики подлизывались к новым титанам индустрии (вспомните все те поездки в Силиконовую долину во время последних двух президентских выборов), а финансовые СМИ бежали в банк с огромными доходами от рекламы и делали все, чтобы подогреть ситуацию.

Пока все пьют пунш, кто‑то должен заниматься организацией вечеринки и поставлять напитки. Подозреваемые, которых сейчас тащат в суд, – бухгалтеры, политики и руководители компаний – меньше всего способны устроить все то, что я описал.

Кто мог это сделать? Инвестиционные банкиры. Они всегда подливали масло в огонь сумасшедших спекуляций. Они создавали гигантские нефтяные картели. Они продавали акции железных дорог. Они сотрудничали с создателями великих конгломератов 1960‑х гг. Потом они изменили направление движения и продали все компании, не представлявшие интереса для конгломератов. В их распоряжении множество инструментов для разжигания экономических костров: EBITDA, IPO, LBO, MBO, PERC, PICK.

Они постоянно делают деньги. Они хорошо погрели руки, советуя компании AT&T покупать все подряд, а потом получили еще больше, помогая AT&T все это продать. Все посредники, помогающие осуществлять сделки, становятся богачами к концу спекулятивной вечеринки. В проигрыше остаются инвесторы, вложившие заработанные тяжелым трудом деньги, и предприниматели, вложившие свои таланты и репутацию.

Интересные данные о событиях этой эпохи вы можете узнать в книге Dot‑com. Так что же мы можем сделать для изменения системы? Некоторым очень не понравится мой ответ: не так много.

Закрывать инвестиционные банки бесполезно. Не забывайте, они существуют (и всегда будут существовать), потому что люди ищут волшебное снадобье для исполнения всех своих желаний. Нам не нужно дополнительное государственное регулирование. Оно обычно душит экономику и редко оказывает ей поддержку.

Однако некоторые идеи, о которых здесь говорилось, имеют смысл. Например, Комиссия по ценным бумагам и биржам должна запретить публикацию прогнозной прибыли в корпоративных пресс‑релизах. Практически все члены советов директоров должны быть независимыми. Нельзя требовать, чтобы сотрудники вкладывали значительную часть своей пенсии и других сбережений в акции компании.

Думаю, можно провести еще одно значительное преобразование, которое будет полезно для смягчения следующей волны (поверьте мне, следующая волна придет в ближайшие десять‑пятнадцать лет). Я предлагаю (но моя идея не нова, о ней говорили многие до меня) изменить нашу налоговую политику, чтобы сделать краткосрочные спекуляции невыгодными и поощрять долгосрочные инвестиции. Я бы установил налог на прибыль от покупки и продажи ценных бумаг на уровне 70%, если транзакция происходит в течение года; 40% – в течение трех лет; 20% – в течение трех‑пяти лет; и нулевой налог на все транзакции, проводимые через пять лет. Это помогло бы мелкому бизнесу и семейным фермам, заставило бы корпоративных руководителей думать о более отдаленной перспективе, а не только о квартальных результатах.

Тот же самый подход я бы использовал и в отношении прибыли от фондовых опционов. Руководители, исполнившие опционы и продавшие акции менее чем через пять лет, должны платить более высокие налоги, чем те, кто исполняет опцион и держит акции, так как фондовые опционы должны служить инструментом сближения интересов руководителей и долгосрочных акционеров.

Одним из главных результатов такого изменения налогообложения должно быть, я надеюсь, возвращение к «собственническому капитализму». Если держатели большого количества ценных бумаг (пенсионные фонды, взаимные фонды) будут жестко наказываться за краткосрочную торговлю и одновременно вознаграждаться за долгосрочные инвестиции, они станут более строго контролировать финансовые результаты корпораций.

К сожалению, в последние десятилетия мы в США движемся в противоположном направлении. Создатели государственного регулирования в нашей стране настолько заняты помощью мелким предпринимателям, что (уверен, ненамеренно) отстранили крупных инвесторов – собственников, которые лучше других могут оказать давление на совет директоров и менеджмент.

Например, годовые собрания акционеров – возможность для инвесторов публично побеседовать с менеджерами – превратились благодаря стараниям регулирующих органов в цирк (это касается не только США, но и Европы и Японии). Двадцать лет назад я входил в команду менеджеров, которая занималась подготовкой выступления по важным вопросам нашего бизнеса на годовом собрании акционеров. Сегодня серьезные институциональные акционеры не ходят на годовые собрания, которые стали, не без попустительства государства, трибуной для критиканов, социологов и рассерженных сотрудников. Никогда не забуду годового собрания в компании AT&T, когда акционеры были вынуждены выслушать две речи, посвященные проблемам абортов, потому что регулирующие органы позволили включить в повестку два пункта по абортам. Все это мешает обсуждению важных вопросов, которые требуют решения (например, что в долгосрочном плане намерена делать компания AT&T для повышения прибыльности).

Другим примером извращения полезных идей является новое требование, известное как правило «справедливого раскрытия информации». Смысл его заключается в том, что все инвесторы – в том числе и мелкие – должны одновременно получать доступ к корпоративной информации. Никто не сомневается в благородстве поставленной цели.

Однако оказалось, что это позволяет менеджменту лишить институциональных инвесторов возможности проведения глубокого анализа, который до этого был самым строгим тестом для корпоративных лидеров. Поверьте, когда вы, находясь в кресле генерального или финансового директора, проводите двух‑ или трехчасовую встречу с финансовым советником Fidelity или American Express, вам приходится в весьма жесткой атмосфере обосновывать и защищать результаты своей работы. Боюсь, все это исчезнет при системе справедливого раскрытия информации, если уже не исчезло.

Я хочу сказать, что крупные, умудренные опытом собственники могут и должны быть основной силой воздействия на менеджмент. Да, работа тех, кто занимается регулированием, работа директоров и бухгалтеров важна. Но мы должны помнить первую заповедь предпринимателя: собственники, близкие к менеджерам, собственники, которые не могут продать свои акции из прихоти, собственники, которые должны следить за компанией на протяжении всего инвестиционного цикла, являются самой влиятельной силой в поддержании эффективного корпоративного руководства.

 

Глава 29

Наблюдатели

 

В моем кабинете уже много лет висит плакат:

 

Люди делятся на четыре группы:

генераторы событий,

участники событий,

сторонние наблюдатели,

те, кто даже не подозревает, что что‑то происходит.

 

Эта книга о сотрудниках IBM – людях, которые генерируют события.

Группа людей, которые участвуют в событиях, довольно разнородна. Некоторые из них являются безмятежными «ведомыми» – людьми, плывущими по течению. Другие сопротивляются переменам, о них было сказано достаточно.

Я завидую четвертой группе – людям, встречавшимся в моей жизни много раз, которые проживают свои дни, поглощенные собственным миром, и избегают страданий, страха и разочарования текущих событий, общественных изменений и важных вопросов.

Сейчас я бы хотел поговорить о третьей группе – сторонних наблюдателях.

Как правило, наблюдатели ничего не создают. Они наблюдают за работой других и дают свои комментарии. (Их можно было бы назвать профессиональными обладателями мнения.) Их ценность для общества обусловлена глубокомысленными размышлениями и влиянием, которое комментарии оказывают на созерцаемые ими процессы.

Я хотел бы подчеркнуть, что ценность для общества – это не то же самое, что успех. Я считаю, что многие наблюдатели приносят мало пользы, но добиваются успеха, потому что они возбуждают сильные противоречивые эмоции, развлекают публику или часто появляются на телевидении. С другой стороны, ничто не приносит такой пользы, как чтение познавательной статьи в журнале, рассказывающей, например, о проекте изучения генома человека или о причинах ближневосточного кризиса.

Как генеральному директору одной из крупнейших в мире компаний, мне очень хотелось тратить все свое время только на заботу о потребителях, сотрудниках и акционерах. Однако я знал, что не могу избежать встреч с экспертами, наблюдающими за IBM, потому что, если бы они по какой‑то причине решили, что я им не нравлюсь или неправильно работаю, моя задача стала бы еще сложнее.

Наблюдатели бывают разные. Говорить о результатах своих наблюдений за наблюдателями – рискованно, потому что последнее слово, как правило, остается за ними. Вот почему я ограничусь обсуждением самых заметных наблюдателей – деловых СМИ и аналитиков – и буду стараться смотреть на вещи предельно объективно.

 

Деловые СМИ

 

Как и в любой другой профессии, в бизнес‑журналистике есть хорошие специалисты, делающие бизнес‑обзоры для газет, журналов и телевидения, а есть не очень. Мне посчастливилось работать с лучшими журналистами, тратившими много времени на знакомство с компаниями и отраслями, о которых они писали, задававшими умные вопросы и писавшими серьезные статьи.

Меня поразили японские журналисты. Они были очень дотошными: на одну пресс‑конференцию, которую я давал в Токио, крупная газета прислала 16 журналистов. Их статьи тщательно прорабатывались, и мне показалось, что они всегда отличались точностью. Японские журналисты могут быть и самыми агрессивными в мире. Им ничего не стоит проследить за вами до дверей гостиничного номера и постучаться к вам поздно ночью. Глава японского отделения IBM рассказывал мне, что журналисты часто стучат к нему в дверь в полночь, – и он приглашает их на кружку пива.

Имел я дело и с не очень хорошими журналистами (или сталкивался с последствиями их деятельности). Среди них были следующие категории.

• Те, кто считает, что только плохие новости – это новости. Один из таких журналистов, ругавших IBM, каждый день появлялся в интернет‑чатах в поисках рассерженных экс‑сотрудников и звонил спекулянтам, которые были рады любой возможности распустить слухи на рынке. Если из‑за статьи этого журналиста падал курс наших акций, то на следующий день в издании, напечатавшем статью, писали, что акции понизились в цене из‑за их публикаций. Большинство людей назвали бы это перебором. Журналист другого издания оставил свою контактную информацию на сайте в Интернете, чтобы все желающие могли рассказать ему про отрицательные факты и опыт, связанные с IBM.

• Те, кто в погоне за громкими заголовками забывает о содержании. Вы можете определить это уже во время интервью. Журналист постоянно провоцирует вас, чтобы вы сказали что‑то, что вызовет скандал, иногда по несколько раз задавая один и тот же вопрос. В большинстве случаев подобных журналистов не интересует, что происходит в IBM.

• Те, кто убеждает вас, что представит вещи в одном ключе, а на самом деле собирается преподнести все совершенно в ином ракурсе. Я не помню, чтобы кто‑то из них писал откровенную ложь. Но подтасовка фактов и введение в заблуждение отнюдь не являются синонимами честности.

• Те, кому вы просто не нравитесь. Один репортер, постоянно ругавший нас, пришел на телевидение и сказал, что члены высшего руководства IBM плохие люди. Потом он позвонил нам, чтобы сообщить, что собирается написать о нас историю, и пытался убедить нас в абсолютной беспристрастности. Что мы должны были думать?

Всякий раз, когда становилось ясно, что конкретный журналист относится к вышеуказанным категориям, я применял простую политику: я отказывался с ним работать. Жизнь коротка. И я могу по‑другому, с большей пользой, провести время.