Гротеск, или лексикон горе-руководителя

Цели:

а) предложить членам группы в ходе гротескной театральной импровизации практически опробовать неэффективность речевых клише и психологических установок «плохого» руководителя;

б) развить творческие и лидерские качества, умение анализировать информацию;

в) потренироваться в проявлении эмоциональной гибкости и готовности к презентации, к публичности.

Размер группы: желательно не очень большой.

Ресурсы: листы бумаги, ручки.

Время: 40 минут.

Ход упражнения

Мы уже знаем, какие коммуникативные модели отличают хорошего, эффективного руководителя. А чем же характеризуются сегодняшние Огурцовы? Если помнить, что «человечество смеясь расстается со своим прошлым», то гротеск, карикатура, театральная импровизация – прекрасные операционные инструменты для удаления… Впрочем, давайте начнем работу! Каждый из вас, пока я раздаю бумагу и ручки, пусть вспомнит типичные перлы плохих руководителей. Запишите их на своих листочках.

Закончив, объединитесь в пары. Представьте друг другу свои тексты. О каких установках руководителя говорят собранные вами предложения? В чем их реакционность, ошибочность, неэффективность? В течение следующих пяти минут подготовьте, пожалуйста, сценку продолжительностью до одной минуты, в которой «отыграйте» тексты в преувеличенно комической, гротескной манере.

Обсуждение

Как и в любом деле, и в сфере руководства, менеджмента есть специалисты и есть профаны. Об успешности деятельности тех и других можно судить не только по результатам (успех – в первом случае, провал и бессмысленность усилий – во втором), своеобразной «лакмусовой бумажкой» служит употребляемая ими лексика.

Итак, десять идеологем, определяющих смысл деятельности слабого руководителя.

1. НЕ УЧИТЕ МЕНЯ ЖИТЬ! Я все знаю сам. Я все умею. Я не нуждаюсь в ваших советах.

2. НЕТ НЕВАЖНЫХ ДЕЛ! НЕТ ВТОРОСТЕПЕННЫХ ЗАДАНИЙ! Такой руководитель не умеет разделять дела на важные, необходимые и срочные. Все задачи пытается решить одновременно и, конечно, буксует…

3. Я ТУТ ПАШУ С УТРА ДО НОЧИ!.. Непередаваемая гордость за full time job! Норма – ненормированный, а порой «круглосуточный» рабочий день, того же требует и от подчиненных, не понимая, что причина «затяжных» трудовых подвигов – в плохой организации работы.

4. ВСЕ ИЛИ НИЧЕГО! Пример полярного мышления и подхода к работе без полутонов: либо провал, либо успех, либо пан, либо пропал! Работники для такого управленца – либо «трудяги и золотые руки», либо «недотепы и бездельники».

5. КТО ЖЕ МОГ ПОДУМАТЬ?! Деятельность такого руководителя – это цепь «чрезвычайных ситуаций», случайностей, множества разнообразных «вдруг», «почему-то», «внезапно». Неумение анализировать ситуацию, корректировать планы по мере необходимости приводит к стихийности в работе и непредсказуемости результатов.

6. СКАЖИТЕ СПАСИБО, ЧТО Я У ВАС ЕСТЬ! Такой руководитель – «Директор Советского Союза», чего бы мы все стоили без него?! «Посмотрел бы я на ваши результаты без моего чуткого руководства!», «Я за всех вас радетель и страдалец, ваш отец родной и благодетель!». Понятно, что говорить о каких то отношениях партнерства, коллегиальности в данном случае бесполезно.

7. ЧТО НИ ДЕЛАЕТСЯ, ВСЕ К ЛУЧШЕМУ! А порой и что НЕ делается, то к лучшему… Отличительная черта такого руководителя – нежелание решать проблемы, боязнь ответственности. «Не волнуйтесь», «Рассосется…», «Утро вечера мудренее…».

8. Я ВОТ РАЗБЕРУСЬ, С КЕМ ПРИДЕТСЯ, И НАКАЖУ, КОГО ПОПАЛО!!! Самодур в отношениях с подчиненными. Действует угрозами и запугиванием. Никогда не возьмет на себя ответственность за ошибку, просчет, всегда скинет груз ответственности на сотрудников.

9. ТЫ МЕНЯ УВАЖАЕШЬ?! Выстраивает рабочие и производственные отношения исключительно исходя из «принципа личной преданности». Создает систему зависимости, поощряет доносительство, лесть.

10. Я ТАЩУ ОДИН ВЕСЬ ЭТОТ ВОЗ… НИ НА КОГО НЕЛЬЗЯ ПОЛОЖИТЬСЯ! За все берется сам, не доверяет, не умеет делегировать полномочия («Ты что, не знаешь этих работничков? Любое дело завалят!!!»). Его подчиненные никогда не имеют точных должностных инструкций, не понимают логики распределения сфер ответственности, их деятельность лишена личной ответственности, хаотична.

ТЯЖЕЛЫЙ ЧЕЛОВЕК

Цели:

а) предложить членам группы обсудить и в ходе театральной импровизации практически опробовать модели коммуникации с трудными людьми;

б) развить творческие и лидерские качества, умение анализировать информацию;

в) потренироваться в проявлении эмоциональной гибкости и готовности к «публичности».

Размер группы: желательно не очень большой.

Ресурсы: таблица на доске, «визитные карточки» трех типов людей – каждому игроку, листы бумаги, ручки.

Время: 40-60 минут.

Вам наверняка знакома эта категория людей. Назовем ее «тяжелый собеседник», «трудный клиент», «занудный посетигель»… Каков он? Вспомните своих «героев». Поделитесь своим мнением с группой: почему вы считаете этого собеседника / посетителя / клиента «трудным»? Что характеризует его и ваше с ним общение?

(Ответы участников.)

? Теперь, не задумываясь, спонтанно, но МАКСИМАЛЬНО ЧЕСТНО расскажите, какова ваша первая реакция на такого человека.

Примечание. На доске рисуется таблица (ЗАГЛАВИЯ СТОЛБЦОВ ВПИСЫВАЮТСЯ ТОЛЬКО В КОНЦЕ, ПОСЛЕ ОБЪЯСНЕНИЯ ОСОБЕННОСТЕЙ «САРДИН», «АКУЛ»И «ДЕЛЬФИНОВ»), ответы записываются в соответствующие (еще не названные) столбцы ведущим семинара.

Примерная таблица

Визитная карточка – АКУЛА

? Как бы вы определили основные особенности поведения в каждом из столбцов таблицы, получившейся на базе ваших ответов?

Говорят, что «в море общения есть множество живности». Каждая особь, извините за тавтологию, – особенная. Каждая хочет жить, есть… Развиваться, производить себе подобных…

Метафорически можно выделить три типа обитателей морских пространств. Как бы вы назвали представителей первого типа реакций? Второго и третьего?

После самостоятельных попыток участников придумать названия ведущий предлагает свой вариант записывает в таблице: АКУЛА, САРДИНА, ДЕЛЬФИН.

Визитная карточка – САРДИНА

Визитная карточка – ДЕЛЬФИН

Итак, мы определили, чем характеризуется философия поведения каждой из особей. Подумайте, к какому типы принадлежите вы?

Это ваше типичное поведение или вы можете иногда обнаружить себя в других образах?.. В каких? Когда «сардина» становится «акулой» или наоборот? Приведите примеры из своего опыта. В каких случаях вами «управляет» «дельфин»? Как этот переход от типа к типу происходит в общении с тяжелым собеседником / клиентом? Ищите конкретные истории! Предлагаем группе разыграть ситуации из жизни, где происходит встреча разных типов персонажей.

...

Кстати! Материалы для тренера

При постоянном ускорении темпов жизни вам совершенно не нужны проблемы со сложными людьми, которые создают неприятности и трудности, замедляя работу и требуя дополнительных усилий...

Если вы не знаете, чего хотите достичь, сотрудничая со сложными людьми, то не будете иметь представление о том, как это сделать. Пообщавшись со сложными людьми, вы можете получить следующие результаты:

• вы отвязались от них, но не получили от них того, что вам было нужно в плане работы;

• вы разрешили свою краткосрочную проблему, но у них оста лось чувство обиды;

• они довольны, но у вас ушло полдня, чтобы просто получить от них информацию;

• вы на данный момент приостановили ссору между членами команды, но они вскоре примутся за старое.

Во всех этих случаях вы имели дело со сложными людьми, но ни одно из решений не кажется совершенным. Когда речь идет о проблемах с людьми, вам нужно поставить перед собой следующую цель: оперативно разобраться с ситуацией таким методом, который соответствует целям работы и удовлетворяет всех задействованных лиц.

Развивайте свои навыки. Как можно реализовать более терпимый подход к сложным людям? Вам надо вооружиться необходимыми навыками, и первый из них – решительное и уверенное отстаивание своего мнения. Проявление решительности – это обращение с другими людьми как с равными себе и признание своего права на обращение с собой как с равным со стороны других людей. Когда вы начинаете вести себя более решительно, люди будут оказывать вам уважение.

Решительные люди находятся посередине между двумя типами личностей: покорными, которых зачастую упускают из виду, даже когда они вносят ценный вклад в дело, и доминирующими, к которым прислушиваются всегда, вне зависимости от того, разумны ли их слова.

Вот простой способ стать решительным: искренне выражать свои чувства, быть честным и стоять на своем. Такое поведение не разрешит незамедлительно любую сложную ситуацию, но оно будет иметь два ключевых последствия: сократит количество возникающих у вас на работе проблем с сотрудниками и позволит вам постоять за себя, когда нужно разобраться со сложными людьми.

Сохраняйте спокойствие, даже когда вы раздражены, рассержены или огорчены. Как отмечалось, решительный подход состоит в том, что вы даете другому лицу понять, какие чувства у вас вызывает его поведение; но вы должны это объяснять словами, а не потоками слез или вспышками ярости. Вы можете сформулировать свое отношение так, чтобы собеседник не занял оборонительную позицию, а пошел на сотрудничество.

Организовывайте обратную связь – техники общения с другими людьми неконфронтационным образом. Обратная связь особенно хорошо работает при решении проблем, возникающих постоянно, когда вы имеете дело со сложными людьми.

Когда у вас будет время поразмыслить над проблемами с людьми, вас окружающими, вам нужно задать себе вопрос: а не может ли иногда проблема состоять в вас самих? У некоторых людей возникает больше проблем со сложными личностями, чем у других, и это может быть хорошим индикатором того, что по крайней мере часть проблемы кроется в них самих.

Пятенко С. В.

Как работать со сложными людьми, www.elitarium.ru

ВНУТРЕННИЙ ГОЛОС

Цели:

а) предложить членам группы практически опробовать стиль слушания, необходимый для убеждения и эффективного сотрудничества;

б) развить лидерские качества, навык анализировать информацию о партнере по переговорам;

в) потренироваться в психологической подстройке к партнеру.

Размер группы: желательно не очень большой.

Ресурсы: листы бумаги, ручки.

Время: 30-40 минут.

В процессе общения наше внимание подвергается иногда серьезным перегрузкам. «Шумы», «помехи» в коммуникации возникают не только из-за того, что нам может быть:

• плохо слышно собеседника;

• плохо его видно;

• мы настроены против него или не готовы к контакту в данный момент;

• жарко / холодно, темно / светло…

• болит голова / желудок / тянет спину..

Таких внешних субъективно оцениваемых и реально существующих помех, «вампиров» внимания может быть множество. Но есть «вампир», который не был назван выше, хотя зачастую именно он «виноват» в том, что мы что-то недослышали, чего-то недопоняли, оставили неприятное послевкусие от разговора у собеседника, обидели его, задели невниманием.

У этого «вампира» есть имя – это наш ВНУТРЕННИЙ ГОЛОС!

Я предлагаю вам на секунду задуматься и «озвучить» слова, которые произносит ваш внутренний голос во время вашего разговора с кем-либо. Готовы? Запишем на доске «цитаты» вашего внутреннего голоса.

– Почему он обратился именно ко мне?

– Что ей от меня нужно?

– Что я теперь должен с этим делать?

– Могу ли я рассказать об этом Наташке?!

– Какая наглость – останавливать меня посреди улицы и даже не спросить, могу ли я сейчас слушать, интересен ли мне вообще весь этот бред!!!

– Какая милая у нее кофточка!

– Черт, опять застряну на полчаса.

– Неплохо бы пригласить ее в кино. есть у нее кто-то сейчас или нет? Нужно перезвонить Сереге, узнать, что он думает об этом.

– Чертовски неприятно пахнет его одеколон!

– А теперь – небольшой эксперимент. Я прошу выйти на площадку двух человек. Задача их будет одновременно и простой и сложной: им нужно будет вести двух-трехминутный диалог на любую тему. Сложность этой элементарной задачи будет определяться тем, что между ними встанут четверо-пятеро других участников группы, которые в процессе диалога партнеров будут вслух «озвучивать» реплики внутреннего голоса. Прежде чем выполнять задание, каждый из собеседников:

– напишет на листочке шесть – восемь предложений – ту информацию, которой он хочет поделиться;

– укажет сверхзадачу общения: для чего он сообщает ту или иную информацию, какие эмоциональные реакции хочет вызвать, какие свои чувства, побуждения, скрытые мотивы хочет передать.

Начинаем!

(Сцена-диалог с «включениями» внутреннего голоса.)

– Давайте обсудим, что произошло.

– Каково эмоциональное состояние участников нашей общающейся пары?

– Что вы чувствовали во время упражнения?

– О чем «вещал» ваш личный внутренний голос? Совпадали ли его реплики с теми голосами, которые добавляли в хор ваши товарищи?

– Вспомните и перескажите нам смысл высказываний – ту информацию, которую вы получили от собеседника.

– А теперь попытайтесь рассказать о том, какой, по-вашему, эмоциональный посыл был заложен в его обращении к вам!

Давайте проверим ваши предположения по записям собеседника.

– Как вы можете охарактеризовать ваш опыт коммуникации с «включенными внутренними голосами»?

– Является ли такая коммуникация эффективной, на ваш взгляд?

– У вас есть предложения по повышению эффективности общения в этой связи?

КУПИ-ПРОДАЙ

Лидер – торговец энтузиазмом…

Б. Зандер

Цели:

а) предложить членам группы практически опробовать стиль отношений, необходимый для успешных продаж, убеждения и эффективного сотрудничества;

б) развить лидерские качества, умение анализировать информацию о партнере по переговорам;

в) потренироваться в психологической подстройке к партнеру.

Размер группы: желательно не очень большой.

Ресурсы: бланки заданий, ручки.

Время: для группы оптимальных размеров это упражнение потребует от 40 минут до полутора часов.

Ход игры

По заданию ведущего группа разбивается на пары.

Всем парам предлагается представить себя участниками оптового рынка продаж. Один из участников пары будет продавцом, другой – покупателем. (Роли выбираются самими участниками либо определяются ведущим.)

Дальнейшие события развиваются по законам рыночной экономики: у продавца есть древесина, металл и уголь, которые он хочет продать подороже. В то же самое время покупатель, заинтересованный в покупке этих материалов, хочет выиграть на понижении цены в свою пользу.

Ведущий раздает «продавцам» и «покупателям» бланки таблиц, ПРЕДУПРЕДИВ ЗАРАНЕЕ О ТОМ, ЧТО КАТЕГОРИЧЕСКИ ЗАПРЕЩАЕТСЯ ПОКАЗЫВАТЬ ДРУГ ДРУГУ В ПАРЕ ДАННЫЕ ТАБЛИЦ ИЛИ РАССКАЗЫВАТЬ ПАРТНЕРУ ОБ ИХ СОДЕРЖАНИИ!

По сигналу ведущего начинается десятиминутный торг, который происходит путем «обмена» буквенными обозначениями, приведенными в таблицах «покупателя» и «продавца». К примеру, предложив за древесину цену В, «покупатель» ожидает, что его прибыль составит $3000. «Продавец» принимает решение, исходя их соображений, что цена В для него – это прибыль в $250. Торг идет ТОЛЬКО с использованием букв, без открытия «секретов ценообразования», т. е. партнеры не должны знать о цифрах возможной прибыли конкурента.

Через десять минут после открытия торгов ведущий предупреждает о последних двух минутах работы, после чего игра завершится. Следующие пять минут посвящаются самостоятельному анализу результатов торгов. Каждый пишет на листе ответ на следующие вопросы:

• Какой товар, по его мнению, был наиболее важен для его партнера?

• Какой товар, по его мнению, был наименее важен для его партнера?

Вопросы для обсуждения всей группой по итогам игры

(Обсуждение проводится по отдельности для «покупателей» и «продавцов».)

? С какими трудностями в ходе игры вам пришлось столкнуться? Считаете ли вы себя стороной выигравшей или же проигравшей? (Партнеры по парам пока не обнародуют истинное положение вещей, известное им по данным своих таблиц.)

? Какие сделки вам удалось заключить и довольны ли вы результатами торгов?

? Какие стратегии и тактики продаж вы использовали в ходе игры?

? Кто может похвастаться тем, что раскрыл в ходе торгов «карты» противоборствующей стороны?

? Насколько открытым был ваш торг? Объявлялись ли предпочтения сторон или о них приходилось догадываться? Что помогало догадкам: слова, фразы, мимика, язык тела, интонации?

? Поразмышляйте над тем, проживали ли вы в жизни подобные ситуации торгов / переговоров. Использовали ли вы в данной игре уроки прошлого подобного опыта или, наоборот, пытались исправить прошлые ошибки?

? Можно ли считать опыт прошедшей игры опытом универсальным, выходящим за рамки отношений купли-продажи? Сформулируйте, пожалуйста, результаты этого опыта.

Таблица прибыли «покупателя»

Таблица прибыли «продавца»

Кстати! Материалы для тренера

Ведя дела, управляя проектом, фирмой, компанией задавайтесь вопросами;

– Кто еще должен знать? Другими словами, кто ваши партнеры, которых необходимо проинформировать, с кем обсудить проблему, кого поставить в известность, у кого попросить совета?

– Кто может взять часть моей ноши? Кому я могу делегировать полномочия?

...

Тексты-ключи

Два линкора, приписанных к учебной эскадре, выйдя на маневры, были застигнуты штормом и провели несколько дней в открытом море. Я служил на головном корабле и с наступлением темноты нес вахту на мостике. Из-за клочьев тумана видимость была препаршивой, так что капитан не уходил с мостика, лично руководя нашей деятельностью.

Вскоре после наступления сумерек дозорный доложил:

– Справа по курсу корабля огонь.

– Неподвижный или смещающийся к корме?

– Неподвижный, сэр, – ответил дозорный, что означало: ситуация чревата столкновением.

Капитан крикнул сигнальщику:

– Передайте: «Есть опасность столкновения. Рекомендую вам изменить курс на двадцать градусов».

Последовал ответ: «Рекомендую вам изменить курс на двадцать градусов».

Капитан приказал передать: «Я – капитан. Требую изменения курса на двадцать градусов».

Ответ был: «Я – моряк второго класса. Измените курс на двадцать градусов».

Капитан весь кипел от возмущения.

– Передайте, – он словно выплевывал слова, – «Я – линкор. Требую изменения курса на двадцать градусов!»

В ответ просигналили: «Я – маяк».

Мы изменили курс.

В приведенном случае видно, как ограниченное, шаблонное восприятие не позволяет правильно оценить обстановку. В повседневной жизни подобная ситуация представляет ничуть не меньшую угрозу.

Кох Франк. Труды Военно-морского общества. Цит. по: Кови Стивен. Семь навыков преуспевающих людей: сайт Николая Козлова – http://nkozlov.ru

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

Цели:

а) подтолкнуть участников к необходимости самоанализа, развить их умения объективно самостоятельно оценивать личностные качества и поведение по отношению к окружающим;

б) предоставить каждому участнику группы возможность получить обратную связь;

в) практически отработать получение и предоставление обратной связи;

г) дать игрокам почувствовать важность двусторонней связи лидер, член группы – группа.

Размер группы: не столь важен размер группы (так как это упражнение предполагает участие всех проходящих тренинг), сколько настрой даже большой по количеству людей группы на серьезную, откровенную, вдумчивую работу и искренний разговор.

Ресурсы: хотя бы один стул, доска или флип-чарт, маркеры для записей.

Время: эта встреча может длиться от получаса и до тех пор, пока у участников не иссякнут желание и силы вести откровенный разговор друг с другом.

Ход игры

Первый этап

Разговор тренера с группой о сущности, преимуществах и опасностях обратной связи.

– «Обратная связь» – фразеологизм, который используется вместо слов «оценка», «поддержка», «сообщение о чувствах и мыслях по поводу.» Порой – «критика», хотя критика нередко бывает важнее, чем необоснованное славословие, комплиментарность в отношениях. Никто не любит, когда его критикуют. Однако без критического взгляда со стороны часто невозможно продвигаться вперед. Нам сложно увидеть свои недостатки так же ярко и выпукло, как видят их люди, которые общаются с нами на работе, дома, в дружеской неформальной обстановке… Человек, который верит в себя, в то, что он может самосовершенствоваться, как правило, готов к конструктивной критике, так как в ней он видит не угрозу своему авторитету, а потенциал для личностного самосовершенствования. Не забудьте, что «обратная связь» – это не обязательно критические высказывания в ваш адрес, нередко это внешняя оценка ваших сильных сторон, констатация черт вашего характера, нейтральные замечания о том, каков стиль вашего поведения.

Давайте устроим «мозговой штурм» и выясним преимущества обратной связи.

В ходе «мозгового штурма» (критические замечания на этом этапе не высказываются) на доске могут появиться следующие мнения:

• Эмоциональная разгрузка. Выплеснул эмоции и собственное мнение – освободился.

• Проверка того, насколько мое представление о себе совпадает с мнением окружающих.

• Возможность увидеть со стороны свои положительные и отрицательные качества.

• Возможность найти с помощью товарищей альтернативные формы поведения. Часто это позволяет решать проблемы, пока они еще не переросли в нечто большее.

• Проверка того, правильно ли я прогнозирую взаимоотношения с окружающими.

• Помощь в самосовершенствовании.

• Возможность узнать истинное лицо «замаскированных друзей».

• Дружеская критика помогает не быть самодовольным и успокоенным.

• После откровенного разговора я чувствую, что настоящие дружеские отношения только укрепятся, а дутая дружба… Ее не жалко!

• Могу рассказать всем, что я о них думаю. Они не обидятся, так как сами просили откровенности!

Второй этап

Мы с вами плодотворно обсудили проблемы получения и предоставления обратной связи. Хочется надеяться, что все высказанное вами поможет каждому на следующем этапе упражнения. Попробуем практически получить и предоставить обратную связь своим товарищам в игре «Цветной стул».

Здесь, в центре комнаты, я ставлю стул. Есть известное упражнение «Горячий стул», когда сидящий на нем выслушивает от товарищей далеко не всегда только приятные мнения о себе. Есть «стул золотой» – он предполагает выражение симпатии и комплименты в адрес сидящего. Наш стул – «цветной». Тот, кто сядет на него, получит возможность услышать от любого из участников группы откровенное мнение о себе. Будьте готовы не только к «поглаживаниям», но и к нелицеприятным вещам, к сложным вопросам.

У сидящего в центре игрока тоже есть право на пять вопросов. Пять вопросов к товарищам – это немало. Стоит хорошенько подумать, чтобы максимально полно реализовать свое право не только на ответ, но и на попытку прояснить отношение к себе.

Хотелось бы, чтобы каждый из вас воспринял происходящее как акт дружества и откровенности, а не как пустую болтовню. Вдумайтесь в то, что для вас действительно важно в сидящем напротив человеке. Что вы хотите узнать о нем, чем хотели бы с ним поделиться?

...

Кстати! Материалы для тренера

Бишоп Сью. Тренинг ассертивности. СПб.: Питер, 2001.

Обращение за обратной связью – техника «негативного вопроса».

К кому обращаться? Принимайте критику только от тех людей, которым вы доверяете и чье мнение вы уважаете.

Когда? Начать общение вы можете, попросив предоставить вам конструктивную обратную связь, например, после неудачного собеседования или спросив о дополнительных деталях после получения реалистической критики (применив технику «негативного вопроса»), например; «Да, я действительно поступил не очень уверенно; как вы думаете, каким образом мне можно улучшить свое поведение?» (В этом случае применены две техники; негативного утверждения и негативного вопроса – очень мощное сочетание.) Момент для обращения выбирайте тщательно, чтобы у человека, к которому вы подходите, было время для предоставления вам обдуманного конструктивного ответа.

Как? Собрав всю свою храбрость и применяя все навыки уверенного поведения. Важно понимать, что, проявляя инициативу и прося и о позитивной, и о негативной обратной связи, вы с большей вероятностью заслужите уважение другого человека за свою смелость, чем неуважение за свое несовершенство!

Почему? Это открывает путь к искреннему общению; способствует развитию новых идей о том, как улучшить свои умения; знакомит вас с другим взглядом на ваш образ и поведение; способствует улучшению отношений. Помните, что вы не обязаны безоговорочно верить критике. Выслушивайте ее и самостоятельно анализируйте точку зрения другого человека (с. 119).

В связи с этими замечаниями Сью Бишоп вспоминается старая притча.

Ворон страшно завидовал Соловью, в связи с тем что тот имел репутацию замечательного певца. Но вот в лесу появилась Свинья, которая впервые оказалась в этих краях и, как считал Ворон, еще не была очарована талантами его голосистого соперника.

Однажды, встретившись с Соловьем, Ворон предложил ему спор:

– Давай обратимся к третейскому судье, который и рассудит, у кого из нас голос более красив, чье пение более искусно! Выигравшему – всеобщая любовь и почет, а проигравшему – позор и колотушки!

С легким сердце согласился Соловей на предложенное пари, только спросил у Ворона, кто будет судьей.

– Свинья, – ответил Ворон. – Она новый житель нашего леса, непредвзятый и объективный!

На том и порешили. На следующий день обитатели леса увидели Соловья, полуистерзанного, поколоченного, с подбитым глазом. Сидел он на дереве и горько плакал. Стали звери задавать вопросы:

– Не оттого ли плачешь ты, что спор проиграл Ворону?

– Льешь ли ты слезы из-за потери титула сладкоголосой птицы нашего леса?

– Боль и полученные тумаки причиной твоему горю? Сквозь слезы Соловей ответил:

– О том я плачу, что согласился доверить наш спор Свинье.

56. ЛЮБИТ – НЕ ЛЮБИТ…

Цель:

научиться предоставлять обратную связь.

Размер группы: не важен.

Ресурсы: не требуются.

Время: от 10 минут до получаса.

Ход игры

Вся группа разбивается на два круга. Один круг – малый – размещается внутри большого круга лицом к его участникам. Таким образом возникают пары из представителей внешнего и внутреннего кругов.

– Помните старинное гадание на лепестках ромашки – «любит – не любит»? Каждому из нас важно знать, как он воспринимается группой, насколько тесны его дружеские связи. Вам сейчас представится возможность искренне ответить на вопрос о своем отношении к другим участникам коллектива, узнать о том, как вас воспринимают товарищи.

Ромашка нам не потребуется. Вместо этого условимся, что:

• объятия – символ большой любви и симпатии;

• пожатие руки – выражение близких дружеских чувств;

• хлопок по ладони – «ты славный малый, но не более.»;

• кивок головой – «я воспринимаю тебя нейтрально, без определенной симпатии и антипатии»;

• опущенный вниз большой палец руки – сигнал, который сообщает о том, что ваши отношения с человеком серьезно испорчены. Какая-то кошка между вами пробежала, и стоит задуматься о том, как вы найдете пути для примирения.

После того как разобраны и усвоены все условные сигналы, начинается сама игра. Малый круг остается на месте, а участники большого круга по хлопку ведущего делают шаг влево и оказываются перед новым партнером. Участники пары демонстрируют друг другу «код приятия». Если оба раскрыли друг другу объятия – можно обняться, если оба подставили ладонь для хлопка или протянули руку для пожатия, тогда происходит обоюдный «обмен». Если же уровень приятия различен, то каждый лишь демонстрирует знак своего отношения, но не навязывает товарищу его исполнение. Обменявшись «кодами», каждый участник пары обдумывает полученную от партнера информацию, и вновь звучит хлопок ведущего, большой круг осуществляет переход, и возникают новые пары, в которых повторяется та же последовательность действий.

И вновь – слово Сью Бишоп