Охарактеризовать стиль руководства и уровень контроля компании

2. Оценить общую позицию на рынке (н-р, агрессивный захват новых сегментов, решение проблем в краткосрочной перспективе, планомерное развитие и инвестирование в человеческий капитал)

Оцените эффективность настоящих принципов мотивации сотрудников (обратите внимание на основной показатель, принимающийся в расчет при контроле). Предложите свою модель, если считает нужным

Дайте свою оценку социально-психологическому климату на предприятии и определите профессиональную зрелость сотрудников

Определите возможную причинно-следственную связь между глобальной корпоративной эффективностью и ваше оценкой социально-психологического климата.

Контекст.

Небольшая консалтинговая фирма, существующая на рынке более 25 лет и предоставляющая своим клиентам, в основном малому бизнесу, услуги по бухучету и финансовым и юридическим услугам. Кризис 2008-2009 сильно пошатнул ее положение: так как 90% постоянных клиентов представляют собой малый бизнес, преимущественно в удаленных от городской черты зонах (около 5000 индивидуальных предпринимателей и юр. лиц), и именно эта категория наиболее пострадала от кризисных проявлений в экономики, их доходы значительно сократились(см. таблица 1 и 2).

Таблица 1Динамика экономической деятельности «Vesta» 2009-2009-2010-2011

Еще в 2000 годы для захвата новых сегментов рынка в области услуг «Vesta» произвела значительные изменения в своей политике с целью развития консалтинговых услуг для своей постоянной клиентуры по бухучету. В результате все штатные бухгалтера прошли необходимое обучение для более агрессивной работы с предпринимателями, так как теперь именно вменялась роль производить первичное консультирование по экономическим и юридическим вопросам с целью выявления проблем в бизнесе (анкетирование, интервью, переговоры, телефонные звонки с целью продажи новых продуктов). Как только выявлялась реальная проблема, бухгалтер-консультант должен был обращаться за дополнительной помощью к штатным консультантам по финансово-экономическим и юридическим вопросам (ресурс). При этом вклад того или иного «ресурса» в реализацию проекта или поиск решения для клиента никак не оценивается – в отчетности отображается только суммарное количество часов за отчетный период без привязки к конкретному клиенту, клиент привязан только к бухгалтеру-консультанту. Новая политика направлена прежде всего на развитие поливалентности сотрудников за счет работы в паре с более компетентным сотрудником. При этом каждый из сотрудников сам определял в какой степени ему развивать новые компетенции, руководство не оказывало особого давления в этой сфере, но недвусмысленно приветствовало тех, кто брался за новые виды работ и, значит, - брал на себя все большую ответственность. Для поощрения была введена довольна сложная система премирования, состоящая из коллективной и индивидуальной части, но из-за плохой коммуникации и проблем внутри рабочих коллективов, эта системе просуществовала только год и была заменена на более простую (но не всегда и не для всех более понятную) (см. таблица 3). Из таблицы видно, что основным индивидуальным показателем профессиональной активности является проведенное время для реализации различных работ для клиента, при этом, то каким образом эти показатели соотносятся с экономическими результатами сотрудников, нет однозначной информации ни для самих сотрудников, ни для первичной профсоюзной организации. В таблице указаны крестиком те показатели, которые берутся в расчет для той или иной квалификации.