Консалтинговая фирма « Vesta »

Консалтинговая фирма «Vesta»

Задание

Охарактеризовать стиль руководства и уровень контроля компании

2. Оценить общую позицию на рынке (н-р, агрессивный захват новых сегментов, решение проблем в краткосрочной перспективе, планомерное развитие и инвестирование в человеческий капитал)

Оцените эффективность настоящих принципов мотивации сотрудников (обратите внимание на основной показатель, принимающийся в расчет при контроле). Предложите свою модель, если считает нужным

Дайте свою оценку социально-психологическому климату на предприятии и определите профессиональную зрелость сотрудников

Определите возможную причинно-следственную связь между глобальной корпоративной эффективностью и ваше оценкой социально-психологического климата.

Контекст.

Небольшая консалтинговая фирма, существующая на рынке более 25 лет и предоставляющая своим клиентам, в основном малому бизнесу, услуги по бухучету и финансовым и юридическим услугам. Кризис 2008-2009 сильно пошатнул ее положение: так как 90% постоянных клиентов представляют собой малый бизнес, преимущественно в удаленных от городской черты зонах (около 5000 индивидуальных предпринимателей и юр. лиц), и именно эта категория наиболее пострадала от кризисных проявлений в экономики, их доходы значительно сократились(см. таблица 1 и 2).

 

 

Таблица 1Динамика экономической деятельности «Vesta» 2009-2009-2010-2011

Год / тысруб	2009 1/10/2008-31/12/2009 (sur 15 mois)	2010 1/01/2010-31/12/2010 (sur 12 mois)	2011 1/01/2011-31/12/2011 (sur 12 mois)	N-1
Услуги	158000	125700	132080	5%
Другое	4560	1760	2060	17%
Субсидии	7780	8240	5920	-28%
Общий доход от основной хоз. деятельности	170340	135700	140060	3,2%
Расходы на персонал	98600	99900	104580	5%
Общие расходы по основной хоз. деятельности	169580	137740	140600	2%
Прибыль от основной хоз. деятельности	760	-2020	-560	30%
Собственный капитал	37760	34720	32660	-6%
Долги	63220	37400000	82700	12%
Rоэффициент обеспеченности собственными средствами		47%	39%	-16%

 

Таблица 2 Показатели по клиентам, для которых были реализованы проекты-заказы
	Кол-во контрактов по косалтингу	Средняя выручка клиентов с суммой контракта меньше или равной 20 000 руб. (кол-во контрактов)	Средняя выручка клиентов с суммой контракта 20000- 40000 руб. (кол-во контрактов)	Средняя выручка клиентов с суммой контракта равной или больше 40000 руб. (кол-во контрактов)
2007	447	1 300 000(126)	4 000 000 (131)	11 000 000(188)
2008	391	880 400 (93)	3 240 000 (109)	12 400 000(188)
2009	285	762 200 (78)	2 200 000 (74)	7 600 000(130)
2010	307	1 150 200 (113)	1 370 000 (49)	8 000 000 (143)
2011	326	980 000 (98)	4 000 000(125)	6 000 000 (102)

 

 

Еще в 2000 годы для захвата новых сегментов рынка в области услуг «Vesta» произвела значительные изменения в своей политике с целью развития консалтинговых услуг для своей постоянной клиентуры по бухучету. В результате все штатные бухгалтера прошли необходимое обучение для более агрессивной работы с предпринимателями, так как теперь именно вменялась роль производить первичное консультирование по экономическим и юридическим вопросам с целью выявления проблем в бизнесе (анкетирование, интервью, переговоры, телефонные звонки с целью продажи новых продуктов). Как только выявлялась реальная проблема, бухгалтер-консультант должен был обращаться за дополнительной помощью к штатным консультантам по финансово-экономическим и юридическим вопросам (ресурс). При этом вклад того или иного «ресурса» в реализацию проекта или поиск решения для клиента никак не оценивается – в отчетности отображается только суммарное количество часов за отчетный период без привязки к конкретному клиенту, клиент привязан только к бухгалтеру-консультанту. Новая политика направлена прежде всего на развитие поливалентности сотрудников за счет работы в паре с более компетентным сотрудником. При этом каждый из сотрудников сам определял в какой степени ему развивать новые компетенции, руководство не оказывало особого давления в этой сфере, но недвусмысленно приветствовало тех, кто брался за новые виды работ и, значит, - брал на себя все большую ответственность. Для поощрения была введена довольна сложная система премирования, состоящая из коллективной и индивидуальной части, но из-за плохой коммуникации и проблем внутри рабочих коллективов, эта системе просуществовала только год и была заменена на более простую (но не всегда и не для всех более понятную) (см. таблица 3). Из таблицы видно, что основным индивидуальным показателем профессиональной активности является проведенное время для реализации различных работ для клиента, при этом, то каким образом эти показатели соотносятся с экономическими результатами сотрудников, нет однозначной информации ни для самих сотрудников, ни для первичной профсоюзной организации. В таблице указаны крестиком те показатели, которые берутся в расчет для той или иной квалификации.

 

Таблица 3. Показатели профессиональной активности 2003 – 2012
	Бухучет	X	X	X
Экономический результат
Размер выручки	X	X
Маркетинговые показатели
Количество новых и продленных контрактов по бухучету	X	X
Таблица 4 Результаты профессиональной активности согласно показателем времени и количества Проектов и др. видов работ 2010 Кол-во работ (встреч, шт.) Кол-во анкет Общее кол-во: Анкетирование + сопровождение Общее кол-во: Проекты-задачи   Шт. Часы Шт. Часы Шт. Часы Анкетирование клиентов (маркетинг) 359 359 804,5 359 804,5     Сопровождение 1508     2149 5382,5     Реализация проекта-задачи 120         120 2483,5 2914 2368 12739 498 7186,5     Несмотря на свое несовершенство, система премирования не вызывала серьезных проблем пока фирма имела успех на рынке. Но, начиная с 2005, экономические показатели ухудшаются, лучшие сотрудники уходят, количество новых клиентов стремительно падает, особенно плачевные экономические показатели по проектным работам – в основном мелкие контракты со старыми клиентами. Обучения сотрудников внешнимитренирами почти не осуществляется, - только за счет внутренних консультаций. В результате фирма потеряла части своих наиболее компетентных сотрудников в течение пяти лет. (табл.5)        Таблица 5 Динамика движения персонала Год Бухгалтера эксперты Бухгалтера-консультанты 1 Бухгалтера-консультанты 2 Консультанты «ресурсы» Менеджеры Ассистенты Помощники руководства Руководство 2005 8 24 56 12 5 9 18 5 2006 7 24 57 11 4 9 16 5 2007 8 21 56 8 4 9 15 5 2008 6 24 54 8 5 9 15 5 2009 8 26 51 9 5 9 12 3 2010 6 27 49 11 4 9 14 3 Общее кол-во чел.: 123 (2010)   Консалтинговая фирма «Vesta» Задание