Лекция 1 Введение в реинжиниринг бизнес-процессов

Теория

Лекция 1 Введение в реинжиниринг бизнес-процессов

В мире, где постоянны только перемены, существует необходимость в инструментах и методах, могущих помочь организациям стать более эффективными. В мире конкуренции существует потребность найти пути, чтобы стать первыми или догнать остальных, пока еще не слишком поздно. А для этого требуются механизмы, которые могут упростить слишком сложные вещи.

Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) — несомненно, мощное средство, используемое для этих целей, поэтому несмотря на его младенческий возраст как метода управления интерес, проявляемый к нему, огромен.

Невозможно отрицать тот факт, что постоянное улучшение (в любом виде) — это жизненная философия любой организации сегодня, если она хочет выжить и успешно функционировать в среднем, не говоря уже о долгосрочном, периоде. В самом деле, это уже общеизвестная истина, трюизм. Важно отметить, что эту ситуацию породила изменяющаяся природа мира вокруг нас и что изменения происходят не как-то линейно с одной скоростью, а нарастают по экспоненте.

Как консультанты, чья работа включает в себя периодические посещения клиентов, мы помним, что всего несколько лет назад было возможно вернуться в компанию и продолжить работу с того места, где она была остановлена месяц или даже два назад. Сегодня все не так. Гарольд Вильсон (Harold Wilson), британский премьер-министр в 1960-е годы, как-то сказал:

"Неделя — большой срок в политике". Неделя — большой срок в жизни многих наших организаций сегодня: меняется структура, кто-то получает продвижение по службе или увольняется, конкурент делает нечто очень умное или очень глупое, на что требуется немедленный ответ, и так далее. Менеджеры, которые находятся в начале своей карьеры, должны помнить о том, что стоять на месте в меняющемся мире на самом деле означает отставать и близорукое сохранение статус кво — возможно самая опасная позиция из всех.

В этих обстоятельствах не всегда возможно удержаться на плаву, проводя незначительные улучшения в происходящих сегодня процессах. Процессы могут стать непригодными к употреблению точно так же, как консервы, часто с пугающей скоростью, и если это случается, нет смысла налаживать или улучшать их; лучше начать с самого начала и создать что-то новое, адекватное ситуации.

РБП — это инструмент, специально разработанный, чтобы помочь в обстоятельствах, требующих масштабных изменений, обеспечить которые используемые схемы улучшения процессов не в состоянии. Это не означает, что РБП заменяет собой непрерывные улучшения, ничего подобного. Если вы провели реинжиниринг некоторого процесса, то далее потребуются методы непрерывного улучшения (continuous improvement), носящие технологический характер, которые нужно применять, дабы не проиграть в будущем.

Лекция 3 Корни РБП

Реинжиниринг бизнес-процессов берет свое начало, как это общепризнанно, в двух статьях, написанных в 1990 году Хаммером (Hammer) и Давенпортом и Шортом (Davenport and Short). Тем не менее, хотя самому термину РБП всего только несколько лет, многие из теорий, на которых он базируется, намного старше.

Десятилетиями менеджеров учили, как это описано у Дракера (Drucker), что существует разница между производительностью (efficiency) и эффективностью (effectiveness). Производительность означает "делать что-то как следует", тогда как эффективность — "делать что следует". Мы часто стараемся сконцентрироваться на том, чтобы стать все более и более производительными, не понимая, что тратим большую часть своего времени на ненужные вещи. Так, в компаниях многие люди тратят большую часть своей трудовой жизни на то, чтобы на выходе получить какой-либо продукт, точный по форме, вовремя и хорошо оформленный и так далее; но, к сожалению, часто этот продукт либо не является необходимым, либо не используется людьми, для которых он предназначался.

В 1980-х гг. во многих организациях была внедрена система Всеобщего качества (Total Quality). Основные связи между этой системой и РБП подробно рассматриваются далее в этой главе, но именно эта система подвела нас к идее управления процессами. Многие методы системы Всеобщего качества заставляют нас по-новому посмотреть на работу, которую мы делаем, и на цели, для которых мы ее делаем, и эти методы дают нам ценную информацию для управления бизнес-процессами (Business Process Management, BPM). Такие методы, как метод анализа процессов (Method for Analyzing Processes, MAP), внутрифирменная оценка деятельности (In-Department Evaluation of Activity, IDEA), анализ восприятия процессов (Process Perception Analysis, PPA) использовались более десяти лет, как, например. Управление качеством процессов (Process Quality Management, PQM), суть которого подробно описана в гл. 6, поскольку оно играет важную роль в любом масштабном проекте по реинжинирингу бизнес-процессов.

Можно многое сделать ради достижения совершенства; в этом нет сомнения. Равным образом существует много проблем, вопросов и возможностей, которые можно не заметить (как это слишком часто бывает), если сосредоточиться только на этом. Поражает объем, на который можно упростить рабочие процессы, если подойти к ним с позиций BPR. Обнаруживаются операции, которые когда-то казались, и, возможно, были логичными и полезными, но по каким-то причинам сегодня не нужны.

Основное, что дает нам РБП, если его применять правильно, — это способ достичь тех целей, которые долгое время считались теоретически достижимыми, но на деле у большинства организаций не доставало ни технологий, ни мужества использовать их. Тот интерес, который существует вокруг РБП сегодня, вытекает главным образом из утверждений, провозглашающих его способом достижения большей выгоды, и это в самом деле является назначением метода — достижение выгоды как с точки зрения лучшего удовлетворения заказчиков, так и с точки зрения улучшения результатов работы компании.

Тема 1 План разработки ИС предприятия

Методика выполнения учебного задания основана на опыте ряда успешных проектов внедрения КИС Navision и Axapta.

Практическое задание позволяет изучить состав, содержание и процедуры формирования основных документов, которые создаются в процессе типового проектирования ИС (см. раздел "Организация разработки ИС"), приобрести навыки разработки диаграмм бизнес-процессов на основе их вербального описания, которое получается в результате обследования деятельности предприятий.

В процессе выполнения практического задания проводится анализ и оформление результатов обследования деятельности гипотетического предприятия "МЕД", и на его основе разрабатываются документы, необходимые для настройки типовой ИС.

По итогам проведения обследования обычно формируются следующие документы:

1. Предварительная информация

2. Видение выполнения проекта и границы проекта.

3. Отчет об обследовании.

Предварительная информация

Предполагается, что в начале обследования проведен предварительный сбор информации о компании, по итогам которого получены следующие данные:

Краткая информация о компании (профиль клиента).

Цели проекта.

Подразделения и пользователи системы.

На основе предварительной информации сформировано и согласовано с заказчиком общее представление о проекте:

Видение выполнения проекта и границы проекта - документ, который кратко описывает, в каких подразделениях и в какой функциональности будет внедряться ИС.

Затем выполняется детальное обследование предприятия, результаты которого оформляются в виде отдельного документа - отчета об обследовании.

Отчет об обследовании содержит следующие разделы:

1. Анализ существующего уровня автоматизации.

Составляется список программного обеспечения, используемого в компании, и приводятся данные об использовании этих пакетов в каждом из подразделений организации.

2. Общие требования к ИС

Формулируются общие требования к функциональности разрабатываемой системы.

3. Формы документов

Устанавливается перечень и структура документов, которые должны формироваться системой.

4. Описание системы учета

Описание системы учета включает в себя следующие документы:

А)Учетная политика компании

Б)План счетов и используемых аналитик

В)Список типовых хозяйственных операций и их отражение в проводках

5. Описание справочников

По каждому справочнику, проектируемому в системе, дается описание необходимой иерархической структуры.

6. Организационная диаграмма

Организационная диаграмма используется для отражения организационной структуры подразделений предприятия и их зон ответственности.

7. Описание состава автоматизируемых бизнес-процессов

Все бизнес-процессы компании должны быть перечислены в общем списке и каждый должен иметь свой уникальный номер.

8. Диаграммы прецедентов

Для выделения автоматизируемых бизнес-процессов и их основных исполнителей используются диаграммы прецедентов.

9. Физическая диаграмма

Физическая диаграмма служит для того, чтобы описать взаимодействие организации на верхнем уровне с внешними контрагентами.

10. Описания бизнес-процессов (книга бизнес-процессов).

Далее в отчет об обследовании включается книга бизнес-процессов, содержащая подробное описание автоматизируемых бизнес-процессов. Модели бизнес-процессов позволяют выделить отдельные операции, выполнение которых должно поддерживаться разрабатываемой ИС.

На последнем этапе осуществляется отображение модели предметной области на функциональность типовой системы - выбираются модули системы для поддержки выделенных операций, определяются особенности их настройки, выявляется необходимость разработки дополнительных программных элементов. (Недостатки)

Тема 2 Предварительная информация предприятия оптовой торговли лекарственными препаратами

2.1 Краткая информация о компании "МЕД"

Компания - дистрибьютор "МЕД" закупает медицинские препараты отечественных и зарубежных производителей и реализует их через собственную дистрибьюторскую сеть и сеть аптек. Компания осуществляет доставку товаров как собственным транспортом, так и с помощью услуг сторонних организаций.

Основные бизнес-процессы компании - закупки, складирование запасов, продажи, взаиморасчеты с поставщиками и клиентами.

Уровень конкуренции для компании в последнее время возрос, так как на рынок вышли два новых конкурента, к которым перешла часть клиентов и ряд наиболее квалифицированных сотрудников ЗАО "МЕД". ЗАО "МЕД" имеет два филиала - в Курске и Санкт-Петербурге. Каждый филиал функционирует как самостоятельное юридическое лицо, являясь полностью принадлежащей ЗАО "МЕД" дочерней компанией.

По предварительным планам, Компания намерена открыть также дочернее предприятие для организации производства в непосредственной близости к своим заказчикам.

Адреса и телефоны

Москва, К-123 Центральная улица, д. 20, стр. 7, офис 709

Телефон: (095) 345-6789, факс: (095) 345-9876

Контактные лица

Борис Нефедьев - Генеральный директор

Дмитрий Кононов - Исполнительный директор

Артур Иванченко - Директор по маркетингу

Сотрудники

На момент проведения Диагностики штат компании составляет 110 сотрудников.

Основными целями проекта автоматизации компании "МЕД" являются:

Разработка и внедрение комплексной автоматизированной системы поддержки логистических процессов компании.

Повышение эффективности работы всех подразделений компании и обеспечение ведения учета в единой информационной системе.

Примеры форм отчетных документов в MS Excel

Отчет о дебиторской задолженности

Регистрационный номер

Клиент

Договор

Дата договора

Сумма по договору

Сумма задолженности

Ожидаемый срок платежа

Комментарий

Итого

Отчет о кредиторской задолженности

Информация о материалах/комплектующих, услугах, работах

Поставщик

№ договора

Сумма по договору

Срок оплаты по договору

Дата оплаты

Сумма задолженности

Комментарий

 

Отчет о требуемых закупках
Инвентарный код	Название материала/товара	Ед. измерения	Требуется закупить	Предыдущая дата приобретения
				Название поставщика	Дата последнего приобретения	Стоимость приобретения

Теория

Лекция 1 Введение в реинжиниринг бизнес-процессов

В мире, где постоянны только перемены, существует необходимость в инструментах и методах, могущих помочь организациям стать более эффективными. В мире конкуренции существует потребность найти пути, чтобы стать первыми или догнать остальных, пока еще не слишком поздно. А для этого требуются механизмы, которые могут упростить слишком сложные вещи.

Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) — несомненно, мощное средство, используемое для этих целей, поэтому несмотря на его младенческий возраст как метода управления интерес, проявляемый к нему, огромен.

Невозможно отрицать тот факт, что постоянное улучшение (в любом виде) — это жизненная философия любой организации сегодня, если она хочет выжить и успешно функционировать в среднем, не говоря уже о долгосрочном, периоде. В самом деле, это уже общеизвестная истина, трюизм. Важно отметить, что эту ситуацию породила изменяющаяся природа мира вокруг нас и что изменения происходят не как-то линейно с одной скоростью, а нарастают по экспоненте.

Как консультанты, чья работа включает в себя периодические посещения клиентов, мы помним, что всего несколько лет назад было возможно вернуться в компанию и продолжить работу с того места, где она была остановлена месяц или даже два назад. Сегодня все не так. Гарольд Вильсон (Harold Wilson), британский премьер-министр в 1960-е годы, как-то сказал:

"Неделя — большой срок в политике". Неделя — большой срок в жизни многих наших организаций сегодня: меняется структура, кто-то получает продвижение по службе или увольняется, конкурент делает нечто очень умное или очень глупое, на что требуется немедленный ответ, и так далее. Менеджеры, которые находятся в начале своей карьеры, должны помнить о том, что стоять на месте в меняющемся мире на самом деле означает отставать и близорукое сохранение статус кво — возможно самая опасная позиция из всех.

В этих обстоятельствах не всегда возможно удержаться на плаву, проводя незначительные улучшения в происходящих сегодня процессах. Процессы могут стать непригодными к употреблению точно так же, как консервы, часто с пугающей скоростью, и если это случается, нет смысла налаживать или улучшать их; лучше начать с самого начала и создать что-то новое, адекватное ситуации.

РБП — это инструмент, специально разработанный, чтобы помочь в обстоятельствах, требующих масштабных изменений, обеспечить которые используемые схемы улучшения процессов не в состоянии. Это не означает, что РБП заменяет собой непрерывные улучшения, ничего подобного. Если вы провели реинжиниринг некоторого процесса, то далее потребуются методы непрерывного улучшения (continuous improvement), носящие технологический характер, которые нужно применять, дабы не проиграть в будущем.